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1、管理咨询项目失败的10大原因分析（1）文/王瑞刚 君成咨询高级咨询师前言：国内咨询行业发展已逾30年，30 年间，咨询行业从无到有、从零星几家到千家争鸣，从单一领 域到百花齐放，为推动国内企业能力提升做出了很大的贡献。但是，咨询行业作为我国的一个新兴行业，她的发展就是建立在一个幼稚的基础之上，无论是行 业规范性、从业人员资格管理，还是具体到项目操作流程上，都有待进一步规范和成熟。伴随这种现 状，国内企业与咨询机构合作过程中，也出现了许多不尽如人意的情况，甚至失败案例层出不穷，企 业对咨询公司的印象，也因为一少部分滥竽充数的咨询机构的所作所为而受到损害。管理咨询行业形象需要重塑，社会需要一大批真
2、正具有责任感和雄厚咨询实力的咨询机构，中国 的管理咨询市场需要快一点走向成熟！青岛君成伟业管理咨询有限公司（简称君成咨询），持续关注管理咨询行业健康状况，并陆续推 出行业见解和观点，为管理咨询行业的健康发展献计献策，本文将陆续阐述国内企业管理咨询项目失 败的 10 大原因分析。导致国内企业管理咨询项目失败的第一大原因：项目定位失败拿着头疼当脚医一、项目失败表象：管理咨询方案设计不能解决企业难题，企业问题未见好转二、失败原因：对项目定位失败，拿着头疼当脚医三、产生这种失败的原因 之所以导致管理咨询课题定位失败，原因主要有两个，一个是能力问题，一个是态度问题。1）能力问题导致项目定位失败企业在遇到
3、问题时，往往由于“只缘身在此山中”的原因，不能正确的寻找导致问题的原因，企 业在寻找管理咨询公司时，会先入为主的将自身认为的问题反馈给咨询机构，如果不幸遇到能力不足 的咨询师，则容易将管理咨询项目进行错误的定位，从而导致项目从一开始就南辕北辙。2）如果说能力原因导致定位失败还有情可原，那态度问题就不可原谅了。咨询公司在与企业进 行项目沟通前期，多半会对客户问题进行前期诊断并提供项目建议书，在前期诊断阶段，部分企业明 明发现导致企业现状的原因与企业提供的咨询课题不相符，但是小部分管理咨询公司出于对“项目成 交”的渴望，担心丢失将要到手的“订单”，或者希望引导客户将咨询课题范围扩大化，从而追求尽
4、量大成交额，会迎合客户的想法，而明知故犯的对管理咨询课题进行错误定位。四、项目定位失败案例分享笔者曾经亲身经历过这样一家企业，该企业为华东地区一家外资塑料制品企业，为国内著名家电 企业（海尔、海信等）提供注塑件，经过前期的访谈和调研，发现该企业当时存在的主要问题为：1、企业执行能力弱。2、中层管理干部工作热情不高，凝聚力低。3、企业员工流失严重，老员工不留恋企业，新员工胜任速度慢，加上“招工难”，导致企业产能 下降。4、各部门、分公司之前会出现扯皮现象，有责任相互推诿。5、上到公司中层干部和各职能岗位，人浮于事，得过且过；下到一线操作员工，工作没有热情， 队伍懒散。接触伊始，企业就明确提出了实
5、施绩效管理的想法，指望通过建立一套绩效管理体系来改变目前 的松散局面，并希望通过咨询机构来帮助设计方案和辅导推动。但是经过咨询团队研讨后，君成咨询 认为目前企业导致执行力不强的首要原因是缺乏有效的激励机制，企业应该首先要解决的是建立高激 励性和公平性兼顾的薪酬激励制度，从而克服如下弊病：1、生产一线工人实行统一岗位工资，优秀成员与落后员工工资没有差距。2、收入与个体努力程度无关，干好干坏一个样，自我公平缺失。3、后勤管理类岗位工资基本按照进厂时间调整，且基本采用固定工资结构，缺乏激励性。4、工艺和技术类岗位拿系数工资，系数工资主要取决于生产工厂的月产值，自己的工作业绩对 工资没有影响，约等于吃
6、大锅饭。5、企业缺乏对中高级管理人员的有效地激励措施，干部不思进取，得过且过。6、企业缺乏薪资晋升调整机制，多年的一线生产熟练工并不能通过增加产量而提高工资收入。我们向企业提出了首先进行薪酬激励体系革新的建议，建议企业革新现有的薪资体系，建立对外 公平、对内公平和自我公平的薪资体系，同时与建立有效的业绩评价体系相结合，激发员工的积极性， 从而提升组织执行能力。遗憾的是，我们的建议没有得到企业的认可，由于企业的薪酬制度受到新加坡集团总部的制约， 本身无权进行改革。而同时该企业负责人又没有勇气和热情同总部沟通并改变这一切，所以，企业坚 持通过绩效考核体系的设计和实施来改变现状。在沟通无效后，我们退
7、出了与该企业的合作洽谈，一家来自北京的咨询机构承接了该项目，并定 位为绩效管理咨询。两年后的今年，该企业不但没有解决当初的问题，反而使问题加剧。最后，由于没有薪酬激励体 系的配合，绩效管理体系不但无法实施和发挥作用，反而引起了更大的怨言，最后终于无疾而终。这样，一场轰轰烈烈的管理革新最终因为定位错误而以失败告终。作者简介：王瑞刚 企业管理咨询师 战略与人力资源管理研究学者 联想管理研究学者，联想控股咨询机构高级合伙人，资深咨询师，培训师； 战略与人力资源管理专家，多所知名高校客座讲师，工商管理硕士毕业(MBA ),曾在大型央企 发展研究中心任职，先后在国内最大软件企业、国内著名橡胶上市企业担任
8、高级管理职务；作为管理咨询师，主持、参与了数十家大中型企业的战略管理、人力资源、 企业文化管理咨询项目，考察过一百多家各类企业，主要研究方向为企业战略、人力资源管理、企业 执行力与干部职业化。出师表两汉：诸葛亮先帝创业未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此诚危急存亡之秋也。然侍卫之臣不懈 于内，忠志之士忘身于外者，盖追先帝之殊遇，欲报之于陛下也。诚宜开张圣听，以光先帝遗德，恢 弘志士之气，不宜妄自菲薄，引喻失义，以塞忠谏之路也。宫中府中，俱为一体；陟罚臧否，不宜异同。若有作奸犯科及为忠善者，宜付有司论其刑赏， 以昭陛下平明之理；不宜偏私，使内外异法也。侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等，此皆良实
9、，志虑忠纯，是以先帝简拔以遗陛下：愚以为 宫中之事，事无大小，悉以咨之，然后施行，必能裨补阙漏，有所广益。将军向宠，性行淑均，晓畅军事，试用于昔日，先帝称之曰能”是以众议举宠为督：愚以 为营中之事，悉以咨之，必能使行阵和睦，优劣得所。亲贤臣，远小人，此先汉所以兴隆也；亲小人，远贤臣，此后汉所以倾颓也。先帝在时，每 与臣论此事，未尝不叹息痛恨于桓、灵也。侍中、尚书、长史、参军，此悉贞良死节之臣，愿陛下亲 之、信之，则汉室之隆，可计日而待也，。臣本布衣，躬耕于南阳，苟全性命于乱世，不求闻达于诸侯。先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈， 三顾臣于草庐之中，咨臣以当世之事，由是感激，遂许先帝以驱驰。后值倾覆，受任于败军之际，奉 命于危难之间，尔来二十有一年矣。先帝知臣谨慎，故临崩寄臣以大事也。受命以来，夙夜忧叹，恐托付不效，以伤先帝之明； 故五月渡泸，深入不毛。今南方已定，兵甲已足，当奖率三军，北定中原，庶竭驽钝，攘除奸凶，兴 复汉室，还于旧都。此臣所以报先帝而忠陛下之职分也。至于斟酌损益，进尽忠言，则攸之、祎、允 之任也。愿陛下托臣以讨贼兴复之效，不效，则治臣之罪，以告先帝之灵。若无兴德之言，则责攸之、 祎、允等之慢，以彰其咎；陛下亦宜自谋，以咨诹善道，察纳雅言，深追先帝遗诏。臣不胜受恩感激。今当远离，临表涕零，不知所言。
