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1、成本动态控制作业指引编号：KWG-WI-ZJ-05版号：A/0页码：第 1 页 共6页成本动态控制作业指引编制日期审核日期批准日期修订记录日 期修订状态修改内容修改人审核人批准人1、流程图无2、指引概况目的及时发现项目实际成本与成本目标的偏离，并预警，最终使项目结算成本在成本目标的范围内。适用范围整个目标成本控制中，成本动态监控的全过程定义1、结算成本目标预测值：在合同价基础上，考虑补充预算及其他对合同造价有影响因素后，对合同结算造价的预测。2、成本报警：项目开发建设过程中发生了原先预见不到的事项或者因管理不善，导致成本细项即将发生或很可能发生超出目标成本或调整后的目标成本时，由报警人向上一级
2、领导发出警讯的一种行为。指引主导与参与部门城市造价采购部（主导）、城市设计部、城市项目部、集团运营管理部、财务资金等部门部门指引中承担职责城市造价采购部1、 负责编制成本动态分析报告2、 负责编制项目成本细项超支预警表城市设计部1、负责设计变更的管理城市项目部1、负责工程现场签证的管理城市分管副总1、负责审核成本动态控制表集团运营管理部 1、负责审核成本动态控制表、项目成本细项超支报警表3、工作程序3.1成本动态控制的范围3.1.1不可预见的事项范围1）发生工程事故或其他经营活动中的事故；2）发生法律诉讼；3）因经济合同的对方不履行合同或与我方在履行合同中有纠纷；4）因政府或其他单位突然以行政
3、手段（如制定法规、政策）调整收费、税率、利率标准；5）发生原先未预见的情况而增加了经济合同的补充协议、对外承担新的责任；6）出现了未计划的对外捐赠；7）目标成本预测时不准确；8）发生设计变更；9）其他经营过程出现的意外情况。3.1.2 管理不善的范围: 1）作业现场管理松懈，导致物料被盗或被抢；2）计算不精发生多余采购物资；3）为无效劳动支付了劳动报酬；4）工作质量低劣引起的返工开支；5）使用过程中的浪费；6）非必需的计划外开支；7）未能以市场最合理的价格购物或价与质不匹配；8）工期拖延造成的费用增加；9）其他管理不严的情况。3.2成本监控总体操作方法3.2.1城市造价采购部是总成本超支的报警
4、责任部门。3.2.2只要某个成本细项即将发生超支或很大可能超支（如已订经济合同总价已超支，变更设计测算已超支等）就必须报警，而不是成本科目超支再报警。3.2.3由于某些成本细项数是在一个项目周期内逐年逐月渐渐开支掉的，到真正突破该细项成本目标时，都已到了项目的后期，若在项目后期出现许多细项突破而报警时，其实成本早已发生失控，为此本流程将分别对过程中的成本突破实行控制。3.2.4工程成本细项，针对每一开发项目由城市造价采购部按施工计划分解设置阶段控制目标，这些控制目标将反映在年、季、月工程成本计划中，每个阶段的成本目标之和就构成该成本细项目标成本数，因此，只要第一个阶段超该阶段控制目标，就等于超
5、成本细项，会发生报警，而不必等到项目后期。3.2.5其余非工程成本细项，由各成本责任部门控制（参见责任成本分解列表），城市造价采购部按经营计划设置阶段控制总成本目标，这些控制目标将反映在年、季、月非工程成本计划中，只要执行中突破该阶段控制目标，就等于超过成本细项，城市造价采购部负责报警。3.2.6所有成本报警均应填写项目成本细项超支报警表并按表中程序进行审批。情况紧急时（如工程事故处理）可先口头报警，但必须在三日内补办书面审批文件。3.3初步设计阶段3.3.1初步设计任务书与方案设计有变化或者在初步设计过程中有重大变更，城市设计部门应及时与城市造价采购部门沟通，估算变更对项目成本的影响，并报城
6、市分管副总、城市总经理审核，片区总经理审批。3.4施工图设计阶段3.4.1施工图设计任务书在设计过程中有重大变更，城市设计部门应及时将通过可行性论证的设计变更资料交城市造价采购部，由城市造价采购部及时估算变更造价对项目成本的影响，报城市分管副总、城市总经理审核，片区总经理审批。3.4.2施工图设计完成后，城市造价采购部门负责对“项目工程成本预算”中超初步成本目标部分提出预警，编制“施工图阶段建安成本预算”，报分管副总、城市总经理审批后，上传集团运营管理部的成本信息库。3.4.3城市造价采购部门负责按目标成本控制指导书要求，组织制定总包、主要分包工程、主要材料（设备）的成本目标，并填写到项目成本
7、细项超支报警表。3.5施工阶段3.5.1城市造价采购部门在每月5日前，根据当月的“合同价款变化汇总表”，对合同的结算成本目标进行预测，并填写项目成本细项超支报警表，对超成本目标的合同进行分析、预警，报分管副总、总经理审阅后，上传集团运营管理部的成本信息库，抄送城市运营管理部及城市财务部。3.5.2城市造价采购部每年1月10日和7月10日前，根据各部门分别提供的各自负责的成本统计情况，汇编成项目成本细项超支报警表，对超成本目标的子目，进行预警，分管副总、总经理审阅后，上传集团运营管理部的成本信息库，抄送城市运营管理部及城市财务部。3.5.3城市造价采购部在项目实施的各阶段中，发现造成超成本目标的
8、文件（如设计变更等），应及时记录、预警，及时报分管副总、总经理审批后，上传集团运营管理部的成本信息库。3.6报警处理。成本细项的超支报警一般情况可以分别选择以下三种方式：3.6.1不同意使用不可预见费调整目标成本，要求采取有效降低成本措施解决。如：与要价更低的合作方签订经济合同或要求项目再作努力，降低政府收费，以确保不超支。3.6.2对已经超支的或通过努力也无法避免的即将超支，需要使用不可预见费调整目标成本，并控制在2以内，总经理审批后执行，报集团备案。3.6.3当成本不可预见费已经用完，或将不可预见费预留它用，不能在成本不可预见费内调整时，即意味着项目总成本将被突破，此时应写出总成本调整的专题报告，详细审批流程按照项目目标成本作业指引中相关条款执行。4、支持性文件4.1.项目成本管理流程4.2项目目标成本作业指引5、 相关记录5.1.成本动态控制表5.2项目动态成本月报5.3.项目成本细项超支报警表
