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1、2023年绩效考核方案(通用15篇) 绩效考核方案1为进一步加强学校管理，强化学校领导班子成员和教职工的思想政治工作，调动广大教职工的积极性，促进学校工作持续稳步发展，根据海南省中小学人事制度改革实施意见、海南省义务教育阶段中小学教师绩效工资实施办法及海南省义务教育阶段中小学校绩效考评实施意见等文件精神，结合我县中小学校实际，制定本工作方案。一、指导思想以科学发展观为指导，通过定量和定性等多个评价主体，全面、客观、公正评价中小学校的绩效，建立健全激励机制，促进我县基础教育全面、协调、可持续发展。二、考评范围全县公立各级各类学校（含幼儿园）。三、考评内容学校绩效考评内容包括：办学方向、内部管理、
2、师资队伍建设、德育工作、教育教学质量效益等。四、考评时间每年67月份进行。五、考评工作领导小组为切实加强全县中小学校绩效考评工作的领导，县政府决定成立屯昌县中小学校绩效考评工作领导小组，其组成人员如下：组长：孙成银（县政府副县长）成员：蒙运毅（县委组织部副部长）陈俊洁（县政府办副主任）吴公宝（县教育局局长）卢晓莉（县人劳保局副局长）王莲（县财政局副局长）曾令亲（县监察局执法工作室主任）领导小组下设办公室和考评专门工作小组，吴公宝兼任办公室主任。考评专门工作小组由吴公宝任组长，教育局副局长卓荣、刘宏晖、王雄富任副组长，成员从县委组织部、教育局、人劳局、财政局、监察局抽调有关人员组成，具体负责全县
3、各中小学校绩效考评工作。六、考评程序（一）考评准备。各学校要进行全面动员，对照考评项目认真开展自查自评工作，并撰写学年度工作报告。（二）述职和民主测评。学校校长在全体教职工会议上对学校年度工作进行述职（时间控制在20分钟内），然后全校教职工对学校领导班子进行民主测评。校长在述职后自评打分，()对照校长自评分数表逐项说明自评分数情况。（三）社会测评。充分发扬民主，扩大群众参与范围，更好地接受群众监督，组织社区领导、社区代表和学生家长代表12名，听取学校工作述职，结合平时对学校工作的了解进行考评。（四）查验。考评组在认真“听”述职的基础上，集中时间，采取“看”、“查”、“问”等方式，深入接触有关人
4、员，对被考评学校做出实事求是的评价，既要充分肯定成绩，又要指出存在问题，提出努力方向，做到评议准确、保证质量，达到发扬成绩、改进工作的目的。（五）评分并定等次。考评满分为100分，其中考评组满分为80分，民主测评满分为10分，社会测评满分为10分，三个考评综合之和即为学校的考评得分。全县各学校按中学和小学分三个等次，一等占25%，二等占50%，三等占25%，按各学校考评得分从高分到低分定出等次。（六）撰写考评报告。由考评组撰写考评材料，内容包括该校及领导班子的基本情况，本年度取得的主要成绩和存在的主要问题，以及考评等次等。考评报告经考评组初审后报县考评工作领导小组，由县考评工作领导小组审查确定
5、学校考评等次。七、考评结果的使用考评结果作为分配学校绩效工资和对学校领导使用、调整和晋升的依据。八、工作要求：（一）考评小组应由若干正直、原则性强，办事公正、了解国家教育方针政策及教育教学规律、熟悉教育教学业务的人员组成。（二）公正、公平、客观实施考评工作。（三）引导学校教职工正确对待考评，以考评促进学校发展。绩效考核方案2一、绩效考核的目的1、不断提高超市的经营管理水平，使超市保持可持续发展的动力，达到企业员工的双赢工作。2、加深员工了解自己的工作职责和工作目标3、不断提高员工的工作能力，改进工作业绩，提高员工在工作中的主动性和积极性。4、建立以部门、班组长为单位的团结协作、工作严谨高效创优
6、的团队。5、通过考核结果的合理应用（奖惩或待遇调整，精神奖励等），营造一个激励员工奋发向上的工作氛围。二、绩效考核的原则1、公平、公开性原则：超市员工都要接受超市考核，对考核结果的运用超市同一岗位执行相同标准。2、定期化和制度化原则：绩效考核工作在绩效考核小组的直接领导下进行。绩效考核部是本制度执行的管理部。（1）超市对员工的考核采用每4个月考核的方法。（2）绩效考核作为超市人力资源管理的一项重要制度，所有员工都要严格遵守执行。绩效部门负责不断对制度修订和完善。3、分制原则：超市对员工的考核采用百分制的方法。4、灵活性原则：超市对员工的考核分为定量考核和定性考核。不同岗位、不同层次、不同时期两
7、者考核的重点不同，所占分值比例各为50%。定量考核：A、管理：部门重点工作，完成超市安排工作的质量和数量，因经营所需随时增加的工作。B、员工：本岗位岗位职责规定的工作，部门负责人安排的工作，工作业绩。定性考核：劳动纪律，团结协作，服务质量，盘点工作，知识考核。三、组织领导超市成立总经理领导下的绩效考核小组，组织领导超市员工的考核工作工作职责：1、负责主持每月，每季考核总结会，对上季度考核工作总结，布置下月各部门工作重点及业绩定量。2、负责考核制度的讨论，修改及监督实施3、负责各部门“定量考核”的评价4、负责安排各部门下季度工作重点5、负责考核结果，工资等级的调整四、考核标准：根据超市经营情况，
8、超市各部门，各岗位每周、月、季工作重点不同，所以考核的标准也不同，各部门定量考核工作目标和内容根据超市经营及管理情况确定。考核标准见附录。五、考核时间及相关制度1、考核采取4个月考核一次，每年3、7、11月为考核时间。2、考核达到85分将调整职务及升一级工资，考核达到6084分保持原工资不变，没达到60分将降一级工资。3、本考核实行的同时取消年终奖金，年终奖金根据效益另行处理。4、本考核一年总分前20名为本年度优秀员工，业绩突出可跳级上升5、职业生涯：职员付柜台长柜台长科长组长主管付理部门经理总监副经理总经理工资等级为650、750、850、950、1150、1250、1350、1450、17
9、50、2500绩效考核方案3体系设计应该可以保证考核的公平、有效，老板也会对我刮目相看了吧，毕竟是专业人力资源管理科班出身，出手不凡吧？！”看着缜密、复杂的指标/权重体系、计算公式、操作细则等等文件，张经理不禁暗自得意。“到一季度末考核结果出来后，就可以向老板汇报工作成绩了，也算是我新官上任三把火吧，这第一把火一定要烧得好才行”回到现实中，看着这堆考核统计数据，张经理陷入了苦苦的思索：“问题到底出在哪里呢？”这样的例子在管理实务中屡见不鲜，那么张经理的困惑到底是什么原因造成的呢？太和诊断多年的咨询实践中，太和顾问听到了越来越多的抱怨，即在绩效考核的实践中，很多管理者陷入了这样一种困境：“考核体
10、系看起来很美，实施结果却很糟糕！”主要表现在打分评价时考评人打分不真实，要么考评结果与员工实际表现有较大差异，要么所有员工的绩效考评结果趋中现象严重，没有拉开差距，导致考评的激励作用大打折扣。这个问题在不可量化指标的量表等级打分法中尤其严重，常常出现大多数员工得分均为满分的现象。这样的考核结果产生了很坏的导向和影响：首先，员工认为绩效考核不过是个形式，个人绩效高低与实得奖金没有关系，干好干坏奖金一个样，既打击了高绩效员工的积极性，也助长了低绩效员工不求进步的恶习；第二，人人得满分，意味着人人工作很优秀，而实际上员工的绩效水平离管理者的期望和行业的标杆还有很大差距，这样混淆了员工自我评价的标准，
11、失去了绩效提升和改进的目标和动力。基于多年咨询实践经验，太和顾问认为产生这种现象的原因主要在于两大方面：（一）客观原因主要是绩效管理体系完备性的缺失，包括对打分偏差现象的前馈控制和反馈控制的力度、手段不足，以及绩效考核系统本身对打分偏差结果的纠偏能力不足。主要表现为考评人不能真正领悟绩效考核指标/标准的含义；考评人不能准确把握打分等级与绩效水平之间的对应关系；考评人打分出现偏差对其个人没有任何的影响；考评人不知道自己是否出现了打分的偏差；考核系统对出现的打分偏差没有任何的纠偏功能。（二）主观原因除了客观原因外，也有很多主观原因导致了问题的产生，甚至是许多企业出现问题的最主要的原因，包括对待考核
12、态度不严肃、各种认知误区以及老好人倾向等。主要表现为管理者对待考核的工作态度不严肃。或者由于考评人不理解绩效考核的真正目的和用途，对待绩效考核持轻视态度，或者由于部门经理不愿花费时间和精力在人力资源管理上，在得不到真实绩效结果的前提下打分过于草率、随意。管理者对绩效考核存在许多理念和认识上的误区。如从众效应、趋中效应、近因效应、老好人倾向等等。太和解决之道分析可知，导致张经理苦恼的根本原因在于：第一，方案设计时没有从指标设计和分数统计方法等角度考虑对方案执行的约束和纠偏第二，方案执行时没有针对方案设计思想和流程进行宣导和培训，导致对方案的错误理解和执行。太和顾问认为，可以从以下三个方面着手解决
13、此问题（一）加强绩效考核观念转变和对考核体系的理解制度设计，理念先行！先有正确的理解，才有有效的执行！通过培训加强员工观念的转变、态度的端正、理解的正确和执行的有效。培训包括绩效管理理念、方案设计思想和内容、方案实施、考核及反馈技巧等方面的内容。（二）加强考核制度对考评人行为的约束在考评人的考核指标设计中，增加对其考核行为评价的指标项。如在对部门经理的“工作责任心”指标定义中增加“对考评工作的正确理解和执行”条款，并给予适当加大的权重；在绩效分析与反馈环节加强对部门经理打分情况的反馈，指出其在打分过程中的偏差和错误并给予指导，帮助改进打分的有效性；量表打分法与关键事件法结合。纯粹的量表打分法主
14、观性太强，在打分尺度的把握上会因人而异。将关键事件法结合到打分法中，对于每一个等级的打分必须列举出相应数量的关键事例来佐证，这样就会减少不同打分者的打分差异，同时使得考评人在平时就会关注、记录下属的工作绩效。（三）对打分数据的纠偏处理实际考核操作中，奖金基数对应的业绩水平有两种设计方法100业绩完成率（侧重于负强化），或某个百分比水平，如80（正负强化并重）。奖金基数对应分值设定为满分时，意味着员工绩效必须达到完美状况才能得到基本奖金。部门经理如果按照真实绩效水平打分，显然绩效评价标准和激励机制有失客观和科学；若部门经理因不愿得罪人而给出与奖金基数对应的评价分值（满分），则意味着大多数员工的绩
15、效达到了优秀水平，而这在现实中是不可能的，失去了绩效管理的导向作用。奖金基数对应分值设定为某个分值（如80分）时，员工得到80分意味着绩效水平一般，得到奖金基数额度的激励，如果绩效提升得到高于80分，就会得到超额的奖励。方案本身设计思路是好的，但是执行中如果考评人打分时送人情，均打100分，则既没有达到激励的目的，又增加了激励的成本，得不偿失。可见，问题的关键是：“奖金基数对应的绩效标准应怎样设定？”针对这个问题，太和顾问提出了“浮动定额标准”的概念：即以人均绩效考核得分为达标标准，对应于奖金基数；低于此标准受到扣罚，实得奖金低于奖金基数；高于此标准，实得奖金高于奖金基数。计算公式预期效果由于不知道多少分对应于奖金基数，部门经理打分时减少了心理顾虑，不会再考虑自己
