《人力资源管理师二级考试速记表》由会员分享,可在线阅读,更多相关《人力资源管理师二级考试速记表(35页珍藏版)》请在金锄头文库上搜索。
1、Navy组织理论被称为广义的组织理论或大组织理论,它包括了组织运行的全部问题。组织设计理论被称为狭义的组织理论或小组织理论,它主要研究企业组织结构的设计。组织理论应该包括组织设计理论基本理论 组织理论的发展:古典组织理论(组织的刚性结构) 、近代组织理论(强调人的因素) 、现代组织理论(以权变管理理论为依据)组织设计理论 静态:组织的体制(权、责结构) 、机构(部门划分的形式和结构)和规章(管理行为规范) ;动态:加进了人的因素、组织结构设计、以及运行过程中的各种问题,但其中的静态理论的内容仍占主导地位。基本原则:任务与目标、分工与协作、有效管理幅度、集权与分权相结合、稳定性与适应性相结合。设
2、计 多维立体(强调结果) : 1、按产品分事业部(产品利润中心) , 2、按职能分参谋机构(成本中心) , 3、按地区分管理机构(地区利润中心) ;新型模式 模拟分权(强调过程) :将企业分成许多“组织单位” ,看成是相对独立的生产经营部门,实现“模拟”的独立经营、核算,调动积极性与主动性;分公司与总公司; 子公司与母公司; 企业集团(依托型、独立型、智囊机构及业务公司和专业中心、非常设机构) 。组织结构的影响因素(环境、规模、战略目标、信息沟通) ;所选的组织结构模式;选择合适的部门结构;形成特定的组织结构;根据环境变化不断调整。部门结构模式的选择 (强调过程):直线制、直线职能制、矩阵制(
3、任务小组) ,即广义的职能制组织结构模式;组织结构 (强调结果):事业部制、模拟分权制(既强调结果,也强调过程) ; (以关系为中心) :超事业部制、多维立体。设计与变革 (钱德勒)组织结构服从战略。对组织结构做调整:增大数量、扩大地区、纵向整合、多种经营。组织结构诊断: 组织结构调查(工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图) ;组织结构分析 ;组织决策分析;组织关系分析。变革的程序 征兆(经营业绩下降、组织结构本身病症的显露、员工士气低落)变革 实施结构变革 方式(改良式、爆破式、计划式)推除阻力(让员工参与变革的调查、诊断与计划;组织与变革相适应的人员培训;起用年富力强和具有开拓创新精
4、神的人力)整合的依据 主要在于解决结构分化时出现的分散倾向和实现相互间协调的要求。结构的整合 新建的整合 依标准对分解后的部门、层次、岗位和职位的关系进行修正和确认,排除相互重复和冲突的职责、任务。现有的整合 通过几方面表现出来:各部门常有冲突、存在过多少委员会、高层常当下属部门的裁判和调解者、结构本身失去了协调机能。整合的过程 拟定目标、规划、互动、控制。内容 狭义的人力资源规划(即静态的规划) :人员配备计划;人员补充计划;人员晋升计划(条件、比率、时间为指标) 。广义的人力资源规划(即动态的规划) :上述三种;培训开发计划;薪酬激励计划;职业生涯规划;其他计划。第一作用 满足总体战略发展
5、的要求;促进人力资源管理和开展;协调人力资源管理的各项计划;提高人力资源的利用效率;使组织和个人发展目标相一致。人力资源规划的基本程序 环境 外部环境(经济、人口、科技、文化法律等社会因素) ;内部环境(行业的特征、发展战略、企业文化、企业人力资源管理系统)章原则 确保需求、与环境相适应、与战略目标相适应、保持适度流动性。程序 1、调查、收集和整理信息; 2、了解企业现状; 3、预测需求(定性和定量相结合) ;4、制度平衡供给计划; 5、评价与修正。人力资源规划人员计划的编制:需求、供给、培训、人力资源费用、人力资源政策调整计划、对风险进行评估并提出对策。内涵 估算未来需要的员工数量和能力结合
6、。需求预测 内容 1、需求预测(总量预测) ;2、存量与增量预测(现有量与将来增加的量) ; 3、结构预测; 4、特种人力资源预测。作用 采取措施保留和吸引企业对口专业人才,从而锋利和保持企业的竞争优势。局限 1、环境的不确定性; 2、企业内部的抵制; 3 、预测的代价高昂; 4、知识水平的限制。一般影响因素: 1、顾客需求的变化(市场需求) , 2、生产需求(企业总产值) , 3、劳动力成本趋势(工资状况) , 4、劳动生产率的变化趋势, 5、追加培训的需求, 6、每个工种员工的移动情况, 7、旷工趋向(出勤率) ,8、政府方针政策的影响, 9、工作小时的变化, 10 、退休年龄的变化, 1
7、1 、人力资源需求预测社会安全福利保障。方法 定性方法:经验预测法,描述法,德尔菲法(提出目标、以调查表方式列出问题、考虑专家意见修改预测结果、请专家提出最后意见及根据进行最后预测) 。定量方法:转换比率法,人员比率法,趋势外推法,回归分析法(通过因果关系预测未来) ,经济计量模型法,灰色预测模型法,生产模型法,马尔可夫分析法,定员定额分析法,计算机模拟法。总量预测 影响企业人员需求量参数专业技能人员 专业技术人员 经营管理人员企业战略、组织结构、销售收入(利润) 、产值产量、总资产(净资产) 、总成本、追加投资、人工成本、劳动生产率、出勤率能源消耗情况、定额工时、作业率、 生产技术水平、 新
8、项目投资、 科研项目、科研经费、 企业管理幅度、企业信息化程度、信息传送速度、废品率 科研成果、研究成果获奖、科技成果转让 决策速度、企业其他各类人员的数量内部供给预测需考虑:内部人员的自然流失(伤残、退休、死亡) ,内部流动(晋升、降职、平调等) ,跳槽(辞职、解聘)等。供给预测与供求平衡 外部供给预测的因素:地域性因素,人口政策及人口现状,劳动力市场发育程度,社会就业意识和择业心理偏好。人力资源信息库(技能清单、管理才能清单)。总监 经理 主管 员工 离职率内部供给预测的方法: 供给量 =现有量 + 流入量 -流出量 总监 0.8 0.2 0.2管理人员接替模型 流入量 =现有量 * (
9、1+降职 +招聘 ? ) 经理 0.1 0.8 0.05 0.05流出量 =现有量 * ( 1+晋升 +辞职 ? )马乐可夫模型:通过发现组织人事变动的规律,推测组织未来的 主管 0.05 0.6 0.05 0.3人员供给情况。 例: 员工 0.05 0.1 0.7 0.15Navy个体差异原理:测评的对象是人的素质,素质是有差异的(差异客观存在、不为人意志转移,既有先天的因素,也有后天的自然和社会因素) 。基本原理 工作差异原理:不同的职位具有差异性,体现在:工作任务和内容差异,工作权责差异,即决策权力和决策影响力不同。人岗匹配原理:按照人适其事、事宜其人的原则,包括的匹配有:工作要求与员工
10、素质、工作报酬与员工贡献、员工与员工、岗位与岗位。选拔性测评(选拔优秀员工) ,特点:区分功能(不同素质、不同水平) ;标准刚性强(使人不含糊不解) ;过程客观性(数量化、规范化) ;指标灵活(以客观、便于操作与相关性为前提) ;结果体现为分数或等级。测评类型 开发性测评(开发员工素质) ,特点:摸清情况(了解优势与不足) ;针对结果提出开发建议。诊断性测评(了解现状或查找根源) ,特点:内容十分精细或广泛;结果不公开;有较强的系统性。考核性测评(鉴定或验证某种素质是否具备以及具备的程度) ,特点:概括性;结果要有高的信度和效度。客观与主观相结合 体现在:测评目标体系制定、手段方法选择、评判与
11、解释结果、是一个有机的结合过程定性与定量相结合 定性:采取经验判断与观察的方法; 从行为的性质方面; 只反映素质的性质特点; 内容上去测评不深入; 是一种模糊印象。定量:采取量化的方法; 从行为的数量特点方面; 忽视素质的质量特征; 形式方面去测评; 是表面与形式的测评。静态:素质水平的分析评判; 便于横向比较; 可以看清被测评者之间的相互差异;是否达到某种标准;忽视了原有基础与今后静态与动态相结合 的发展趋向。(心理测验、问卷、考试等)测评原则 动态:对过程而不是结果进行测评; 从前后变化的情况而不是当前达到的标准进行测评;了解其素质的实际水平; 不便于相互比较。(评价中心、面试、观察评定等
12、)素质:对一个人的德、能、识、体的素质的测评。素质与绩效相结合 绩效:是一种业绩实效的考查评定。关系:互为表里,素质是取得绩效的条件保证,而绩效是素质高低的事实证明,从素质测评中预测绩效,从绩效测评中验证素质。一 分项与综合相结合 分项:分解为一个个项目分别独立地进行测评,将结果简单相加。、 综合:综合素质的各方面进行整体系统的测评。员工素一次量化:直接的定量刻画(违纪次数、身高、体重) ;对象有明显数量关系;具有实质意义,也称实质量化。一次量化与二次量化 二次量化:间接的定量刻画(成本意识先用“强烈” “一般”描述,再用“ 3”“2”表示);对象没有明显数量关系;具有质量或程质度差异的素质特
13、征,也称形式理化。测 类别量化与模糊量化 类别量化:将对象划分到几个类别中,然后赋予不同的数字(“分数”只起符号作用,无大小之分) 。 二次量化评 量化形式 模糊量化:把对象划分到事先确定的每个类别中去,根据隶属程度分别赋值。 二次量化标顺序、等距与比例量化 顺序量化:依据某一素质特征或标准,将对象两两比较排成序列,然后赋予相应的顺序数值;等距量化:进一步,不但需有顺序准(二次量化) 关系,还要求对象间的差异相等;比例量化:更进一步,要求顺序与等距关系,还要存在倍数关系。体系 当量量化 选择某一中介变量,把不同类别或并不同持的素质测评对象进行统一性的转化。的 特点:近似的等值技术、主观量化形式
14、、相互比较和进行数值综合。构建标准 即测评标准体系的内在规定性。 (从揭示的内涵看)客观形式、主观评价、半客观半主观; (从标准表示的形式看)评语短句式、设问提示式与方向指示式。 (从测评指标操作的方式分)测定式与评定式。要素 标度 即标准的外在形式划分。有量词式、等级式、数量式、定义式、综合式等。标记 即对应于不同标度的符号表示。横向结构 要素分解,列出相应的项目,注重测评素质的完备性、明确性和独立性。包括:结构性要素(身体素质、心理素质) ;行为环境要标准体系 构成 素(工作性质、工作背景) ;工作绩效要素(工作数量、质量、效率、成果、群众威信、人才培养等) 。纵向结构 用规范化的行为特征
15、进行描述与规定,按层次细分,注重测评要素的针对性、表达简练性和可操作性。包括:测评内容(测评所指向的具体对象与范围) ;测评目标(对测评内容的明确规定) ;测评指标(对测评目标的具体分解) 。类型 效标参照性标准体系(如飞行员选拔标准) ;常模参照性指标体系(国家公务员的选拔标准)FRC 品德测评法 计算机辅助分析,报告的方式即可以是个别的谈话,也可以是集体的问卷。品德测评法 问卷法 是一种实用、方便、高效的方法,包括:卡特尔 16 因素( 16PF )、艾森克( EPQ )、明尼苏达多( MMPI )等个性问卷。投射技术 广义的是指把真正的测评目的加以隐蔽的一切间接测评技术,源于临床心理学和精神病治疗法,作为诱导被试者内心思想情感的一个手段。特点:测评目的的隐蔽性、内容的非结构性与开放性、反应的自由性。知识测评法 美国卢姆提出了“教育认知目标分类学”把它分为:记忆、理解、应用、分析、综合、评价(认知目标的最高层次) , 我国把它分为:记忆、理解、应用。能力测评 包括:一般能力测评(智力测验) ;特殊能力测评(文书能力测评、操作能力测评、机械能力测评) ;创造力测评(主要针对高层管理人才与技术人才) ;学习能力测评(心理测验、面试、情境测验等)准备阶段:收集必要的资料