《订单式生产管理和考核模式的探索与实践》由会员分享，可在线阅读，更多相关《订单式生产管理和考核模式的探索与实践（5页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、订单式生产管理和考核模式的探索与实践近年来，由于市场竞争的不断加剧，*公司面临产品低价格、高质量、短交货期和多品种、少批量生产方式的外部竞争，加上内部管理费用的增加，造成企业盈利能力较低，生产经营举步维艰。因此，如何建立市场经济条件下快速响应顾客需求的生产管理和考核模式，提高生产绩效，降低生产成本，对于提升公司的市场竞争能力和盈利水平显得尤为重要。一、建立订单式生产管理和考核模式的背景*公司的传统生产管理和考核模式，以生产为中心性质明显，在生产管理观念、管理方式和考核模式上是落后的。其主要表现：1、全公司各单位除营销部门外，其他部门大都眼睛向内，关心生产的多，关心市场的少，市场意识、服务意识淡
2、薄，适应市场变化和用户需求的能力不强；2、营销和生产脱节，造成能卖出去的产品生产不出来，不能形成效益，而生产出来的产品又销不出去，造成资金占用过高。3、生产组织结构属典型的金字塔结构，合同承揽、工艺设计、生产组织各职能设置直线化，组织层级分明，生产效率低；4、产品生产没有明确主责单位，全公司都负责但都不负责，造成互相推诿、扯皮，管理效率低下；5、生产计划由厂级生产部门进行编制，造成计划和车间生产实际脱节，计划无法顺利执行，合同兑现率低；6、经济责任制考核只考核车间产量，不考核车间利润，造成车间只抓产量，不重视成本、利润和交货期。从公司层面上无法分清哪个车间盈利、哪个车间亏损，造成无法决策。7、
3、成本核算实行按材质累计成本核算，不能直接反映单件产品的盈利水平，属于事后核算，缺少事前、事中控制。二、订单式生产管理和考核模式的主要做法（一）树立大营销理念，实施全员营销在强化专业营销的基础上，加大车间参与市场的力度，自各车间抽调一至二名管理技术人员到营销科担任兼职营销员，从报价、商务谈判、合同签订、生产组织、售后服务、用户回访等全方位参与营销。组织车间主任主动跑市场、跑订单，使车间贴近市场、感受市场，提高全员市场意识。（二）实现从以生产为中心向以销售为中心转变。坚持按营销订单组织生产，建立了营销、财务、生产联系制度。营销科根据用户订单制定销售计划，生产科根据销售计划制定月度生产作业计划，车间
4、参与订单的承揽，根据生产作业计划组织生产、按期交货。（三）建立扁平化生产组织机构，提高效率。将技术科的工艺设计职能和生产科的计划编制职能下放到车间，由车间进行工艺设计和计划编排，实现了扁平化管理，减少了中间环节。通过建立扁平化组织机构，使生产组织流程有原来的4步简化为现在的2步，大大提高了工作效率，缩短了生产时间。同时，由车间进行工艺设计和计划编排，能够充分发挥车间在工艺设计和计划编排上的主动性，使工艺和生产计划更加合理和优化，更加符合车间的实际，保证了工艺和计划的可操作性，不仅能够降低生产成本，而且提高了合同的兑现率。合同承揽工艺设计计划编制组织生产合同承揽工艺设计计划编制组织生产（传统生产
5、模式的生产流程）（订单式生产管理模式的生产流程）（四）建立以订单为基础的生产组织流程，在工序间全面引入市场运营机制。推行全面市场化，用市场手段调节内部资源流向，用市场价值衡量各个单位、各部门的工作业绩，实现全流程价值贡献的可叠加性。承接的产品投入车间生产时，由厂级生产管理部门和承揽车间签订一次订单，以合同形式明确产品的规格、数量、质量要求和完成时间，并按照产品的完成情况支付费用。对一次订单承揽车间产品生产所需原材料、毛坯、机电产品，由一次订单承揽车间按照内部优先和市场化原则，与公司内部的毛坯、材料、机电产品供应单位签订二次订单，以合同形式明确毛坯、材料、机电产品的规格、数量、质量要求、供应时间
6、，并按照供应情况支付费用。同时实施质量、工期索赔制度，实现毛坯、材料、机电产品的准时供货和高质量，减少库存，保证生产的顺利进行。通过经济手段，充分调动车间贴近市场、挖潜增效、主动承揽任务、持续降低成本的积极性，紧盯效益指标边算边干。（五）强化生产的责任主体，加强生产过程控制。明确规定一定订单承接车间是产品生产的主责单位，即谁承接订单谁负责，要求主责单位不仅对本单位的生产负责，同时要对订单的全过程生产负责，以确保产品的保质保量按期完成，减少推诿、扯皮，提高管理效率。制定了订单式生产组织管理实施方案，确立了“系统思考、超前谋划、统筹兼顾、快速行动”的生产管理理念，对计划的制定、下达、实施、总结和考
7、核做出了明确的规定。对重点项目制定网络图，实行节点控制和考核，通过调度会、调度日报、生产问题反馈单等多种形式，加强对生产中问题的监控力度。（六）实行订单成本核算，变事后核算为事前、事中控制，同时掌握单个订单的盈利能力，为生产经营决策提供依据，提高公司经济效益。订单成本核算,指以所签订的加工业务合同编号(订单编号)为成本核算对象,归集发生的零件及材料成本、标准件成本、外协件成本、加工成本、车间制造费用等成本项目，以计算订单生产成本。订单生产前，先进行订单成本预算，确定订单的盈利能力和关键控制点，有针对性地制定措施。订单生产中，按照预算落实措施，严格控制生产中的各项费用；对超出预算的，及时制定补救
8、措施。订单完成后，进行决算，对照预算找出存在的问题，分析原因，落实责任。（七）考核模式实现了向考核利润转变。发挥市场导向作用，全面实行利润为主的考核政策，按照贡献进行内部分配。三、订单式生产管理和考核模式取得的效果1、适应市场能力不断提升。自4月份实行订单式生产管理和考核模式以来，形成了贴近市场、贴近用户的运行机制，改善了业务流程，适应市场的能力和工作效率明显加快。车间积极行动，转变观念，充分利用车间技术资源，进行产品及设备的测绘、设计和转化，积极对外承揽任务。发挥技术优势和区位优势，加大现场服务力度，多次协助热线单位抢修、抢制急件，先后受到股份公司多次表扬，改善了公司的形象和信誉。2、市场化导向作用日益突出。公司产销各环节、各工序协调一致，积极应对市场变化，市场意识、质量意识、成本意识、效益意识明显增强，追求利润最大化，开拓市场、满足市场需求、提高市场竞争力成为各单位的目标和自觉行动。3、生产效率大幅提升，盈利能力显著提高。全年完成机电产品总产量21663吨，同比增长23.37%，产钢217224吨，同比增长22.39%；实现销售收入108960万元，同比增长43.74%。合同完成率由06年的75%提高到07年81.51%。07年1至3月份，*公司亏损1166万元，自今年4月份实行订单生产管理模式以来，实现扭亏增盈，4-12月份实现利润1466万元。
