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1、以全方位、全过程管控为目标的检修项目精益化管理摘要：国网湖州供电公司变电检修中心主要承担变电所变电设备的年度检修 和日常维护工作，主要包括例行试验、定校、大修、技改、技反措、带电检测、 在线监测、配合基建接入以及抢修、消缺等工作。变电检修中心承担了9大专业 （电气设备性能监督、保护与控制系统、自动化、电测、化学、环保、金属、电 能质量、信息）和10大类设备（变压器、开关、互感器、绝缘子、避雷器、直 流电源、干式电抗器、并联电容器、消弧线圈、防误装置）的技术管理和监督工 作。目前管辖220kV变电站22座，110kV变电站90座，35kV变电站8座，一线 检修人员54人，近三年来，新进大学生8人
2、，人员退休及调出7人，变电站新 增11座，为了解决电力设备数量持续增长和检修人员数量基本不变的矛盾，变 电检修中心持续推行检修成本项目化管理工作，这项举措使缺员压力得到了很大 改善，为了更进一步贯彻“三型两网、世界一流”的新时代战略目标，提升设 备精益化管理水平，提升湖州电网的安全运行水平，变电检修中心以成本精益化 管理为切入口，构建与实施精益规划管理体系，依托大数据手段，实现管理效益 及生产效益的提升，全面提高变电检修中心精益化管理水平。关键词：全方位全过程管控检修精益化管理一、实施背景1.1适应宏观经济新常态和时代改革发展新形势的必然选择随着电力体制改革步伐加快，政府监管和社会监督日趋严格
3、，国家电网公司 面临成本上升、收益下降、监管加强、竞争加剧等十分严峻的经营形势。精益管 理是企业加强集约型管理、细致过程管理和控制的有效方法，在提高效益、促进 企业可持续性层面具有举足轻重的作用，公司过去基于电量高速增长、相对粗放 的管理方式难以为继，必须向精益要效率效益、要发展质量，不断提高核心竞争 力，全面增强对深化改革和市场竞争的适应能力。1.2增强项目成本精细化管理，促进企业提质增效的必然要求围绕国家电网有限公司确立“一强三优”现代公司发展战略，创建“检修成 本标准化”模型作为专业间交流语言，扩大业务覆盖率，建立标准数据库，根据 工程规模调用相关数据，提高专业间协作效率，实现技术与经济
4、的有效衔接，有 效提高检修项目的精益化、标准化管理水平，从而有效促进企业提质增效。1.3决胜“一流目标”任务，实现检修中心高质量发展的必由之路近来年，变电检修中心安全生产总体平稳，综合管理水平已取得很大提升， 但与决胜“一流目标”任务相比，一些工作仍存在差距。例如，作为龙头的检修 成本管理工作，预算与实际存在着较大差异、业务覆盖率低；储备工作仍存在专 业壁垒导致的专业不协同、项目重复立项；计划工作仍存在智能化水平较低、项 目过程管控手段落后等问题；这些问题造成了工作的诸多反复和资金的巨大浪费， 究其根由，都是由管理不精益造成的。因此，变电检修中心坚定以检修成本规划 管理为抓手，推动精准储备，确
5、保精准投资，进而带动检修业务的全方位、全过 程精益管理，实现创新发展、持续发展、高质量发展。二、内涵和主要做法：变电检修中心以精益管理理念为引领，以实现变电设备大修项目全方位、全 过程精益化管控为目标，凭借PMS2.0、运检智能管控系统等信息化平台，创建变 电检修生产成本标准化模型，积极推进项目预算管理、分步结算管理的精益化水 平，应用大数据手段，开展项目管理各节点的过程管控，着力提升项目投资效益 和管理效率，为确保电网安全稳定运行奠定坚实基础。主要做法：2.1构筑管理工作体系，打造精益管理新引擎融向实旅支掺保障2.2.2.完善制度 保障机制，助推 精益管理高效运为有效推动项目精益化管理工作落
6、地，搭建了职责清晰的扁平化管理组织架 构，组建了全业务各工作的精益管理工作组，主要负责加强对生产业务、项目管 理的指导，加强各专业、各班组的协同配合，推动项目管理可控、能控、在控， 实现项目与计划的有机融合。变电检修中心按照“横到边、纵到底”的管理要求，构建形成了一套“纵向 联动、横向协同”的高效管理运行机制，有效推动了管理组织架构的顺畅运行， 确保了项目管理全方位、全过程精益化管控目标精准落地。一是理顺横向专业链，落实综合生产计划管理专责、一次、二次、试验各专 责在生产大修项目管理中的职责，明确工作界面和管理要求，完善沟通协调机制， 提高工作效率。二是落实纵向实施链，将管理职责分解至管理组、
7、班组、班员三 个层级，分层负责，逐级把关，做到相互配合，提高工作质量。三是充分发挥经 研院（所）、PMS2.0、ERP、智能管控、经法等信息系统等支撑作用，实现项目 各节点的数据抽取、过程分析、结果展示的自动化，深入开展项目实施过程和结果差异分析、经验总结提炼等，丰富工作成果。为全面加强企业的高效运作、规范管理水平、确保精益管理工作的顺利推行， 变电检修中心梳理优化项目全过程管理流程，形成了一套精益化管控的制度文件， 细化和固化了精益管理工作模式和机制，明确了管理机构职责、管理标准要求、 管理流程、考核指标等，构建了涵盖可研、储备、计划、后评价全部四个环节的 17项省级通用管理办法与8项专业管
8、理办法，实现了全职责覆盖与全流程对应。2.2实施“全方位”业务精准规划，打造项目储备新模式2.2.1建立三级项目标准库，确保检修业务全覆盖针对传统项目储备管理模式下存在的专业间协调不畅、不同项目重复解决同 一问题、不同专业间项目建设时序不协调等专业壁垒问题，变电检修中心在湖州 公司主管部门的领导下，转变项目储备管理模式，创新采用三级项目库储备管理 模式，项目库涵盖“输电、变电、配电、继保及调度自动化、通信、综合”等6 个专业类型。每个专业类型划分为设备、业务、项目三个维度，其中，一级项目 库突出设备类型，二级项目突出业务细分，三级项目库突出具体项目。变电检修 中心的运维项目范围覆盖变电设备及附
9、属设施、继电保护及调度自动化、综合业 务等三个专业八类设备八十四条项目。实现了变电专业项目储备库的统一上报、 协同上报，打破专业壁垒，增加了专业间的沟通渠道。同时，根据PMS2.0生产 管理系统中的业务功能，实行设备与项目挂接，开展业务功能分类关联论证，防 止同一设备重复挂接，实现了项目集群归类，提高了项目集约化程度，最大程度 的优化了资金配置。2.2.2突出问题导向，确保“急重险”项目优化精准入库变电检修中心按照“分专业、程序化、责任制”的要求，从生产运行需要出 发，密切关注PMS2.0缺陷库，深入生产一线调查研究，掌握第一手资料，切实 寻找设备的问题点、症结点、需求点，建立了全面准确的设备
10、问题库，为项目的 储备做好充分的论证与支撑。同时，提出明确的目标、明确的周期、明确的检修 服务项目及备品备件需求量、明确的费用预算，在可研设计阶段形成各专业项目 清单及项目建议书、可研报告书，实现对重大问题设备的项目化管理，最终将一 些存在重大缺陷的设备问题、家族性缺陷的设备问题全部落实到具体项目上，通 过重点问题项目化的管理方式，把有限的资金用到最急需的地方，实现了资金的 最优配置，同时也提高了项目储备的精益化水平，提高了电网设备的安全运行水 平。2.3创建标准数据模型，促进技术经济联合新工具2.3.1搭建检修成本标准化结构模型按照三级项目标准库项目的设备类别划分，结合变电检修实际工作，分成
11、变 电设备及附属设施、继电保护及调度自动化、综合业务等三大部八十四分项设备 专项检修，然后将八十四分项项目内容按电压等级、容量、设备类型分类建立， 形成一个覆盖到运维检修各电压等级、各类设备的大而全的检修成本模型。一次、 二次、试验专责结合本专业的标准化作业指导书，逐条梳理各项目的实际工作内 容，备品备件数量，从而建立起各类设备检修计量数据库，并对近三年的竣工结 算资料数据进行纵向对比，得出相对准确的工程量，技术组组长审核数据准确性 和合理性，技经专责根据最终核定的检修计量数据库，结合最新的电网检修工程 定额、物料市场价格，搭建“检修成本标准化”模型。2.3.2调用“检修成本标准化”模型，提升
12、工作效率。各专责在申报下一年度项目时选择对应的设备类别、电压等级、设备型号， 调用已建立的“检修成本标准化”模型，检验其“量差”的偏离程度是否在允许 偏差的范围之内，如偏差过大，则查找原因，对差异化部分进行修编，持续优化 “检修成本标准化”模型的准确度，如果在偏差范围内，则一键导出该项目的工 程量和相应的工程造价，不但大大节约了查找资料的时间，而且还为项目的实施 提供科学量化依据。技经专责调用PMS2.0系统的检修计划模块的数据，统计出各类设备的工程 量，依据模型内已有的经论证过的模块对拟建项目进行预算估价，可以快速地对 任一项目进行预算估价，进而分析出检修中心近年来的各项目的成本发展趋势及
13、总体分布情况，有利于总体把握湖州电网设备的检修情况，并对设备针对性检修 提出科学依据。例如：一台220kV变压器现场大修的预算编制，一般情况下，我 们需要现场踏勘、编制检修方案，召开项目碰头会、各专业审核确定后，对照 电网检修工程预算定额第一册电气工程分册、电网检修工程预算定额第 三册调试工程，逐条落实每项定额后给出项目预算，这样一个流程下来，编制一 个项目的预算至少要三天时间。现在我们可以直接进入“检修成本标准化”模型， 调取变电设备及附属设施/三变类/220kV/主变，在第一时间调取以往类似220kV 主变检修的工程造价，同时直观显示各专业工程内容、主要电气设备材料表及对 应的定额、市场价
14、格，就能计算出与本工程相符的造价，耗时0.5天，大大节省 了时间，提高了工作效率。2.3.3套用“检修成本标准化”模型，实现技术、经济高度统一。实际工作开展中，技术与经济管理经常存在脱节现象，一是上级公司审查过 程中固化性的将技术与技经管理分成两组，这种天然屏障根深蒂固；二是勘察现 场时，技经人员往往不参与实地勘察，三是项目实施时，技经人员很少在现场， 这都给工作的开展带来了不便。“检修成本标准化”模型的建立，将技术与经济 整合在一起，模型里的专业数据成为技术与技经的纽带，使技术与技经彼此相互 校核、相互依存。清单模型数据共享在平台里，各专业人员、项目经理、技经人 员可以随时登录、随时查找、随
15、时调取、随时对比，方便快捷、真空透明。除此 之外，老同志可以凭以往经验考查数据准确性，新同志可以作为学习的重要抓手， 不仅提高了工作效率，还给专业人员搭建了学习平台，提供了学习的机会。2.4深化数据应用，实现项目成本全过程管控新手段项目成本控制是实现项目质量控制、进度控制的前提。从可研阶段开始经立 项、招标、承发包、施工、竣工、决算、后评估等的整个过程，项目成本管理工 作贯穿始终，透过数据模型的深化应用，把脉项目全过程成本管控，将造价控制 在合理范围，实现投资效益最大化。2.4.1投资决策阶段在年度生产综合计划的基础上，结合数据统计分析等软件功能，可以快速统 计出工程量信息，为项目的模拟决策提
16、供了基础。利用以往类似项目的检修成本 标准化模型可以迅速呈现出拟建项目的预算价格，在不需要专业人员提供技术资 料的情况下快速完成项目投资估算的编制工作。由于该数据模型建基于以往检修 项目的历史数据上且通过各专业专责的审核认定，确保了检修项目技术可行、经 济合理。不仅大大节约了时间，而且也实现了项目在造价源头上的精准性。2.4.2招投标阶段在招投标阶段，建设单位可以根据该数据模型快速调取工程量信息，并结合 项目具体特征编制准确的工程量清单，这样不仅能有效地防止缺项漏项，而且能 够快速而准确地得到工程量，很好地避免下一个阶段项目实施过程中因可能出现 的工程量不清的问题而引起的纠纷。2.4.3项目施工阶段依托PMS2.0系统，从生产检修计划模块中导出年度、季度、月度的计划完 成工程量，分类统计出任一时间段内设备的大修数量，掌握项目实施进度，绘制 项目进度曲线图，并关联“检修成本标准化”模型，可以直观、方
