腾讯干部管理

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1、腾讯管理干部管理规范1目的为规范公司管理干部晋升/任命及未胜任基层管理干部管理等流程， 明确具体要求并指导相关工作，建立干部能上能下的管理机制，以适 应公司持续发展及强化内部管理的需要，特制订本管理规范。2范围本管理规范适用于以下三个方面：2.1各级中层及基层管理干部的晋升/任命，均须符合本规范标准与 流程;高层管理干部的晋升由公司人力资源管理委员会和总办根据公 司业务战略以及相应的干部晋升标准进行逐一讨论、集体决议。2。2各级基层管理干部中未胜任人员的管理，均须符合本规范标准 与流程;中高层管理干部中未胜任人员的管理方式由公司人力资源管 理委员会根据各人实际情况进行逐一讨论、集体决议。2。3

2、管理职级需要符合腾讯组织架构与管理职级管理规范所规 定的相关标准。3定义3.1 高层管理干部：是指通过公司红头发文，正式任命的管理职级在公 司副总裁以上（含公司副总裁）级别的管理干部，包括公司副总裁、高 级副总裁、高级执行副总裁等。3.2 中层管理干部：是指通过公司红头发文，正式任命的管理职级为 助理总经理、副总经理、总经理的管理干部。3.3 基层管理干部（以下简称“基干”）:是指通过联合发文，正式任命的管理职级为副组长、组长、副总监、总监、高级总监的管理干部3.4 晋升：是指在腾讯管理干部职级体系中从低一级的管理职级提升 到新的更高的管理职级，同时赋予与新职务一致的责、权、利的过 程。中层管

3、理干部晋升指“基层管理干部一 助理总经理-副总经 理-总经理”的晋升；基层管理干部晋升是指在“员工 -（副组 长），组长一（副总监）一总监-（高级总监）”的晋升，其中副 组长、副总监与高级总监视工作及管理需要为可选职级。3。5任命：是指对拟任的管理干部通过红头发文或联合发文正式公 告、并授予相应责、权、利的过程。3.6 降职：是指在腾讯干部管理职级体系中，从较高的管理职级下降 到较低的管理职级，同时匹配与新职级一致的责、权、利的过程。基层管理干部降职是指从“高级总监 ，总监，副总监一组长，副组 长”的管理职级下降，具体可视工作及管理需要，降职至较低一个管理 职级或更低的管理职级.3.7 免职:

4、是指免去所有管理职务，从管理干部转为员工，同时匹配 与新岗位一致的责、权、利的过程.4干部晋升/任命任职资格4。1干部晋升/任命原则各级管理干部晋升/任命应该遵循以下基本原则：4。1。1组织发展需要原则：管理干部的岗位设置遵循以组织或业 务发展为目的的必要原则。4.1。2公正公平原则：在晋升/任命时严格遵照本规范对管理者的资 历、胜利力和重大突出贡献三方面进行考察，减少主观判断，增强 客观性；确保干部选拔的公正公平，并符合公司中长期发展需要。4.1.3逐级晋升原则：原则上干部的管理职级应逐级晋升（副组长、副总监与高级总监视工作及管理需要为可选职级） ，如有跨级晋升需 特殊审批.外部引入的管理干

5、部初次任命时，根据其任职资格确定管理 职级。4.1。4能力匹配原则：干部的管理职级根据公司相关任职资格和能 力要求确定，与所在岗位无直接对应关系。管理职级反映管理干部的 管理能力和成熟度，岗位变动通常不直接影响管理职级。4。1。5原则上拟任命干部如果经过任职资格审核、晋升 /任命评估 后未能通过，则下一次晋升/任命评估要间隔六个月或以上，以确保在 此期间拟晋升干部得到培养和提升.4。2各层级管理干部任职资格以下任职资格为各级管理干部晋升的基本条件，人力资源部组织发展中心或各事业群/线人力资源中心从资历、胜任力、重大突出贡献 三方面对拟晋升干部进行评估。基本条件符合者，由人力资源部组织发展中心或

6、各事业群/线人力资源 中心推动干部晋升/任命流程，由相关管理决策团队最终决策是否能 成功晋升/任命.4.2.1资历要求:管理层级管理职级资历培训及培养管理经验上一管理职级经验高层管 理人员L6高皴执行副总裁 (SEVP)负责核心业务冢域；一个或多个主要业务期域或职能领域的负责Ai对公司整体中长期业绩有重要韶响1对分管领域有决 食豹管理权VL5高级副总裁 (SVP)L4公司副总裁层理员 中管人L3 3总经理（GM依据人才盘点，绩 效与潜力俱宦者（参见中高旦管理 干部领导力裳员博 型详组要求J根据中十较导力 360度评估中“专业决策L写 分及在专业通道 中的贡献进行评 由L3-2副总经理（GM）L

7、3-1助理总经理 （AGM）看业3或哲通等 及以上；精通相关领垓的 司沿专业室识， 三曰工二二一三二 的问题或领导中 型项目，领域,基层 管理 人员L2-3高级总监 (Senior Director)领导力S60度 评法中的价值 观相关项却公 司泊导的企业 文比项平均分 局于4, 81三项 高于4. 5.；基层苣理干 部领导力素质 模型文1万， 尽责合作，职 业节丝、耍革 创新）.依据人才盘点,统 款与潜力俱佳者参见基层管理干 部领导力素质模型 惮却要求）：专业3级基昭等 及以上*精通相关领域的 专业知识，负费 小型项目领域. 期负正大中型学 目领域的具估 模块工作.L2-2总监(Direct

8、or)L2-1副总监(Oemit y Director)L1-2组长(Team ManAger)专业3级基电等 及以上；熟赛掌握相关羯 域的专业知识, 能够应用专业加 识独立解决问 理,L1- 1副组长(DeputyTau Mai Lager)5干部晋升/任命流程（附流程图）5.1中层管理干部晋升/任命流程卡职舁噂婚前入$ i犍出洋升中请b汽科中心 t| i；is圉僮设置审核（in HR迪双置展中，,一!.w ：二；归：浮力的。鹿泞估MMKR展中心广一仟职嵬将审核I. - - F - r -一,一三一- 一i招工法 ：q # h ； +r总办会讨论决裁2ItSBffitK 2:拟伸井巾人力资源

9、管理委员会龙职回收I:； im.ii i 山口1 i.,一|：红头发文正式任命5.1.1 提出晋升需求：由主管事业群/线的负责人根据岗位设置、人才 盘点、储备干部的成熟度等情况向本事业群/线人力资源中心负责 人、职能系统一HR与管理线负责人以及人力资源部组织发展中心提 出干部任命需求。对外部招聘定位为中层管理干部的员工，在其试 用期转正前1个月，由人力资源部组织发展中心与主管事业群 /线的 负责人确认后，推动晋升/任命流程.5.1.2 干部岗位设置审核：由人力资源部组织发展中心根据公司干部晋 升/任命审核原则进行审核。填写拟晋升干部的目前岗位、拟晋升岗 位、汇报关系、下属人数、是否符合盘点晋升

10、计划、盘点拟晋升时 间、岗位职责、如有在同一组织单元内有相同职级的已经任命的管 理干部，需要明确拟晋升干部和目前已经任命的相同职级管理干部 的管理职责区别点等信息。策:人力资源部组织发展中心将任职资格评分表、拟晋升岗位相关信 息、领导力360度评估报告、人力资源部的相关专业意见提交给总 办会进行讨论，总办集体讨论决策是否需要安排拟晋升干部在人力资 源管理委员会上进行述职面试，如需要，则形成需安排述职面试的总 办决议，由人力资源部组织发展中心推动述职面试流程；如果不需 要，则形成晋升/任命是否通过的决议.5。1。6拟晋升中干人力资源管理委员会述职面试：由人力资源部 组织发展中心根据总办决议，推动

11、拟晋升中干的在人力资源管理委 员会上进行述职面试环节。若述职通过，由人力资源部组织发展中心 综合人力资源管理委员会拟写的述职评语、任职资格评分表、拟晋 升岗位相关信息、领导力360度评估报告、人力资源部的相关专业 意见等信息，并将拟晋升中干的晋升/任命申请再次提交总办会集体决议.原则上述职面试只安排一次，若述职未通过，主管事业群/线负责人如需继续提报该名干部的晋升需求，须至少六个月之后 .5.1。 7红头发文正式任命：人力资源部组织发展中心根据总办决议，起草公司红头发文，并推动审批与任命发文流程.5。2基层管理干部晋升/任命流程部,I中层营现I部提出齐舟申请才“fl城搦洞卷W =r 于都岗位议

12、员审校事律匐发展?“一什肌凭格中科:小士附相I L城”T悚朴力面H或述聊学业藕然佻育人厩 , 方业保我1MSI接JB 厂斗一丁 一T 碟合发文正就任翁5.1.1 提出晋升需求：由部门中层管理干部根据岗位设置、人才盘 点、储备干部的成熟度等情况，向各事业群/线人力资源中心负责组 织发展工作相关责任人提出干部晋升需求.对外部招聘定位为基层管 理干部的员工，在试用期转正前1个月，由各事业群/线人力资源中 心负责组织发展相关工作的同事与部门中层管理干部确认后，推动 晋升/任命流程.5.1.2 干部岗位设置条件审核：由各事业群/线人力资源中心负责组织 发展相关工作的同事根据公司干部晋升/任命审核原则进行审核。在 审核时需要确定拟晋升干部的目前岗位、拟晋升岗位、汇报关系、 下属人数、是否符合盘点晋升计划、盘点拟晋升时间、岗位职责、 如在同