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1、好目标的分解方法与判断标准（上）I有效解决工作绩效问题的分析工作设计、任务划分是企业管理中经常谈到的话题，对于个人或是组织来说， 合理地划分工作任务是提高工作效能的前提。这里我为什么强调的是“工作效能”而不是“工作效率”？管理大师彼得德鲁克曾说过：“效率是以正确的方式做事，而效能则是做正确的事。效率和效能不应偏废，在效率和效能无法兼得时，我们应首先 着眼于效能，然后再设法提高效率。”每个员工都应该做正确的事儿，这就是提高工作效能的要求。然而，许多公司在组织发展整体过程中， 不足够注重工作任务的设计，缺乏 工作效能的思维，对工作任务也没有一个清晰的划分，很容易造成员工绩效考核 内容与实际工作情况
2、不相符，工作量大，但是工作效能也就是工作绩效不乐观。要解决工作绩效的问题，就要分析工作任务的来源，掌握目标指标分解的方 法，以及判断好目标的标准，这就是我们今天要讲的主要内容。一、任务设计划分三个原则1、目标-任务原则企业是因目标而存在的。如果企业没有目标，就不需要管理了。没有正确的 目标，也就不需要有效的管理了。一个组织总要制定一个总体战略，这是确定企业未来一段时间的总体发展方 向，根据总体发展方向；各个业务单元以及职能领域，拟定各自的战略，这称为 子战略或者是职能领域的战略。所有的战略都必须转化成目标，目标是工作或任务的基础。目标决定了企业 的结构必须开展的关键活动以及最重要的任务，人员分
3、配，是设计企业结构的基 础，也是设计具体单位和管理人员工作的基础 。如果目标只是一些良好愿望，他们就毫无价值。他们 必须分拆到工作当中， 并以工作任务和工作计划来体现，必须非常具体和毫不含糊。所以，我们常讲目标是不合理的，我们需要寻找实现这些目标路径的合理性， 而寻找目标路径合理性的过程就是把目标变成任务， 以及各种计划、措施的过程。目标-任务原则，就是战略的目标化和任务化的过程，是协调企业各业务单位、职能部门之间，如何根据任务合理分配资源，具体做什么“正确”的工作的 落实过程？以确保各个业务板块通过任务划分以后， 依然能保证所有的工作都是 围绕公司战略在执行的，而不是各自为政。2、分工、协作
4、原则组织部门的划分、业务的归口，应兼顾专业分工及协作配合。这就要求在观 念上要有整体的目标和共同奋斗的意识，在制度上应明确分工的责任和协作的义 务，在组织形式上，应将分工和协作结合起来。3、权责相等的原则整个组织中权责应对等的，必须严格保证组织中每一职位拥有的权利与其承 担的责任相称，权责相等是发挥组织成员能力的必要条件， 也是解决组织价值创 造的基础条件。二、目标的种类现代管理学之父，彼得德鲁克说，企业管理有八个目标。市场营销目标、 创新目标、人力组织目标、财务资源目标、实体资源目标、生产力目标、社会责 任目标、利润要求目标。在绩效管理实际过程当中，中国很多企业就都借鉴平衡计分卡的目标指标的
5、 分类方法，平衡计分卡把目标指标分成4大类，即财务指标，顾客指标，内部 运营指标和学习成长指标。之所以分成四大指标，有以下理由：财务方面的指标，关注的是公司收益，显示为企业的战略及其实施和执行是 否对改善企业盈利做出了贡献。其衡量指标有营业收入、资本报酬率、经济增加 值等，也可能是销售额的迅速提高或创造现金流量。财务方面的成功取决于能否为顾客创造价值，从而使顾客满意与否成为财务 成功的前提条件，客户层面指标通常包括客户满意度、客户保持率、客户获得率、 客户盈利率，以及在目标市场中所占的份额。客户层面使业务单位的管理者能够 阐明客户和市场战略，从而创造出出色的财务回报。为客户创造价值还必须是持久
6、的，在这一层面上，管理者要确认组织擅长的 关键的内部流程，这些流程帮助业务单位提供价值主张， 以吸引和留住目标细分 市场的客户，并满足股东对卓越财务回报的期望。关于学习与成长层面面，它确立了企业要创造长期的成长和改善就必须建立的基础框架，确立了未来成功的关键因素。平衡记分卡的前三个层面一般会揭示 企业的实际能力与实现突破性业绩所必需的能力之间的差距，为了弥补这个差距,企业必须投资于员工技术的再造、 组织程序和日常工作的理顺，这些都是平衡记 分卡学习与成长层面追求的目标， 如员工满意度、员工保持率、员工培训和技能 等，以及这些指标的驱动因素。平衡计分卡作用：(1)使得传统的绩效管理从人员考核和评
7、估的工具转变成 为战略实施的工具。(2)使得领导者拥有了全面的统筹战略、人员、流程和执行四个关键因素的管理工具。(3)使得领导者拥有了可以平衡长期和短期、内部和外部，确保持续发展的管理工具。(4)平衡计分卡被誉为近 75年来世界上最重要的管理工具 和方法。三、3种主要工作任务来源根据任务设计划分的三个原则，我们把可以把一个员工的任务分为三个来源：一是由战略体系分解而来战略任务，主要来自公司战略分配下来了工作任务。二是职能任务，也成为岗位任务，是由岗位责任单元承接而来的任务， 三是协作 任务，由上司临时指派或协助单位提出，由企业价值流动而来的任务。1、战略任务(指向绩效、关键性任务)战略任务是指
8、在一定时期内，企业经营需要何要达到预期目标而设定的目标 分解而来的任务。战略任务是详细的具体的，战略目标要通过战略任务的完成才 能实现。战略任务可以分解成若干具体的子任务和更细致的任务。战略任务的表现形式企业的战略任务通过规定企业的业务活动领域和经营范围表现出来；一是服务方面，即为哪些购买者服务；二是产品结构，包括质量结构、品种 结构，档次结构，即拿什么样的产品来为购买者服务；三是服务项目，即为购买 者提供哪些方面服务；四是市场范围，即企业服务的市场有多大。那如何将宏大的企业战略目标转化为细小的战略任务（员工绩效考核指标）呢？战略目标是层层进行分解的企业战略目标分解一般是按照层级步骤进行划分。
9、 企业是由组织内各个职能 部门组成，通过分析组织的战略目标，明确各部门的需要达成的使命，根据使命确 定本部门的绩效目标。然后对部门内部的岗位进行层级划分 （一般都可以分为高 层、中层、基层三种岗位类型），并针对不同层次岗位的工作职责确定需要完成 的目标。例如，一般部门岗位结构是由部门经理一业务主管一业务员三级构成， 部门 经理的主要工作职责是整个部门的管理，协调部间关系，体现部门价值 ；业务主 管的职责是要传递领导工作，起到上行下达的作用，并且做好具体业务，体现专 业价值；业务员就是做好执行工作，及时反馈信息，以具体完成工作为主要职责针对不同层级岗位的特性，结合工作职责确定绩效目标，使绩效目标
10、层层相 扣，互相结台，达到岗位目标与部门目标的有机结合，发挥最大效能。战略任务（绩效指标）的三个层面根据战略目标分解的结果，我们可以将企业绩效管理分为部门绩效、员工绩 效和整体流程绩效三个层面。针对三个层面不同的侧重点要求，绩效指标制定环 节所注意的要点也有所差异。部门绩效是衡量部门完成企业任务和目标的指标，具体而言一般可以使用达 到企业的使命要向外部客户提供一定的产品或者服务的数量、质量、时间和成本这样一些词汇来制定绩效指标。例如：部门年销售环比增长、市场占有率、生 产成本指标等部门宏观指标。员工绩效的目的主要体现在怎样促使员工努力工作以达到其工作岗位的要求，因此在员工层级的绩效指标制定过程
11、中，需要明确对岗位评价的指标维度有 哪些,比如,业绩、能力、态度等等，再基于工作职责制定考核指标。流程绩效与部门绩效、员工绩效的作用有些区别，前两个部分更多的是倾向 于评价与考核，而流程绩效管理的任务更多的是倾向于考察组织工作流程中哪里 出现了问题或什么地方需要改进，通过优化工作来满足企业的战略要求。主要是 关于流程绩效如何优化的问题。2、岗位任务指一个岗位所需要去完成的工作内容以及应当承担的责任范围， 无论兼任还 是兼管均指不同职务之间，岗位职责是一个具象化的工作描述，可将其归类于不 同职位类型范畴。岗位是组织为完成某项任务而确立的，由工种、职务、职称和等级等性质所组成，必须归属于一个人。职
12、责是职务与责任的统一，由授权范围 和相应的责任两部分组成。岗位上的任务是由员工分工所获得的， 也可以说是工作岗位的要求，是需要 员工自动自发去完成的。岗位上的任务是否清晰明确，体现出企业规范管理的水 平。3、上司分配/工作协作的任务为完成组织任务，每个岗位都有可能接受，上级领导分配的阶段性任务或者 是临时性的任务。同时也可能会接受其他部门或其他部门需要协作的工作。 上司 在布置工作任务时，应把握以下原则：1、按职按岗分配，确保各司其职，勿要强人所难。2、分配的时候一定要确保下属已经确认任务目标和完成标准，确保任务能够高效率高质量完成。3、分配任务的时候一定要确保下属是否需要提供支持和帮助，要把准备工作提前做好。4、分配的时候要了解下属完成任务是否有难度，以免耽误 任务的进程。5、如果有投票表决的必要，尽可能客观公正。领导者在分配任务的时候要做到客观公正不偏不倚， 并确保任务的顺利完成, 任何使团队高效完成任务，也是考验领导力的一种方式。
