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1、海爾成功因素之人力管理在影片中，我們可了解到，海爾之所以成功的因素主要在於海爾基因 （註一），也就是日本人所稱的 OEC 管理，又稱斜坡球理論（註二），而片中令我印象最深刻的即是其對於人事管理的機制。海爾以賽馬的方式使其員工將面對的壓力轉換為動力，來避免內部職工的惰性。此外海爾也非常用心地從事職工的改造，即使是最細微的部份也不容忽視，諸如不准隨地大小便、走路靠右行徑等。工作的分工也很細緻，各項物品皆貼有標籤，並由專人負責、專人檢查，以便在出問題時可以快速找出負責人，確實掌握問題之源頭，並加以改進，以免重蹈覆轍，如此一來，產品品質服務可確保，用以滿足消費者導向的社會，並可使職工監守自我崗位，一刻
2、都不敢鬆懈。OEC 是職工本身就可了解的管理方式，職工可知道自己的職責所在，並藉由 OEC 看板來監看 OEC 的落實與否，隨時檢查、填寫，形成人人都管事；事事有人管的型態。另外還設置 3E 卡，記錄職工工資、產量與點數，並實施配套獎懲制度，給予職工實質的激勵。此外倡導人際關係三公原則 (1)公開 (2)公正 (3)公平，使制度能貫徹、透明，職工才不會無所適從。而工作職位不同，工作程序自然有所差異，也會有難易之分，但張瑞敏卻強調每個職工的重要性，要求員工不能忽視自己扮演的角色，因為他相信： 把簡單的事做千百遍就是不簡單；把容易的事做到好就是不容易。 ，所以海爾強調人人是人才，每個職工的工作都是
3、對企業有貢獻的，這種觀念最終可激發職工自覺、主動發揮積極性和創新性，開始有“經營自我”的創新空間。而由於每個職工對企業而言都是不可或缺的，並各自有其負責的項目，因此有了胸牌、企業文化牌的產生，並以表掦與批評來實踐思考、行動的觀念準則，這種建立激勵機制與淘汰機制相結合 、動力機制與壓力機制雙管其下的管理模式，確保了OEC 落實到位。且利用壓力動力能力將各項工作按照高起點、高要求、高標準、高質量、高效率推進的行政管理流程，更是促使海爾成功的主要因素之一。另外為了保持動態平衡，採取了 80/20 原則（註三），並發行海爾人報來批評不稱職的幹部，因其責任較重大，需時時予以警惕。而在斜坡理論中，促使企業
4、下滑的惰性尚有外部市場的競爭壓力，而海爾則以高品質來做為競爭的策略即沒有“次品”的概念，不良品一律銷毀，使消費者能安心使用海爾的產品，長期可增加消費者的信心及忠誠度，進而維持或擴充其市場佔有率。反觀我國台商至大陸投資，對員工虐待苛刻的事件時有所聞，根據中國教育部十月份公布的調查顯示，大陸大學生最想去的前三十家企業中，沒有任何一家台灣企業，顯示台商在大陸早已魅力盡失，此外台商在大陸雇員的眼中，不但不是最好的外企，甚至還比不上多數大陸本土企業，但很早就到大陸設廠的台商卻沒有看到這種變化，還在人力管理上搞五十年不變的政策，甚至時常抬出台灣民族主義來威嚇，糟蹋台商與台灣的形象，而在台辦系統和地方政府的
5、強大壓力下，台商虐待勞工新聞卻只占實際情況 1%。台商至大陸投資以來都自認為在各方面佔盡優勢 ，從未考慮 50 牛來諸多環境的變遷，加上大陸勞力取之不盡 、用之不竭的情況下，對於人事的管理及對“質”的控制都未曾加以重視。而在大陸經濟成長三級跳及加入 WTO 之後的發展下，若台商再不改善對人事管理的態度，總有一天會被大陸本土企業或其他外商所取代，並漸漸地為時代所洮汰。所以現階段台商應以尊重員工為第一要務，因為唯有尊重員工，員工才會尊重客人，高階主管更應以身作則，嚴以律己，寬以待人。而給員工創造成才環境十分重要。環境中的首要因素是要使員工具有成就感，就是協助員工選擇好正確的方向，把員工推向最前沿的
6、風口浪尖上，迫使他們發揮創造力，找到異乎尋常的新領域 ，充分展示他們的才華 。再者是要營造一個團結、和諧、平等的工作氛圍。最後是要給予員工較高的物質待遇，在信息社會中，才創造財， 財支持才，要實現 才與財的良好循環。在人事管理方面，強 調服從和紀律或許是打勝仗的關鍵，在某一個發展階段是必要的，但都是暫時的，因為企業經營活動的目的和本身的特點與內在的運行規律決定了它必須集中精力時刻面對市場的變化，為其自身的生存與發展而竭盡全力，否則它將被市場所淘汰，舉例而言，除了人事管理外，台商尚須注意產品品質控制 ，在消費者導向的趨勢下，若產品無法滿足顧客的需求，則客源會漸漸地喪失，加上沒有吸引員工的魅力，台
7、商在大陸的生存機會就更小了。往後台商若能吸收他人成功的經驗，借鑑他人失敗的教訓，相信在不久的將來，台商企業在大陸就能蓬勃發展。註一OEC 管理可分為三部分（一體三面、相輔相成）1. 目標系統最主要、最高猶如杯子上的杯蓋。2. 日清控制系統即“日清日畢，日清日高”的管理模式，把每天的工作細化、量化，每天的工作每天完成，每天工作要清理並要每天有所提高猶如杯子本身。3. 有效激勵機制猶如杯底。註二斜坡球理論這就是企業在市場上所處的位置，如同斜坡上的小球，受到來自內部職工惰性和外部市場競爭而成的壓力，如果沒有止動力，小球就會下滑，這個止動力就是海爾的 OEC 管理。註三80/20 原則20%20%的員
8、工負有 80%的責任80%80%保持動態平衡80%的員工負有 20%的責任20%出师表两汉：诸葛亮先帝创业未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此诚危急存亡之秋也。然侍卫之臣不懈于内，忠志之士忘身于外者，盖追先帝之殊遇，欲报之于陛下也。诚宜开张圣听，以光先帝遗德，恢弘志士之气，不宜妄自菲薄，引喻失义，以塞忠谏之路也。宫中府中，俱为一体；陟罚臧否，不宜异同。若有作奸犯科及为忠善者，宜付有司论其刑赏，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使内外异法也。侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等，此皆良实，志虑忠纯，是以先帝简拔以遗陛下：愚以为宫中之事，事无大小，悉以咨之，然后施行，必能裨补阙漏，有所广益。将军向宠，性行
9、淑均，晓畅军事，试用于昔日，先帝称之曰 “能”，是以众议举宠为督：愚以为营中之事，悉以咨之，必能使行阵和睦，优劣得所。亲贤臣，远小人，此先汉所以兴隆也；亲小人，远贤臣，此后汉所以倾颓也。先帝在时，每与臣论此事，未尝不叹息痛恨于桓、灵也。侍中、尚书、长史、参军，此悉贞良死节之臣，愿陛下亲之、信之，则汉室之隆，可计日而待也 。臣本布衣，躬耕于南阳，苟全性命于乱世，不求闻达于诸侯。先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顾臣于草庐之中，咨臣以当世之事，由是感激，遂许先帝以驱驰。后值倾覆，受任于败军之际，奉命于危难之间，尔来二十有一年矣。先帝知臣谨慎，故临崩寄臣以大事也。受命以来，夙夜忧叹，恐托付不效，以伤先帝之明；故五月渡泸，深入不毛。今南方已定，兵甲已足，当奖率三军，北定中原，庶竭驽钝，攘除奸凶，兴复汉室，还于旧都。此臣所以报先帝而忠陛下之职分也。至于斟酌损益，进尽忠言，则攸之、祎、允之任也。愿陛下托臣以讨贼兴复之效 ，不效，则治臣之罪，以告先帝之灵。若无兴德之言，则责攸之、祎、允等之慢，以彰其咎；陛下亦宜自谋，以咨诹善道，察纳雅言，深追先帝遗诏。臣不胜受恩感激。今当远离，临表涕零，不知所言。
