华为职位与任职资格管理专业人员课件

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1、华为职位与任职资格管理(专业人员)课件 1.2职位的概念 职位属于组织：职位的存在不取决于任职者。目的和应负责任是职位特征，而风格、方法和表现是人的特征。 职位面向结果：职位是根据组织战略目标而设置的 从外部看必须有输出结果 从内部看必须有应负责任 职位是任职者正从事任务及活动的组合 职位分析就是对职位相关信息的收集、加工和处理过程 职位分析的是岗位，而不是这个岗位上的任职者 收集有关职位内容及职位之间关系的信息 分析并整理上述信息 以简洁和系统的方式介绍信息通常为职位说明书 组织结构分析： 该职位所属的部门如何与整个组织相适应并服务于整个组织； 该职位向谁报告； 向同一级报告的其他职位。 主

2、要活动分析： 任职者提供的服务或产品是什么？通过什么工作来提供这些产品或服务的？ 该职位专业、技术和管理方面的内容； 该职位的创造革新 部分。 该职位发挥作用或行使职权的主要依据：如公司的指示、规则、惯例、政策和策略； 任职者所能做出决定的权力大小，例如就开支、工作方法、工作人员、计划、程序等等做出决定； 确定任职者独立行动、与他人协商或提交上级管理机构解决问题的范围。 工作关系分析： 上级：向上提交的问题和决定，及上级界定和限制所述职位的方式；该职位任职者向谁汇报问题？ 该部门之内的其他人，如同事、其他部门 该部门之外的人 要了解该职位要求什么条件，而非现在的任职者可能具备什么条件 “如果你

3、到外边为这一职位进行招聘，你会找什么样的人？” 访谈之前（访谈安排合理、事先了解一下任职者所在部门的相关背景知识） 开始访谈 促进访谈（询问态度、不要诱导但可试探、回顾、倾听埋怨但不表态、听清言外之意、平等） 作笔记 结束访谈 你必须要预计到访谈对象可能会很紧张，你应在访谈一开始就没法克服影响有效交流的任何障碍。 务必使访谈对象了解访谈的原因、预期的结果及其最终目的，并礼貌地解答访谈对象提出的任何问题，消除他的疑虑。 强调你的作用是协助任职者阐明该职位的全部工作范围，而不是判断工作的准确性或价值。 提出开放式问题：什么？怎么样？为什么？ 提供保障：回声反馈、明确 避免提出有倾向性的问题 澄清含

4、混不清的话 将专业细节减到最少 你问一个问题时，应采取一种询问态度，而不应是咄咄逼人的态度。你不应该表现出赞成或不赞成而应表现出好奇心和对其人的状况的关心。 注意不要问诱导性问题暗示希望获得某种回答的总是有些人总想给予他们认为你想要的回答，而不是在不受诱导时他们会真正作出的回答。 但是，当你感到你尚末充分掌握一个主题或活动的意义时，也不要怕提出试探性的补充问题。 你的目的是要对职位有充分的了解。如果你“回顾”你是如何看待这项职位那就是检查你的印象并确信你自己头脑中并没有一幅误导的图景，它往往能帮助你进行了解，并使任职者感到放心。 倾听对方的埋怨，但要不置可否 你在提问时，要等待回答 不要主宰讨

5、论 倾听“言外之意”。那些没有说出的、只是暗示或是非常委婉地说出的事情可能很重要 记住那种非言语交流：姿势、手势、眼神所有这些都能传达信息 设法作为一个平等的人而非上级或下级那样去进行访谈即使访谈对象可能意识到你在机构中的地位 如果你不了解访谈对象所谈的有关他/她的职位的技术方面，不要怕请他用外行人易懂的语言把它解释一遍 在整个访谈过程中你将需要作详尽的笔记： 笔记要公开记并向访谈对象解释你需要记下来以帮助记忆 不要怕要求对方重述一遍有些要点，以便你“能够记下来”，但同样不要太投入而想把每个字都记下来，那样你就会漏掉任职者一直在说的某些话的一部分，也不要不断地打断他的话 在最后结束访谈前： 务

6、必使访谈对象知道这一过程的以后阶段是什么。 说明你可能还需要再去找访谈对象，以使弄清楚你在编写草稿时可能出现的问题。 职位说明书是以若干要素描述职位的一种简洁、通用的形式 职位说明书是职位分析的直接输出结果 职位说明书是招聘、培训、晋升、薪酬、考核等工作的重要参考依据 职位的目的职位对组织的独一无二的贡献和作用 主要应负责任 关键绩效衡量 职位的工作范围 任职要求该职位需要的最低认可专业资格、学历、特殊训练、经验、素质等。 工作汇报关系该职位的直接主管、同僚、直接下属等。 当职位或职位内容（名称、应负责任、汇报关系等）发生变化时，需要撰写或修订职位说明书。 （一）撰写修订条件 1、组织结构变化

7、引起职位的新增、合并、撤消等； 2、职位名称未变，但因业务变化、流程重整等引起职位内容（如职位目的、汇报关系、应负责任、任职要求等）发生变化。 （二）撰写修订流程 1、提出需求 经部门主管同意后，制定撰写修订计划 2、撰写修订 由熟悉该职位的人员（主管、本职位任职者、下属）（至少三人以上）组成修订小组，进行撰写与修订。 3、评审 人力资源部门组织各业务部门相关业务主管，对职位说明书内容进行评审和验收。 4、发布上网 通过相关评审后，人力资源部门统一进行发布，并上网更新。 写好职位说明书是各级主管必备的基础技能之一。 职位说明书拟订的主要责任人是直接主管，审核是更上级主管，职位分析员主要是要确定

8、职位类型和职位等级，并对职位说明书的格式规范负责。 组建以研发干部部、研发质量部、二级部门管理办代表和质量部代表为组员的研发技术岗位配置模型设计工作组。（研发干函200331号） 业务部组、平台组、功能部门结合三三制组织架构和流程活动工作量分析，设计初步的模型方案。 研发干部部共组织四次评审，评审过程中业务部门充分参与，评审采用专家评审和交叉评审的方式，对模型作了优化与修订。 明确技术岗位配置比例控制的责任主体为各领域/部门 未来若干年（5年）的逐步分批调整原则，并确定减速调整 制订技术岗位配置比例调整计划 资格放量形成资格认证复核计划 按照资格认证复核计划组织认证，按照配置比例计划进行岗位聘

9、用和职级调整 附：职位管理工作依据 已签发： 华为公司职位维护管理规定（华为人字【2001】9号） 华为公司职位类别划分（华为人字【2002】4号） 职位与任职资格信息编码规则（华为人字【2002】7号） 华为公司职位职级管理规定（华为人字【2003】6号） 附件： 职位职级对照表 职位说明书模板 组织汇报关系图 职位变化申报汇总表 职位评估表（职位评估时用） 参考项 参考项包括：品德、个性特征 品德 资格评定的重要参考项，以关键事件支撑品德的评价 个性特征 员工在工作中表现出来的特性，在认证复核过程中予以标识，主要用于岗位配置时进行参考。 不写在任职资格标准中。 第一部分 概述 第二部分 级

10、别角色定位和基本条件 第三部分 标准核心内容模型 第四部分 标准核心内容描述 一、必备知识 二、行为标准 三、技能标准 四、素质标准 第五部分 附则 3. 任职资格标准模板 准建立原则 （1）基于职类原则：与职位类别划分保持一致。 （2）业务驱动原则：源于业务发展的需要，并随着公司业务发展，不断优化。 （3）牵引性原则：能够指导员工的日常工作，促进员工不断工作能力。 （4）可区分原则：各类资格级别的划分，应有明显的区分度。 任职资格级别设置原则 各类任职资格级别根据其相应类别的职位要求设置，最高级别不超过相应类别的最高职位要求。 4. 任职资格标准开发的原则 标准开发需求分析 标准撰写与评审

11、试认证与定稿 标准签发与发布 5. 任职资格标准开发程序 任职资格 标准 指导日常工作，改进绩效 作为对员工进行培训的依据，提高员工任职能力 任职资格认证与复核，需对照任职资格标准 招聘可根据与拟聘岗位任职资格标准确定考查标准。 6. 任职资格标准应用 职位说明书 资格标准 - 了解职位说明书 学习资格标准 主管辅导 参加培训 积极承担工作任务 注重经验积累（周边锻炼、轮岗） 资格认证/复核 持续改进 获得资格 任职资格 XX类X级X等 1. 任职资格管理过程 3.6任职资格认证 辅导培训 持续改进 认证/职位 实践积累 申请/ 推荐 条件 审核 认证 评议 意见 反馈 结果 评审 任职资格管

12、理循环 能力提升 绩效管理 申请条件审核 资格认证五步曲 个人申请 主管推荐 测试/评议 结果评审 结果反馈 持续改进 认证意见 反馈 2. 资格认证流程 职位说明书 资格标准 任职资格 XX类X级X等 按以下基本条件推荐，或指导员工按以下条件申请 个人申请或主管推荐 资格认证的是职位胜任能力，认证要从现职位出发，按现职位要求确定申请的资格类别与级别 个人能力的提升是循序渐近的，晋级认证原则上不能越级申请，且原资格应达到普通等或职业等 任职能力的提升基于专业经验的积累，要求具有一定专业经验才能申请相应级别的资格认证 （业绩特别优秀的员工，可以突破专业经验的要求） 业绩是任职能力的最终体现，晋升

13、认证要求近期应在“二次良好、二次正常”及以上 现职位 原资格 绩效 专业经验 应届毕业生：一般从一级资格开始申请认证（工作能力强、业绩优秀的员工，资格级别的晋升可以快一些）。 社会招聘人员，且拟聘岗位有特殊要求，按拟聘岗位要求的资格级别开始申请认证；其他情况则从一级申请认证。 如果已从事本岗位多年且业绩良好，由于历史原因一直未参加资格认证，应按现岗位要求的资格级别申请认证。 对于第一次参加认证的员工 对于转岗的员工 员工转岗后三到六个月，应参加新岗位的资格认证。 按照从事岗位的任职要求确定要申请的资格类别和级别，原则上级别不高于原已获得的资格级别。 原已获得任职资格在有效期内继续有效，但在应用

14、时仅作为参考信息。 审核结果 申请审核 申请的资格类别与级别是否与现职位相符 申请晋级的，原资格是否达到普通等或职业等 是否满足申请级别的要求 （业绩特别优秀的员工，可以突破专业经验的要求） 申请晋升的，近期绩效是否达到“二次良好、二次正常” 现职位 原资格 绩效 专业经验 认证的内容依据任职资格标准的要求，包括应知（知识）、应会（行为/技能/素质） 认证内容与方式 认证方式 资格认证由相应专业类别资格认证小组负责 一、二级认证可委托主管直接评议 三级以上须由资格认证小组集体评议，评委应具有更高资格或相当于更高资格 三级以上认证，申请人主管不得作为资格认证小组组长 评审 任职资格评审包括初步评

15、审、部门评审和公司评审。 过程的规范性及结果的合理性、认证结果与认证计划的偏差率。 由考评人员现场向申请人反馈 认证意见 （优点与改进点） 资格结果 要经过评审、报公司批准后，才能向申请人反馈 结果反馈 认证 首次认证，以及晋级、转岗认证 复核 在原任职资格级内的复核 职业等普通等基础等预备等 认证结果 通过 未通过 等的晋升 等的保持 等的下降 级的下降 复核结果 职位说明书 资格标准 任职资格 XX类X级X等 3. 获得资格 经公司批准后，员工即获得任职资格 有效期两年 资格结果及时维护在SAP系统中 职位说明书 资格标准 任职资格 XX类X级X等 4. 持续改进 帮助员工制订改进计划，融入绩效管理中 辅导员工实施改进计划 跟踪改进情况，并有针对性地安排任务、培训 通过对KPI、人均效益和战略需求分析，形成对研发人员的总量控制。 通过对组织结构和业务流程活动分析，制订适合于业务部、平台部门、功能部门的技术岗位配置结构和比例。 按照现有岗位分布和配置模型的差距，制订岗位配置比例调整计划，并在此基础上适当放量形成资格认证计划。 通过预核算，对各部门职位/资格调整进行约束，建立自我约束、自我激励的分层总量控制机制。 3.7任职资格运作思路 职位说明书的撰写与修订 职位说明书的作用 管理族 技术族 营销族 专业族