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1、保洁方案无非几点：1、人员构成及费用；2、药剂工具3；、环境质量；4、工作内容及工作用房；5、特殊养护处理；6、应急处理方案但我们再做保洁项目计划书的时候要记住：1、保洁环境的区域和范围：一般我们只处理公共区域的保洁，如要增加要另行收费（入室等）；2、在保洁日常工作之外的工作要另行商议；3、在工作时4米以上区域为高空作业范围，日常保洁是不做的；来源于：房地产E网-房地产E网- 倍讯易-4、提出保洁的建设性意见，做出保洁建议（如特殊养护等）。物业管理企业推行全面预算管理初探全面预算管理是利用预算对企业整体以及内部各部门的各种财务和非财务资源进行控制、反映、考评的系统管理工程；也是企业全体员工的奋
2、斗目标、协调工具、控制标准、考核依据；是企业科学运用资金、提高经济效益、加强企业管理的有效途径。企业实施全面预算管理可以增强全体员工的节约、盈利观念，市场、竞争观念，时间、效率观念，带动企业进一步加强和完善基础管理工作，细化内部核算，从管理、科技进步上找出路，向管理要效益，以管理求发展，提高企业的综合管理水平，增强企业的市场竞争和抗风险能力。预算是一系列反映企业未来一定预算期内预计财务状况和经营成果，以及现金收支等价值指标的各项指标的总称。预算管理是企业对未来整体经营规划的总体财务安排，是企业围绕预算而开展的一系列管理活动，是一项重要的管理工具。推行全面预算管理是发达国家成功企业多年积累的经验
3、之一，对企业建立现代企业制度、提高管理水平、增强竞争力有着十分重要的意义。从物业管理企业整体现状看，推行全面预算管理，对于多数企业来讲似乎是高不可攀的事情，但在残酷的市场竞争面前，要想脱颖而出，就必须不断地创新，不断地提高自身的水平。可以说，全面预算管理无疑是企业提高管理水平，实现管理目标的有效工具，同时，也是管理工具的一种创新。物业管理企业推行全面预算管理应注意如下问题：一、全面预算管理的核心在于“全面”二字上，它具有全员、全额、全程的特点。“全员”是指预算过程的全员发动，包括两层含义，一层是指“预算目标”的层层分解，人人肩上有责任，让每一个物业项目的项目经理学会算账，建立“成本”、“效益”
4、意识。“全员”的另一层含义是企业资源在企业各部门之间的一个协调和科学配置的过程。通过企业各职能管理部门和物业项目部门对预算过程的参与，使公司资源通过透明的程序进行配比，从而可以分清“轻重缓急”，达到资源的有效配置和利用。“全额”是指预算金额的总体性，不仅包括财务预算，更重要的是包括业务预算和资本预算。物业管理企业的管理者不仅要考虑资金的供给、成本的控制，还要考虑市场需求、服务能力、物料、人工及动力等资源间的协调和配置。只有在业务预算即收入预算、资本预算的基础上形成资金预算和预计的财务报表，才能合理预测、统筹安排企业的资源，才能将资源的使用与物业服务活动结合起来以达到有效控制，保证目标的实现。“
5、全程”是指预算管理流程的全程化，即预算管理不能仅停留在预算指标的下达、预算的编制和汇总上，更重要的是要通过预算的执行和监控、预算的分析和调整、预算的考核与评价，真正发挥预算管理的权威性和对经营活动的指导作用。二、责任中心的确定应遵循成本效益与管理时效相结合的原则在预算编制的起点，企业应首先确定预算管理层级，确定相关责任中心。对物业管理公司来说，企业管理的层级相对比较简单，即物业项目部可直接作为预算的责任中心，企业可以将预算目标直接分解到各物业管理项目。由于各企业的具体情况存在差异，各企业的管理者经营战略有所不同，责任中心的设立也会有所区别，但一定要遵循成本效益与管理时效相结合的原则。比如：一个
6、物业管理公司规模较大，项目部数量较多，而且物业管理项目的规模也参差不齐，各项目位置比较分散，如果将每个项目部都设立成责任中心，不但增加了全面预算管理的工作量，而且降低了管理的效率，增加了管理成本。那么该如何解决这个问题呢？其实，企业全面预算管理最高机关，可以根据企业各物业项目的特质，将项目进行分类，同类项目按照物业项目的规模和位置，可以采用一个大项目附带 2-3 个小项目确定为一个责任中心的做法。然后由该责任中心将预算指标进一步分解到各项目，这样做既可以解决项目部管理人员不足的问题，同时也减轻了全面预算管理的工作量，减少了管理成本。三、预算编制宜采用自上而下、自下而上、上下结合的参与性编制方法
7、整个过程为：先由企业高层部门提出企业总目标和各部门、各物业项目分目标；各部门、各物业项目部根据逐级管理原则制定本部门、本项目的预算方案，呈报企业预算管理部门；企业预算管理部门（由财务、计划等部门组成）审查各部门、各项目部的预算草案，进行沟通和综合平衡，拟订整个企业的预算方案；预算方案再反馈回各部门、各项目部征求意见。经过自上而下、自下而上的多次反复，形成最终的预算，经企业最高决策层审批后，成为正式预算，逐级下达各部门、各项目部执行。四、全面预算管理工作要建立项目、部门行政主要负责人责任制开展全面预算管理，是企业强化经营管理、增强竞争力、提高经济效益的一项长期任务。因此，要把全面预算管理作为加强
8、内部基础管理的首要工作内容，成立预算管理组织机构，并确定各项目、各部门的行政主要负责人为预算管理的第一责任人，切实加强领导、明确责任、落实措施。五、全面预算管理要与实行现金收支两条线管理相结合预算控制以成本控制为基础，以现金流量控制为核心。只有通过控制现金流量才能确保收入项目资金的及时回笼及各项费用的合理支出；只有严格实行现金收支两条线管理，充分发挥企业内部财务结算中心的功能，才能确保资金运用权力的高度集中，形成资金合力，降低财务风险，保证企业实现服务设备投资资金的合理需求，提高资金使用效率。六、推行全面预算管理不应以降低服务质量为代价在全面预算管理工作中，有的项目部为了节约开支，得到相应的奖
9、励，在物业服务中，私自降低服务质量，甚至简化服务项目。这种做法既违背了全面预算管理的初衷，又会损害企业的形象。在物业管理市场竞争激烈的今天，各物业管理公司都在用规范优质的服务争夺市场，用服务创新来保住现有市场。这种做法显然是一种倒退，会失去业主的信任，进而丢掉市场。而全面预算管理的最终目的是通过科学有效的管理活动，帮助企业实现管理目标（通常以企业目标利润为导向制定）。丢掉市场就减少了收入，收入减少必然影响利润的实现。所以说，全面预算管理应当通过科学的手段不断提高企业自身的管理水平，通过内部挖潜来实现成本的节约，实现利润目标，而非通过降低服务质量，牺牲市场来实现的。这就要求管理层在对项目部进行考
10、核时，应兼顾预算指标的完成和服务质量的实现（业主满意度）两个标准进行综合评价。物业公司全面预算管理办法第一章 总则第一条 为了深化公司全面预算管理的思想，有效利用和控制公司在经营过程中的收支，作到计划性、前瞻性和有序性，特制订本制度。第二条 通过实施全面预算管理，可以明确并量化公司的经营目标、规范企业的管理控制、落实各责任中心的责任、明确各级责权、明确考核依据，为企业的成功提供保证。第三条 原则事前预测、事中控制和事后分析相结合第二章 预算组织第四条 预算主体以谁花费、谁预算的原则，预算的主体是费用收支的责任人（或部门）。第五条 预算管理组织预算管理小组：由公司经理、副经理、财务人员组成，全面
11、负责公司运营范围的预算管理。第三章 预算责权第六条 职责和权利1、 各预算主体负责预算的编制和执行。2、 公司、部门负责人依据权限进行审核和执行。3、 财务人员做好监督、信息支持和稽核工作。4、 预算管理小组负责部门预算草案审批和执行监管。5、 总公司财务部负责公司预算草案审批及执行监管。第七条 预算范围1、 公司预算内容预算收入：物业管理费、商业经营费、有偿服务费、其他收入。预算支出：人员经费（福利费）、办公费、公务费、业务费、设备购置费、维修费、绿化费、保洁费、保安费、税费、机动经费、其他支出。 2、管理处预算内容 预算收入：物业管理费、商业经营费、有偿服务费、其他收入。预算支出：人员经费
12、、设备购置费、维修费、绿化费、保洁费、办公费、一定比例的机动经费、其他支出。 3、保卫科按照部门作预算，由预算管理小组分解到各管理处。预算支出：人员经费、器械购置费、业务费、其他支出。第八条 预算目标的界定1、 在物业服务和管理过程当中发生的计划性、周期性和阶段性的可预见的收支。2、 因突发或新增项目的无预见依据而又超出预算机动经费30%的再按此办法进行预算管理。第四章 预算编制和审批程序第九条 各部门应按照公司规定时间编制年度预算草案，并分解到阶段性预算草案。第十条 在编制收入预算时，避免漏项，不得将上年的非正常收入作为编制预算收入的依据。第十一条 各部门预算支出的编制，应当贯彻厉行节约，勤
13、俭办事的原则。第十二条 各部门编制年度预算草案的依据：1、公司的目标以及本部门的工作目标；2、本部门的职责、发展计划及所属岗位职责；3、本部门定员、定额标准；4、本部门上一年度财务收支情况和本年度预算收支变化因素；第十三条 公司编制年度预算草案的依据：1、总公司的目标和要求2、本公司的职责、发展计划；3、本部门定员、定额标准；4、本部门上一年度财务收支情况和本年度预算收支变化因素；第十四条 公司按照预算草案编制的依据确定今年支出重点、力保项目，支出金额总数。 第十五条 预算编制和审批：1、部门以下岗位预算主体按照预算依据提报年度和阶段性的预算支出草案2、部门预算主体汇总各岗位预算主体的预算支出
14、草案，进行综合审核，反复商讨，达成共识，再综合部门预算收入和工作目标形成部门预算草案，报公司预算管理小组。3、公司预算管理小组，对部门提报的预算草案进行审核、商讨、汇总，达成共识，再综合公司的预算依据形成公司的预算草案。4、确定预算总额后，预算管理小组将预案上报总公司财务部审定预算，达不成共识，再下放到各逐级预算主体进行调整，直至达成共识。第十六条 各纵向经费规模由财务人员组织各业务部门报预算计划，报预算管理小组讨论、确定。第四章 预算执行与管理第十六条 公司年度预算经总公司财务部批准安排后，公司各部门应加强日常收支管理，认真落实预算指标，增强预算的严肃性，确保预算的完整性和年度预算的实现。第
15、十七条 公司预算管理小组应按预算指标，会同有关部门积极落实收入，保证收入按计划或超计划完成。第十八条 各部门应根据本部门实际编制年度支出计划，细化年度预算支出。并将具体支出计划报送预算管理小组监督执行，同时还应建立本部门支出辅助账（劳保用品、办公用品等的支出），定期与公司财务人员核对预算执行结果。第十九条 部门预算支出额度一般只能用于日常维持性支出，不得用于购置设备(包括办公家具等等)和劳务性支出。如确需购置急需设备或其他突发情况，必须经公司主管领导批准后，在不超过年度预算的情况下从公司机动经费中解决。第二十条各部门的预算支出，必须按照预算管理小组批复的预算科目和数额执行；确需做出调整的，需经预算管理小组负责人批准。第二十一条 预算管理小组的负责人要对公司的预算执行情况负总责，保证预算支出额度不突破，并严格实行“一支笔”审批制度，各项支出必须经公司“一支笔”审批签字后方可支付。第五章 业绩报告及差异分析第二十二条 公司预算管理小组，对各部门和各专项经费预算支出情况进行管理、控制和分析，定期将预算执行情况予以公布，并每半年举行一次全面预算执行情况大检查。第二十三条 年终，各部门主管必须向预算管理小组汇总编制预算执行报告。报告要分析预算收入、支出与实际收入、支出存在的差异，以及各项任务完成的情况，并提出改进措施。做到数字准确、内容完整、说明充分、
