ERP演示实施文档实施方法

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1、1. 实施MRP U的关键因素实施MRP H系统的关键因素有三，即技术、数据和人。MRIP系统不能以手工方式实现 ，所以计算机系统的技术要求是不言而喻的。 有了计算 机系统还必须要 有准确的数据，才能使MRIP系统很好地工作。数据的问题已在前面的讲座 中讨论了，所以下面仅仅谈谈人 的因素。必须强调，人的因素是最重要的。企业的各级人员必须要对 MRIP有充分的理解，这是实 施MRI5系统 获得成功的关键所在。 高层管理人员的参与程度 ， 中级管理人员的积极性以及 企业广大员工的态度 ， 已被公 认是实施MRI5系统获得成功的最重要的因素。有些企业实施 MRIP系统未获成功或未能充分发挥MRIP系

2、统的作用，究其原因，就是他 们是把MRIP作为一个计算机系统而不是作为一个人的系统来对待。他们花了许多的时间和 精力去选择MRIP软件系统。软件系统肯定是要选择的，然而，成功的MRIP用户和不成功的 MRIP用户之间的巨大差别绝不是由软件系 统的微小差别造成的。人的因素解决不好，就不可能建立好的MRIP系统。优秀的人们可以使MRIP系统越 来越完善，而再好的MRI5系统交 给素质低下的人也难以发挥作用。在实施MRIP的过程中，人的因素的重要性无论怎样强调也不过分。所以，就重要程度来 说，以上三项关键因素的排列次序应是 : 人、数据和技术。2. 实施MRIP所需的时间当一个企业准备实施 MRIP

3、系统的时候，首先要考虑的一个问题是，从开始实施到获得成 功需要多长时 间?这个问题决定于以下因素：企业的规模和复杂程度、企业用来实施MRIP的资源，高层领 导的参与程度， 实施队伍的知识、技能和献身精神，以及企业为MRI5系统所选择的运行环境。一般文献中以小型机或大 型机运行环境为依据给出的时间框架是1824个月。若以Clie nt/Server微机网络作为运行环境，则已有在 6 个月内实施成功的先例。这里 ， 我们强调两点 不能操之过急。原因在于需要做的事情太多：广泛深入的教育和培训，数据准备，制定企业运营的策略和规程等等。 不能把时间拖得太久。时间拖久了 ，成功的机会将会锐减。原因如下 ：

4、其一，工作强度和热情。MRIP将由用户来实现，实现MRIP的责任要求他们在企业的运 营之外再付出 更多的时间和精力 ， 去做更多的工作。时间拖久了将会使人感到气馁和失望。执行一个积极进取的计划则使人们可以期望 ， 在可接受的时间内事情会得到实质性的改善。其二，工作的优先级。MRIP的实施必须有一个非常高的优先级，即第二位仅次于 企业的正常运营。然而， 这样高的优先级是不能过长地保持下去的。 一个企业也和一个人一 样， 其集中注意力的时间是有 限的。而如果优先级下降了 ，那么成功的极会也随之下降。最好的方法是对 MRIP的项目实施赋予一个非常高的优先级 ， 并迅速而成功地予以实现。然后 ， 就可

5、以利用它、依靠它 ， 帮助人们把企业运营搞得越来越 好。其三,情况的变化。无论人员的变化还是环境的变化，都是对MRIP项目实施的一种威胁 。一个部门的领导可能是非常了解 MRI5的，并积极热心地领导本部门实施 MRIP的工作，可 是他得到了提升。新来的领 导可能由于某种原因而反对实施MRI5,于是使实施的努力付之东流。环境的变化可以有多种因素。生意剧增可能导致顾不上MRI5的实施。生意锐减可能导致难以负担项目实施的费用。竞争的压力、新的政府法规等等，都可能影响到MRIP的实施。其四，效益。项目实施的时间拖得太久也就推迟了效益的获得。综上所述 ， 确定一个积极进取的时间框架是十分必要的。3. 实

6、施MRIP的三个阶段对于大多数企业来说，实施MRI5系统所要做的工作太多了。为了确保实施的成功，一般 分成三个阶段来完成。(1) 第一阶段实现基本 MRP这一阶段所应完成的任务包括 :生产规则和主生产计划的编制 ，客户订单录入和预测支 持功能，物料需 求计划展开功能 ， 库存记录准确性 ， 物料清单的构造和准确性以及来自车间的 采购部门的拖期预报。(2) 第二阶段实现闭环这一阶段应完成的任务包括 :车间作业管理 ，能力需求计划 ，投入/产出控制 ，工艺路线的 准确性，对供 应商实现采购计划法。(3) 第三阶段实现财务管理和模拟功能图1以18个月为时间框架表明了实施 MRIP系统的三个阶段以及每

7、个阶段的任务。应当注意 ，图 1 仅是一个示意图 ，不一定准确地适合每个企业的情况 ，例如: 有些企业已 经有了准确的、 结构清晰的物料清单 ， 那么 ， 在这方面就可以花比较少的时间 ;有些企业已经 有了车间作业管理 ， 那么就可 以提前实现闭环 ; 有些企业没有工艺路线和工时标准 ， 那么就应 提前开始这方面的工作。在过去20年中，有数千家企业实施了 MRB或MRIP。通过这些实践和大量的分析研究工作，搞清了应该做什么，不应该做什么。从而，对MRIP的实施形成了一条行之有效的路线。这条路线不是来自空想的理论 ， 也不是出于灵感的迸发 ， 而是产生于艰苦的实践 ，是大量 的经验和教训 的总结

8、。这条路线由以下 11 项要点构成。1. 先行教育MRIP的实施需要投资，这只有企业的高层领导才能作出决定。 MRIP的实施要涉及到企 业生产经营各 个部门的业务和人 ，工作量大，困难也会很多 ，必须取得企业高层领导的重视和 支持。因此，必须使企业的高 层领导首先了解什么是 MRI5?它是如何工作的？是否适合我 们的企业?如何实施？成本如何？能产生什 么效益？等等。只有企业的高层领导认识到 MR RI是制造业解决众多的生产经营障碍的最佳方法 ，才能对MRIP寄予希望，才能作出正确的 成本论证保证资金的投入，并在实施过程中积极参与，监督实施计划的进 行, 协调各部门的矛 盾等等。可以说，企业高层

9、领导对 MRIP的理解程度以及在实施过程中的参与程度直接影响到实施的成败。因此,必须在MRIP系统实施之前，开展先行教育。先行教育按对象不同 ，课程内 容分为两种，一种是面向企业 高层领导的 ， 参加对象是企业的总经理和主要生产、财务、工 程和市场销售工作的副总经理。另一种是面 向企业操作级管人员的 ， 参加对象是生产、 计划 、采购、销售、工程和数据处理部门的负责人。2. 论证和立顶和任何一项投资事业一样 ， 都要先进行论证 ， 考虑成本、效益和潜在的影响 ，然后才能批 准立项。(1) MRPU的成本实施MRI5系统的成本可能分为三个方面 ：技术成本计算机和系统开发 ，包括硬件，软件，系统安

10、装、调试、二次开发、接口、文档和维护。改进和维护数据完整性的成本 ，包括：物料清单、工艺路线、库存记录、工作中心、主生产计划。人员成本，包括教育和培训、专家咨询。(2) MRPD的效益本讲座曾专门有一讲讨论了 MRIP为企业带来的效益、企业在进行效益论证时可以从库存降低、客户服务水平提高、生产率提高、采购成本降低等诸方面进行考虑。(3) 立项经过先行教育和成本效益论证 ，企业高层领导的关键人物已经了解了什么是MRI5 ,它对 自己的企业是否适合，以及它的成本、效益等问题，并可以作出是否准备实施 MRIP的决策。 如果能够认可所作的成本效 益论证以及实施的时间框架，并决心在所确认的时间框架内把实

11、施MRIP作为企业中仅次于正常运营的第二位的工作 ， 则应形成一份正式的书面文件 ， 有关人 员签字 ， 表明要对在认可的成本范围和时间框架内为成 功地实施MRI5从而实现所认 可的效益共同负责。正式的书面文件一方面强调了项目的重要性，同时也为今后的实 施过程中出现的问题 ，如企业经营状况的变化、领导人员的调动等 ，提供了处理的依 据。3. 成立项目小组一旦完成了实施 MRIP的论证并批准了该项目，下一步就应成立项目小组。为了保证项 目的成功，MRRI 的每一部分必须由未来的操作人员来实施。因此 ，项目小组主要由用户组成 ，并且负责MRI在操作级上的 实施。其工作包括以下内容 ：制订 MRIP

12、 项目计划 ;报告计划的执行情况 ;发现实施过程中的问题和障碍 ;适时作出关于任务优先级 ，资源重新分配等问题的决定 ;必要时向企业高层领导作出建议 ;为保证 MRIP 成功地实施而需要的任何操作级上的工作。项目小组的组成原则如下项目小组只须有少数专职人员 , 其中包括项目负责人 , 他的副手以及数据处理人员。 其 他大部分成员可 以由部门领导来兼任。下面是一个项目小组组成的实例。专职成员 : 项目负责人、项目负责人助理、系统分析员、程序员 （2 人）;兼职成员 : 成本会计负责人、总帐会计负责人、数据处理负责人、制造工程负责人、人 事部门负责人、 车间负责人、产品工程负责人、生产控制负责人、

13、采购负责人、质量控制 负责人、销售管理负责人。这个项目小组共 16 人,其中,除程序员 2人之外, 其他各为 1人。项目小组每周应有12次会议来商讨项目实施中的问题。4. 确定专职的项目负责人项目负责人是一个关键人物，他要领导项目小组在实施 MRI5的操作级上努力工作。一个好的项目负责人应该具备以下条件 :专职、来自企业内部、具有企业运营某个基本 方面的经验、是企业内有影响的而不是无足轻重的人物、在企业内工作了相当长时间而不是新手、受尊敬的管理人员。在任何一个企业里 ， 以下人员都可以作为项目负责人的候选人: 生产部门经理、 采购部 门经理、销售部门经理、 生产和库存部门经理、 客户服务部门经

14、理、 工程技术部门经理、 物料部门经理等等。5. 成立项目指导委员会MRIP的实施涉及多种因素，是一个复杂的过程。在此过程中，需要解决和协调的问题很 多，其中有些问 题仅仅靠项目小组及其负责人是解决不了的。 因此，还应成立项目指导委员 会，对项目计划的执行情况进行 定期审查，及时地解决问题 ，协调矛盾，确保项目的实施顺利 进行。为此，指导委员会至少每月召开一次会 议。指导委员会成员包括总经理、副总经理和专职的项目负责人 ，并正式指定总经理或某位 副总经理作为 指导委员会的主持人。指导委员会主持人对 MRIP的实施负有决策上的责任。他要直接听取项目负责人的报告，代表指导委员会处理决策问题 ， 如

15、果必要的话 ， 通过他取得其他高层领导的支持。指导委员会主持人并不需要花费很多的时间一般认为应花10%的时间，但是必须 要有关于MRIP的高度的热情。这是一个非常重要的角色，其人选可以是总经理、主管财务或生产的副总经理，或其他副总经理 ， 但是最好的人选还是总经理。项目负责人在指导委员会和项目小组之间起到桥梁的作用 , 他在指导委员会中的职责是 报告项目计划 的执行情况 , 特别是关键路径上的任务执行情况 ; 在项目的实施落后于计划的 情况下 , 还应提出使项目的实 施重新回到计划轨道的打算和措施 , 如追加资源的要求等。指导委员会要对项目负责人报告的情况进行审查并对一些难题的解决作出决策。确保MRIP的顺利实施，并对MRIP实施获得成功负有最终的责任。6. 专家的指导经验表明，几乎没有一家企业能够在没有专业指导的情况下实施MRRI,并获得成功。因 为成功地实施MRIP对于任何一家企业的绝大多数人来说都是没有经验的。所以，向专家咨询是十分必要的。7. 教育和培训关于MRI的教育和培训，有两个重要的目标：一是增加人们的知识，二是改变人们的行 为方式。当人 们学习了什么是 MRI、MRI能带来什么好处以及如何实施MRI之后，人们 就了解了这种科学管理的新方法 ， 增加