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1、立足一厂四区 创新管理 持续发展新的淮北选煤厂是由原淮北选煤厂和原石台选煤厂组建而 成。 2005 年 6 月，按照“大投入、大开发、大跨越”的发展战 略，两厂合并重组，现拥有四个生产作业区， 分别为南生产作业 区、北生产作业区、涡北选煤分厂、桃园选煤分厂，年入洗能力 达 700 多万吨，形成了“横跨三市、一厂四区”的跨越式发展 格局。两年来，淮选厂以管理创新为主线， 不断对传统的管理观 念、管理思想和管理方法进行优化和改造， 企业的整体管理水平 和自主创新能力有了较大幅度提升，实现了跨越式发展。一、成果产生的背景2005 年 6 月，淮选厂由合并之初的一厂二区发展到一厂四 区，系统增多、规模
2、扩大、战线拉长，时空跨度大，管理难度增 加。淮选厂与时俱进，超前思维，牢牢把握“管理创新”这个主 题，突破原有的管理模式和管理习惯， 积极引进和学习先进的管 理理念和管理方法，经过不断研究、探索，短短两年时间，就进 行了管理上的三次创新实践， 完成了管理上的三次跨越， 初步建 立起了与一厂四区发展格局和生产经营环境特点相适应的新型 管理模式，并取得了良好的经济社会效益。二、成果的事实、内涵、特征从近年来， 各类企业管理创新的实践来看， 管理创新不是简 单的引进， 也不是要去独创， 而是要将先进的管理理论结合自己 企业的实际情况进行实践。 既不能照搬模式， 也不能拒绝接受新 的管理理念。 创新的
3、实质是理论和实际的结合， 并能够产生实际 效果的一种实践活动，也就是 “建立一种新的生产函数关系” 能 形成一种新的生产力。 淮选厂正是以持续发展的战略眼光， 立足 一厂四区发展格局， 从把握老区管理与新区建设、 资源配置与市 场运作、工作质量与效率提高三个并重来推进管理创新的。 可见， 管理创新的关键首先是要对自己的企业进行自我解剖， 对目前的 管理情况有一个全面的认识， 然后根据自己的情况， 学习先进的 管理理论，把握住这些理论的精神实质，采取相应的措施， 不断 实践不断改进，探索出一套适合本企业经营环境特点的管理理 念、管理思想和管理方法，并形成持续的学习力和自主创新力。三、成果的具体做
4、法管理创新的总体思路和步骤 组建后的新淮选厂客观分析了企业的管理现状， 结合两厂过 去创建学习型企业的经验， 确定了把优化企业管理环境、 提升企 业整体管理水平， 对市场的响应速度和核心竞争力作为管理创新 的目标。同时，按照集团公司发展战略和选煤专业化趋势， 结合 重组后企业的特点，确定了“分步实施、创新发展” ，利用精细 化管理观念、 管理思想和管理方法对企业管理进行整体优化和改 造的总体原则，逐步建立与一厂四区格局相适应的管理新模式， 突出管理的规范化、精细化和自主性、创新力的发展。管理创新的步骤和阶段6S 管理阶段： 首先，健全机制，完善体系。 2006 年 7 月， 淮选厂成立了主要领
5、导为组长的管理创新组织机构， 下设管理创 新办公室，负责管理创新具体策划、组织实施和协调指导工作， 制定工作总体规划和分步实施方案， 形成了党政领导主抓、 分管 领导亲自抓、各部门分工负责、全员广泛参与、共同推进的创新管理新格局其次，根据重组后的厂两区管理的不同特点， 推行 6S 管理， 快速整合企业内部各资源、 要素。 实现管理上的新融合作为管理 创新的第一步。 一是选树标杆， 组织大批中层管理干部和基层班 段长到上海宝钢、 马钢、枣矿柴里选煤厂等先进企业观摩、 学习、 提高认识，奠定思想基础；二是购买 6S 实战手册、中层领 导 39 个管理细节、精细化管理 、习惯的力量等书籍，发 到每个
6、中层干部手中进行学习。 同时，通过举行座谈会、 讨论会、 培训班、专题讲座，观看专题片、现场观摩等方式，普及精细化 管理知识；三是利用广播、电视、网络、橱窗、板报、简报等多 种媒介，让广大干部职工了解、掌握 6S 管理的具体内容、标准 和要求，深刻认识进行管理创新的目的和意义。第三，“两整两清”实战。一是贯彻“清扫即点检”的原则， 对全厂生产设备、设施进行全方位的维护保养，对“带病”运转 设备和不完善的工艺进行更新、改造， 提升系统、 设备的保障能 力；二是从整理、整顿做起，从规范职工行为养成做起，消除多 余物和废弃物， 对所有物品定位放置和编码管理； 对作业岗位和 周围环境进行清扫和刷新，并
7、保持常态运行；三是 05 年下半年 和 06 年上半年围绕在安全生产、工艺技术、设备维护和节支降 耗等方面开展全厂性的“技术大研讨”和物质层面“缺陷整改” 活动，分别解决了产品带介多、台时处理量低等 67 项技术难题 和 123 条工作中的不足和差距。6S 的推进，基本解决了企业多年存在的“脏、乱、差”和 “跑、冒、滴、漏、溅”等现象， 初步实现了影响生产要素的人、 机、物、料、法、环形成有序、有效运动，达到安全、低耗、高 效运行的目的。 规范了人的行为， 使每个岗位的职工都能遵循三 规（操作规程、设备维修规程、安全规程）两制（岗位责任制、 交接班制） 和两整两清及工作质量流程标准， 按照人的
8、管理和管 理的人的内涵，形成在其岗位、干其活、负其责、得其利的管理 格局。RMC 精细化管理阶段在 6S 管理取得实效的基础上，淮选厂借势造势，实现 6S 管理向 RMC 精细化管理的对接， 并着手对企业内部各个子系统 进行优化管理。1. 强势宣灌，营造氛围。 06 年 7 月，淮选厂借集团公司推 进精细化管理大会之势，实现了 6S 管理向 RMC 管理的对接、 融合。坚持以“创新思维、创新发展”的原则来推动企业各个层 面的管理创新活动。 首先，在组织人员走出去学习、 借鉴优秀企 业先进管理经验的同时， 要求班段长以上管理人员、 专业技术人 员立足岗位，对照自身，查找差距和不足， 吃透他们在精
9、细化管 理方面行之有效的途径和方法，找出与本单位、本工段、本岗位 的最佳结合点，加以推进；其次，开展“管理创新大讨论、思想 大解放”活动，活跃思维、释放潜能，营造自主创新氛围；召开 推进精细化管理会、现场观摩、督导会、畅谈体会、交流经验； 举办不同层次的培训班、 专题报告， 对干部职工进行精细化管理 知识系统培训， 同时通过灌输 “青蛙现象” 、“蝴蝶效应” 、“冰山” 理论“等思想， 提高对管理创新的认知度和认同感； 第三， 开展” 学枣矿查缺陷、推进精细化管理“精神层面查缺陷活动。这次活 动历时半年，活动覆盖率 100% ，从厂部、机关到车间、工段、 班组，从管技人员到班段长、 岗位员工，
10、都主动对照枣矿先进标准，对照精细化管理创新要求，从不同层次、 不同角度认真分析 和查找单位和个人在组织结构、 思想和行为三个方面存在的不同 缺陷，从整理归纳的 157 条缺陷建议看，比较客观地反映了淮 选厂目前在精神层面单位存在的管理观念滞后、管理方式单一、 工作标准不高的弊端。管技人员存在的学习不足、执行力不强、 工作不细不精、 创新意识不强等问题。 通过几个月自上而下的认 真整改， 全厂干部职工的思想进一步解放， 管理创新能力进一步 提高， 主动融入新的管理模式的信心进一步增强。 这次活动达到 了减少缺陷，推进精细化管理、实现第一次就把事情做正确、 做 到位， 不让缺陷发生或减少处理缺陷和
11、失误的成本，提高工作质量和效率，进一步提升基层车间综合管理水平和职工基本素质， 为推进管理创新向更高层次发展打下了坚实的思想和群众基础； 第四， 以封闭式管理为突破口，规范职工行为养成，培养职工文明素养。 在厂区、 住宅区等公共场所设置企业文化宣传牌匾 200 多块，安全警语、温馨提示 100 多条，每个办公室统一配置整 容镜，用于每天整肃仪表，反思内省。把“班前礼仪” 、“企业文 化理念”、“ 4C2S 行为规范”制作成统一的牌匾下发到各单位， 以文化合力激发全体职工人心思进、 创新管理、 共谋发展的工作 动力。2. 建立标准、精细管理。 按照精细化要求和岗位特点，精心 制订精细化标准。我们
12、以建立 ABCD 四卡和完善“一站、一板、 一栏、一网“为载体，把原有的岗位工作标准、管理规定、岗位 责任制等细化整合为标准管理体系。 从制订岗位两整两清、 责任 范围、分工及工作质量（流程）标准入手，根据岗位工作性质， 突出岗位本质，构建岗位 4E 标准体系。生产岗位主要把工作数 量、质量指标、 安全生产、 设备管理、 节支降耗等纳入岗位标准； 机关科室侧重于行业规范、 工作职责、 工作程序、 管理规定等内 容。然后按照 4E 要求，对各岗位标准内容进行再确认，尽可能 量化、具体，不能量化的要采用现场指认来确定， 以达到可操作、 无争议的要求。切实做到责任人、检查人、监督人职责到位。全 厂
13、160 个岗位全部制定了 RMC 精细化标准及其考核实施细则。 上至厂长、 书记，下到班组员工都清楚地知道” 干什么， 怎么干， 干到什么程度，评估标准、考核依据是什么“，全厂初步形成了 每一人、每一事、每一天、每一处都有标准，都要完成” PDCA “循环管理的新格局。 职工的危机感和进取精神明显增强， 工作 积极性、 主动性、执行力明显提高。 该干的事要认真按要求做好， 不该干的事坚决不做，使”日事日毕、日清日高“成为现实。3. 优化管理，提高效能。 在对企业内部各要素分析比较的基 础上，运用精细化管理理念、管理思想和管理方法对生产管理、 工艺技术、 质量控制、 组织结构和副产品销售五个子系
14、统进行有 效组合和流程、管理模式再造，实现企业整体管理效能最大化。 优化生产过程控制， 实现均衡高效生产。 按照一厂四区生 产格局，一是建立科学组织、 合理配洗机制， 充分发挥一厂四区 多煤种和五条生产线的优势， 通过采取原煤配洗、 避峰生产、 提 高低谷比以及交叉集中生产等手段， 优化生产过程控制， 保证生 产的精煤产品及时外运、 不积压； 二是建立原煤煤质情况前瞻性 调研机制，积极开展原料煤的调研工作，全面收集信息，进行可 行性分析，做到以量促产，增量提效；三是发挥资源整合优势， 合理调整产品结构，均衡组织生产， 实现综合效益最大化； 四是 积极总结，改进管理，精细操作，过程监控，协调配合
15、，增强系 统操作稳定性； 五是进一步严格执行和规范管理人员、 专业技术 人员跟班操作制度， 加强过程监督和业务指导，不断优化、 改善 分选效果和洗选效率； 六是实行生产调度集中控制， 做到调度指 令唯一化， 管理流程程序化， 生产指挥及时化， 数据传输网络化， 现场监控可视化；七是以信息化为支撑，整合调度信息系统， 实 行新区远程监测监管，实现生产组织管理的统一协调指挥。 优化工艺技术， 提高系统适应性。 坚持把工艺探索和技术 创新放在突出优先地位。 一是以改进完善全重介为重点， 认真排 查和消除关键性环节、工艺技术方面存在的缺陷， 不断优化、 提 高系统性能和工艺系统的适应性， 确保技改效能
16、最大化； 二是根 据设备使用寿命， 加大更新改造力度， 积极引进和采用适用的新 技术、新材料、新装备，对系统整体装备进行升级；三是实行项 目课题负责制， 围绕制约生产、 影响安全的工艺技术系统存在难 题，组织技术攻关，优化工艺技术系统；四是大力开展以小改小 革、创新创效为内容的自主创新活动， 定期举行职工自主创新成 果发布，提高职工自主创新能力。 优化质量管理， 建立完善质量管理控制体系， 以 ISO9000 体系认证为切入点， 大力推行以过程控制和质量目标考核为主要 手段的质量管理控制体系， 建立质量责任体系， 做到从原料煤入 厂到产品出厂都有严细的控制标准，防范质量风险和质量缺陷。 一是建立健全领导参与的全员质量管理制度， 树立牢固的 “质量 第一、用户至上”质量意识，抓好质量管理的思想源头；二是修 订、规范、完善、实施质量手册和作业程序文件 ，制订 并严格执行淮北选煤厂产品质量管理办法 ，落实管理责任， 加强产品的可追溯性， 严格质量事故责任
