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1、项目执行手册注册码 11111-22222-50000-08344-755051. 目的本手册主要是讲述了如何来执行项目，以便更好的促进“全球产品方案”的发展： 产品 产品附件 解决方法 服务2. 适用范围此手册适用于所有的“手机领域”，以便定义，设计，生产，生产以商务为目的基本元件。这里所阐述的方法必须应用到每一个符合的项目当中，尤其是应该和有争议的产品方案的约 束条件保持一致。与项目执行手册（PIM）一起的还有项目发展计划（PDP），有项目经理负责，并且保持最基 本的（PIM）程序；它包含了程序（PIM）里面的所有改编后和精简后的内容。3. 参考 质量保障手册 产品质量保障程序 风险评估程
2、序 Alpha和beta测试程序 CRQ程序 GSM项目指导组织（法语） 决策表格 参加者临场表4. 总则4.1项目生命周期项目生命周期是由下面附件组成的： 技术层面的发展 产品的生命周期 产品方案的销售周期项目的执行，基于生命周期，它由10个阶段组成。每一个阶段，除了最后一阶段，都以所谓的“决定评审”（DR）来结束本阶段，DR代表十分 正式的“做出决定”程序。最后一个阶段，我们称之为“生命结束阶段”，也是由“决定评 审”来关闭。每一个“阶段”（phase）,因其具有不同的任务目标而不同于其他阶段，每一个阶段的执行 由“项目经理”来负责。序号阶段决定评审1机会分析ORopportunity r
3、eview2可行性研究DR0feasibility review3产品定义DR1project start up review4原始模型发展TSRTool start reviewMIR*mock up integration reviewPIRprototype integration reviewDR2pre series launch review5商务启动CKRcommercial kick off review6商务准备DR3commercial launch review7小批量生产DR4product release review8逐步增加产量DR5product process
4、 qualification review9量产DR6change to end-of-life review10end of life（*）:取决于无限/数字化得发展复杂程度，项目组可以自行决定是否要跳过这一模型集成阶 段。应用新的“技术砖”“技术砖”（technological brick）是产品集成模型的一个基本的组件。它可能和硬件，软 件，机械和 或工业领域相关联在一起。（比如：无限砖，装饰砖，BGA砖） 看指定商品的性质，可能还需要其他新的但目前达不到的技术砖。这样的情况下，第一步我们要做的决定需要符合以下条件： 在第一个技术砖集成阶段取得结果之后，我们才能到DR1的阶段。而第一个结
5、果必须保 证和确定事情的可行型，并且定制时间表。 MIR/TSR必须在集成评审取得成果之后进行。保证技术砖贴近产品，可保证我们在产品的后续工作之前就得以把一部分障碍去除。4.2项目组织和管理定义PIM应和我们商务方案（产品，附件，解决方式）里基本元素的定义，设计，建造，生产相 匹配。A由阿尔卡特开发创建的产品B采购的产品（依照规格或文件而开发制造）C与服务器，电脑，个人数字助理的兼容性以下是应在DR1的阶段实现的大概目标，可为项目参考。A时间表（方向，时间评审）B质量 （FPY，返修率）C数量（逐渐增加）D成本（FCP，预算）E产品性质（市场规格）不论是合作方和或分包商，双反都应达成一致。项目
6、结构项目分为多个阶段。每个阶段以一个“决定评审”结束。阶段每一个阶段目标不同，有不同的任务。把输入转为输出。每个阶段需要完成的任务事情，分配给项目经理。在每个阶段结束前，都会有一个“决定评审”，以便分析输出物质的有效性，并为下一阶段做好准备。项目发展计划在一定得环境下，适用项目运作的方法论的条件在DR1阶段中，由项目经理拟定好的项目发 展计划中被定义。立项的决定一个项目概念的提出和公司的委任是分不开的，资源（人力，物力，财力）需拓展。承接项目之后的决定评审被称之为“机会评审”OR.定义项目以及建立项目组的过程，相关预算，这些都和市场分析和规格相关联。预算线开始于OR阶段。公司确定要成立一个项目
7、由“项目启动评审project start up review”DR 1正式启动。在OR和DR1之间，在项目组或管理会成立之时，会组织一个具体的称之为PAC会议（product approval committee产品认可委员会），以便可以解决具体碰上的新的问题和完成任务。成立项目组在OR阶段时，会确立一个以项目经理为首的项目小组，由他/她确定一个多学科的“项目中 心小组”来准备DR0阶段的工作。具体在DR0阶段要准备的资源应该被指定和规划好。按照项目要求，项目组由永久的或委任成员组成，如果有必要，可邀请专家加入以满足具体 需要。大概由以下组成：项目经理PJM产品经理PDM技术项目经理TPM硬
8、件项目经理HPM软件项目经理SPM结构项目经理MPM认证项目经理VPM工业化项目经理IPM采购项目经理PPM质量项目经理QPM项目范围内变更控制从DR1阶段起，任何变更都会影响到产品的定义和引起基本功能的性能的转变，不管是什么 原因，做出此类变更都应该经过项目经理的同意。依照因做出修改或变更而带来的影响来定，项目组人员可以：A直接接受，前提是此种变更对项目预估成本没有什么大影响，风险很小。B向领导呈上变更要求，商讨解决办法（充分分析过项目预估成本和风险）C在评估和剖析了变更所带来的影响之后，拒绝变更。这样的情况下，要求做变更的人员可 把其变更要求向更上一级提交。在任何情况下，做出变更的申请都应
9、该被记录到“决策清单”中。如果有必要的话，应更新 DR1阶段形成的文件。分配和巩固（资源和预算）在DR1之前的OR阶段，就应该把资源和费用分配好，在DR0阶段来审核，包括事业部的预 算。分配到项目中的最后预算在DR1阶段生效。它必须涵盖了从。日1到DR5阶段所有的花费。 至于一些专用工具，在TSR阶段由委员组授权，除一些例外之外。预算必须依照工作明细来确定和巩固。不同的工作任务分配到每个项目组成员当中，其相关 的成本预估应由相应部门经理来审核通过。通过预算的情况应该发布并定期重新审定。不论是合作方还是分包商，双方应达成一致。时间安排和跟进大致的项目参考时间表应在DR1阶段确定生效，不论是合作方
10、还是分包商，双方应达成一致。应每周或每个月由项目经理主持一个项目进展会，以便固定、调整时间表。应该记录所有此类性质的会议，更新其动作要点，拟定风险跟进清单。从DR0至DR5阶段，应每月向领导提交一份正式的，简明的，相关的进度报告。 这样做的主要目的就是报告关键的主要的项目风险。报告应包括以下内容： A 上月所发生的重大事件B在全球产品方案里面最大的5个项目风险。C其他项目风险/项目主要遇到的问题（如果有必要的话）。D Q/C/T项目指示（计划，预算，预估成本，质量）。E上个月做出的主要决策或者在报告中做出的重大决定（如果有必要的话）。F其他指示（如果有必要的话）。应形成一份正式的项目进展报告，
11、依照综合采取的动作和评审时做出的确定将其发送至管理 部门。另外，每个“决定评审”都应由项目组来做一个任务汇报，汇报给所有相关该项目阶段的项 目组，如果可能的话，把领导加入。所有项目组的成员应互相监督（硬件，软件，结构，工业化，营销，采购，认证）并每周 或每个月做一次项目进度报告和动作要点清单。项目组成员的使命 项目经理（PJM）项目经理负责DR1阶段时贯彻和确认“委任”的有效性，包括所有项目预算。在工作组中， 他扮演的角色是冲裁者，以达到Q/C/T目标的最优化。他、她的职责是： 核心工作组的管理（每周例会，解决问题。） 定义并把项目发展计划应用到项目中去 项目动作的协调，包括产品方案的开发，工
12、业化，商务准备 项目报告（指示等等） DR1阶段的目标和任务，比如逐渐增加生产，这关系到第一批货盈利和损失（P&L）， 并且会在DR3阶段做出调整（FOPDI）。对能对盈利和损失造成重大影响的所有方面，他都必须负责并做出相应决策，或当必要的话， 向其领导反映。不论是合作方或分包商，在质量项目经理的支持和帮助下，项目经理应和在合作方和或分包 商和手机部门（包括不一致问题，警报问题，客户问题，防御措施）把所有的资料集中起来。 产品项目经理（PDM）他是下游部门的项目代表。产品和解决方式，销售和营销，通讯和设计，包装盒翻译一 产品项目经理主要负责：A核心小组的管理（和其团队每周例会，解决纷争。），就
13、是主要像功能分化规格，设计， 翻译，包装，用户手册，商务准备以及市场分析这类工作的协调。B项目方案的定义，包括设计，包装，功能分化和图像显示选择，满足客户需要。C定义UK-FR信息，用户手册和产品发布D准备产品发布的商务事宜E业务计划里的产品信息（价格战略，销售，广告） 技术项目经理（TPM）技术项目经理的任务就是在项目中的全球产品方案中，结合Q/C/T标准，负责技术方面的选 择和确定产品的性能。他需要保证在硬件，软件，结构方面的选择都能保持一致。主要负责： 系统规格 发展计划中的技术部分以及技术文件 产品中心/认证/产品及解决方法的技术界面 所有和开发/集成相关的技术方面事宜（技术协调：硬件
14、，软件，机械） 硬件项目经理（HPM）硬件项目经理协调由硬件工程部或合作方或分包商做出的设计，验证事宜。主要职责有： 其核心小组管理（每周与其团队的例会，解决问题） 包括与附件的界面硬件开发和优化（无线通讯，数字化，ASIC，系统集成，印刷电路板） DSP软件集成 在电子与电磁方面的印刷电路板平面图限制的定义 实验室以及产品测试设备的发展，优化，供应问题（下载软件，嵌入式测试软件，OPC 软件，LAD） 附件的系统集成 参与机械建造，优化主要设置（内置天线，音频，显示器，shellding，ESD）分配到此部门的，用来做以上事件的资源，由硬件项目经理控制和负责。 软件项目经理（SPM）负责产品
15、的软件部分的发展情况，他、她协调由软件部门或其合作方或分包商为项目用途而 制作的软件规格，设计，集成事宜。此外，软件项目经理主要负责以下工作： 核心项目小组的管理（与其团队的每周例会，解决问题。） 建立软件开发计划，以及项目实施手段和设计发布 保持软件发展，集成，优化与包括附件的产品功能规格以及端到端的解决办法的一致性， 并满足最后目标。 制定客户化程序，它必须和应用软件和用户要求保持一致。 软件发布，维修。所有由软件部门分配用于以上用途的资源，都有软件项目经理负责并控制。 结构项目经理（MPM）结构项目经理负责项目的机械，机电，PCB方面的发展，并与附件连接，他，她负责协调由 机械工程部门和/或其合作方或分包商执行的设计和验证方面的事
