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1、公司管理费用的精细化管理办法【引言】公司管理费用的控制是企业经营管理过程中非常重要的一环。无论什么行业，从起步期到成熟期，都会 经历管理费用管控方式的多次变革。在行业起步期，市场上同类企业较少，企业利润率也较高，而管理费用 相较于成本对企业的利润影响较小，管理者往往采取粗放式的管理策略，只要利润仍然可观，对管理费用的 控制就不需过多关注，常常大手一挥拍个数随意花，各类的报销需求都基本同意。而随着行业内竞争者的加 入，产品价格趋向于下降、成本趋于上升，而利润率随之下降，此时行业逐渐进入成熟期，行业内企业的竞 争日益加剧。而此时不起眼的管理费用，越来越受管理层的关注，因为它对利润的影响越来越重要，
2、企业要 想持续健康得生存，就必须控制管理费用。管理费用的控制并非一件易事，因为管理费用不像成本直接跟产品挂钩，也不像销售费用可以跟销售 额、销售量挂钩，还往往出现很多之前没有见过的各式各样的新的费项，算不上成本、销售费用、财务费用 的都往里塞。而管理费用控制过于放松会降低公司利润率，控制过于严格又会影响正常业务的运行，寻找一 个持续运行、动态跟踪的管理费用管控体系显得尤为重要。本文从管理费用的预算管控、过程管控、动态跟 踪、奖惩机制四个方面，提供一个管理费用的精细化管理思路，力图打造一个持续有效的管理费用管控体 系。这四个方面并非独立割裂，而是一个完整、持续的循环。预算管控是起点，在预算管控的
3、前提下，对管 理费用的过程发生进行制度、标准的控制，然后去动态跟踪分析费用的预算执行情况、制度标准执行情况， 奖惩机制挂钩动态分析结果，进而影响下一周期的预算制定（如图）。一、预算管控1. 明确管控职责管理费用的管控不是一个部门的事情，而是需要多个部门的相互协作。通常，按照“谁受益谁承担”的原则进行管理归口划分，如果费用经办与受益对象不同，需要事先沟通确认，便于员工对日常管理活动中的费用项目及权责归口有清晰的认知。通常的归口管控职责如下：1）财务部门：各层级的财务管理部门是费用的统筹管理部门，主要负责制定总体管控方案、预算编制 计划，并负责费用预算及执行的审核、监控、统计分析，具体包括：制定费
4、用总体管控方案，并 统筹各归口部门出具各费用科目的管控标准、管控限额；依据各归口部门核准的费用标准、管控 限额，对日常的费用支出实施审核及管控；每月对费用的支出进行统计、分析，并将统计结果反 馈各归口部门进行检讨。2）人力资源部：归口管理人员的薪资福利、社保、招聘、培训费；3）行政管理部：归口管理公司资产购置、办公场所、开办、文体活动、会议、公司车辆等相关费用；4）各职能部门（人力、财务、行政、运营、生产等）：为部门控制费用（差旅、对外招待、部门团建） 及经办的部门专项费用的归口部门，负责建立部门内部的管控台账，进行费用预算的报送、审核、 控制、分析及提供考核依据等。2. 明确各项费用的管控方
5、式及费用标准在预算编制之前，首先要厘清费用科目及管控方式、管控标准。该项工作由财务统筹，归口部门主 责。各归口部门根据各项费用在实际业务中的具体管控情况，对归口管理范围内的费用清晰归类费用科 目，并对每项费用科目包含的费用内容、费用标准进行项目说明。其目的一是为了指导下级部门准确编 制各科目的预算，二是用于费用执行过程中的审核标准。如果是多种业务范围的控股集团，还需要对每 类业务的各项费用标准分别制定。1）费用科目分级：可以根据费用归口部门或管控方式划分一级科目，根据详细的费用事项划分二级 科目，如果有更细的分类需要，可以增加三级、四级科目等；2）费用说明：详细列举该科目包含的费用内容，不在此
6、范围内的费用，明确说明不允许在此科目预 算、报销。尽量减少敞口的说明，如果确实难以明确列举的，也需说明什么类的费用须一事一议提 前审批后方可预算、报销；3）管控方式：一般可分为总额控制、人均控制、事项控制。总额控制即为核定的固定总数，可以根据 费率、历史发生对比、行业发生对比等进行核定；人均控制为随着人员的增加而增加，有多少人就 编制多少费用；事项控制即为预计要发生的非固定事项，这些事项具有不确定性，可能偶尔发生， 或者发生的量不可预计，需要根据事项的具体情况沟通其发生的合理性，从而核定预算；4）费用标准：费用标准应区分预算标准和执行标准，预算标准可以根据费率、人均标准或固定总额标 准设定，执
7、行标准一般需要有附加的制度标准支撑。比如差旅费，若无法较准确预估出差事项，预 算标准可以按照人均标准或费率标准粗略估算，具体的执行标准就需要明确到住宿标准、差补标准、交通标准等。职能部门执行时，需要考虑在不超过预算标准的前提下，去统筹安排出差事项，每一次的出差事项都不得超执行标准，这就是预算和执行的双重管控。费用一级科目费用二级科目归口管理部门费用说明管控方式费用标准3. 预算编制管理预算编制是实现合理规划控制公司管理费用，发挥资金最大利用效率，实现经营目标的重要环节。 财务管理部门应对预算编制管理整体规划并组织统筹。大的控股集团，可以建立预算管理委员会，由财 务部门及各归口部门的成员组成。预
8、算管理委员会应从公司总体利益出发，对历史年度的费用发生情况 梳理分析，并与同行业管理费用水平对标，找到可以提高费控水平的管理思路和策略，并落实到预算标 准及费用执行标准的调整上。管理费用预算以年度为周期编制，通常每年11-12月开始启动次年预算编制。预算管理委员会应于 预算编制前，下发预算整体控制目标及各科目的预算标准、编制模板、时间要求（若无预算管理委员会， 则由集团总部的财务管理部联合各归口部门下发）。整个预算编制过程往往需经历几轮的上报和下发。从 最底层的预算部门开始梳理需求并往上汇总一版；集团总部收到后，各归口部门对归口费用审核预算的 合理性、与下层组织沟通、并做出调整意见后下发下级组
9、织修改；下层组织修改后再从下往上汇总， 直至上报的预算完全符合业务需求、管控要求及预算标准，集团总部最终下发预算终版数。整个过程通 常持续2-3个月。二、过程管控1. 预算调剂预算管理委员会应该从期间调剂、组织间调剂、科目间调剂方面分别做出管控要求。期间调剂，需要明确预算管控的最小时间跨度，如按半年管控，那下半年预算不得调到上半年去花， 上半年预算有剩余能否滚动到下半年继续花也需要明确；按季度管控，则后面季度的预算不得调到前面 季度，但每个季度的月份之间是可以调剂的；按月管控，后面月度的预算不得调到前面去花。管控的时 间跨度越小，执行的灵活性就越低，对预算编制准确性的要求也就越高，这个需要根据
10、业务的稳定性去 判断，选择什么样的管控期间是合适的。组织间调剂，需要明确预算管控的最小组织单位，如按部门管控，那部门之间的预算不得调剂；按 项目管控，那项目之间的预算不得调剂，但项目内部各部门的预算是可以调剂的。有时候不同的预算科 目，要求的组织间调剂原则可能也不一样，如部门控制费用就按部门控制，像部门的差旅、团建等，而 像活动、会议费，可能要求是项目管控的，项目间不得调剂，但项目内部各部门是可调剂的。科目间调剂，需要明确预算管控的最小科目级别，可以是一级科目管控，也可以是二级科目管控， 或者单明细科目管控。对科目管控的要求，应该从事项的的业务属性出发，兼顾灵活性和管控强度。比 如人员直接相关
11、的费用，员工福利费、活动费、办公用品费等，这些科目之间一般是允许调剂的，只要 总额不超就可以；办公场所费、业务招待费和员工福利费之间通常是不允许调剂的，因为办公场所费相 对刚性，不能随着人员的增减即时变动，业务招待费与业务相关，和人员之间的关系也不太大。2. 费用立项对于管理费用的发生，预算是终极防线，而过程中的管控是第一道防线。过程管控有两个方面，一 是费用发生的合理性，这项费用该不该发生；二是费用发生的合规性，程序是不是完整规范，价格是不 是公允。费用立项则可以解决费用发生的合理性问题，而流程审批是解决费用发生的合规性问题。费用立项，首先需要明确哪些费用必须立项，哪些常规性的费用不用立项，
12、像员工福利、办公用品 等费用，属于日常的常规发生的，就可以不用走立项申请。明确了需要立项的费用事项之后，再针对这 些事项进行分类，确定立项的不同模板。不同类的费用立项需要的信息是不同的，如新开办公场所费立 项，需要人员数、工位数、租金价格、物业费价格、能耗价格等信息，活动事项的立项则需要会议主题、 会议内容、参会人数、用餐情况、用车情况、会议物资需求等。再就是立项的审批，可以根据不同的事 项金额，设立不同的授权，超过多大金额的事项立项，需要签批到哪一层级的管理者。管理者根据提供 的立项信息，来决策这项费用该不该发生。3. 流程审批流程审批，就是对费用发生流程的规范和审批权限的授权，包括对预算调
13、剂、立项审批、招标定标 审批、合同审批、付款审批、结算审批全流程的要求。管理者应当对事项、金额分门别类的进行授权， 每类事项，超过多大金额的什么流程批到谁。如果可以的话，应当梳理出每类流程的要求，包括业务要求、填报要求、附件要求，形成标准化的 指导手册，一来可以方便流程发起人规范操作，二来可以让审批人更轻松，也更知道从哪些方面去判断 事项的合理性、合规性。三、动态跟踪动态跟踪，需要定期对费用的预算执行情况进行分析，并对整体预算的合理性以及业务的偏差做出判断、给 出建议、并持续跟进改进情况。在动态跟踪中，应当制定一套可行的监测指标体系，可以从各归口部门的执 行率、管理费率、人均发生、人员到岗率等
14、进行月度检测，根据检测指标的异常程度来提出干预措施或调整 预算：（1）预算执行率：对各组织、各科目的预算执行率进行分析，定位执行率偏差较大的，进而了解执 行偏差的原因。若执行率偏高，要考虑偏高的合理性，不合理的需要组织进行整改，判断整改后剩余预 算是否够用；若执行率偏低，则考虑目前的预算执行节奏是否合理，是否存在大额的后续需要占用预算 的事项，若不合理，则估算出后续还需要多少的预算，剩余的预计不会发生的预算，则需要做出调减。（2）人均发生：主要用于人员直接相关的费用，根据各组织人均发生的横向、纵向比较，定位异常 情况，挖掘人均发生不合理的原因，采取相应措施进行纠正。（3）人员到岗情况：判断人员
15、到岗情况与年初计划是否出现大的偏差，若有偏差，则需重新进行人 员的规划，与人员相关的费用预算也应随之变化。（4）业务发生情况：主要用于与业务直接相关的费用（以固定费率管控的）以及按照事项编制预算 的费用，判断业务发生的需求是否发生变化，包括业绩目标是否出现大的变化，若出现变化，则应相应 调整预算。通过动态的分析跟踪及预算调整，便可以保证当前预算的准确性，让预算和业务需求始终处于相吻 合的状态。四、奖惩机制在奖惩机制里，要将费用执行与团队人员的绩效考核挂钩，加强团队对于费用控制的认知及落实， 促进目标达成。从管理矩阵上看，这包括对归口部门的考核，也包括对项目组织的考核。根据监测指标， 制定奖金包
16、计算公式，如实际管理费高于预算，则超出部分的30%从年终奖金池中扣减，70%从下年度预 算总包中扣减；若实际管理费低于预算，则低于管理费预算的部分，30%纳入年终奖金池，70%纳入下年 度的管理费用预算总包。要注意的是，整体年度的管理费用预算，应当考虑过程中的调整，根据调整之 后的预算与实际发生进行对比，即与最终的业务需求吻合的预算。如一个事项，年初编预算时预计会发 生，后来因业务需求发生变化，管理层决策不再发生，那就相应从年初预算中调减该部分预算。当然，也可以将该奖惩机制引入更短的考核周期，如半年度、季度、月度的考核。较短的考核周期， 可以避免人员流动性大的企业人员追求短期利益，但是执行起来也会少了一些灵活性。【总结】管理费用管控，要从预算管控、过程管控、动态
