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1、研发管理流程体系建设的三个阶段流程建设一个问题就是流程建设，多数表现在没有流程系统架构设计。如果想了解这个问题的起源， 就要考虑一下企业是如何建立自己的流程体系的。为什么要建立流程？一是为了内部改进，二 是为了满足客户需求。因为我们的客户也明白产品或服务的质量源于“设计”和“流程”，如 果一个企业没有好的技术实力和管理能力，就不可能持续成功。所以各种体系的认证才会这么 受青睐，如IS09000, CMM/CMMI, TL9000等等。问题是，不同的客户青睐的对象不一样，这源 于它自己对各种体系的信赖程度；尤其国内和国际的客户需求更加不一样，很有可能会提出一 些特别的要求。那么面对着多种研发流程
2、的模型，企业要思考如何建立自己的流程体系，以达 到内部改进与满足客户需求双重的目标。不幸的是，我们很多的中国企业在建设流程初期，并 没有想到这是个“百年树人”的长久之际，而是作为应付救火的“权宜之计”，表现就是在组 织设置上缺少“流程体系架构师”，于是想到哪里就做到哪里，哪里着火就先顾哪里。这样建 设流程的结果必然是第二种状态：似乎处处有流程，但是它们既不连贯，也不统一，不能作为 一个有机的整体来运作，只是个散落的流程体系。如果它们源于不同的模型，覆盖的区域难免互相重叠，也一定会存在被遗漏的角落，如图 1（右）所示；不同的流程各自独立，信息流不通畅，严重制约了工作效率的提高。研发人员面对 这样
3、的流程无所适从，不理解更加不能有效执行；如果流程不能有效执行，就不能改善工作绩 效，更加得不到研发人员的尊重，更加不会执行，如此的恶性循环下去，流程终究会成为一纸 空文，被束之高阁。6sigma能够帮助我们做什么呢？建设流程体系，鉴于CMM/CMMI与6sigma之间曾经有过的 争议，建议企业的流程设计架构师，明确以一种体系为主，建设统一、信息流畅的流程架构； 同时兼收并蓄，自我完善。这样做思路简单明确，参与者、使用者也比较容易互相理解，也容 易将这种体系的优势发挥到极至。如以CMMI为主的研发流程体系，6sigma来辅助，。当然完全使用6sigma思路来建设流程管理体系,也能达到这个目标，将
4、整个 流程体系作为一个系统来对待， DFSS 能够帮助我们一次就创建出高水平的流程，也有的人更喜 欢，因为它比 CMMI 一级一级逐步提高更加快速有效。流程优化如果流程管理体系架构设计得当，就会面临下一个问题：流程的效率和效果。关注效果就 是关注使用此流程是否提高了产品或服务质量？例如，采用CMM模型来改善研发管理，那么在 此之前和之后，产品质量有没有提高？管理水平有没有提高？如果多数人认为这个效果是显着 的，同时研发项目的质量也确实改善了，那么它就是有效的，否则这个流程中看不中用，需要 思考一下原因。而效率是指使用此流程是否提高了生产效率？生产效率的提高，和产品质量的 提高都能够缩短周期、降
5、低成本，如果这两样都表现不错，那么这个流程真是个不错的流程， 假以时日，一定有实际成果来验证其效力，而得到研发人员的认可也在情理之中。对于优化流程管理体系，6sigma的两个模型：DMAIC和DFSS就完全可以大展拳脚了。按照 6sigma推进自上而下的思路，首先在各领域成立流程优化团队，层层分解项目和目标，以DMAIC 项目实施优化改进，以 DFSS 项目形式实施重构。项目集的设置与人员架构的配合。流程管理流程管理也是个很大的范畴，在此我们只讨论一个既简单又困难的问题：流程的执行力。 如果遇到流程执行力的问题，其实应该恭喜一下这个企业，走过前两步很不容易，需要花一段 时间和精力，更需要流程工
6、作者具有坚强的韧性和毅力；然而最难的还是这最后一个问题。拥 有了好的流程对于企业，实际上是没有任何价值的，唯有执行后得到质量提高、成本降低等等 有形的回报，才能说企业对于流程的投入是值得的。人们总是说，按照流程的条条框框做，是自找麻烦，把一件简单的事情做复杂了。那么有 没有想过，这些条条框框是如何来的呢？举一个交通上的例子，交通法规有两个非常明确的规 定：严禁超载和疲劳驾驶。这两条规定从何而来？从历年的重大交通事故调查数据中来。即使 是已经执行了多年，现在打开电视和报纸，仍然经常看到由此原因导致的交通事故，且不说造 成的经济损失，就是人员伤亡，让亲友如何承受？即使交通部门不了解什么6sigma
7、，但是看着 这些触目惊心的数据，谁还敢说这样做没什么？交通法规是因为它事关人命，所以需要人人严 格遵守；而企业流程事关产品质量，这是企业的生命，所以也需要人人遵守。如果流程某些地 方确实不合理，它也不是一成不变的，而是可以按照适当的程序进行改进的。但是在改进的版 本未发布之前，就要按照原有的要求执行。这叫作尊重流程。还有人说，流程是把人僵化了，但是实际上不是流程僵化了人，而是人在理解流程时自己 僵化了。理解了流程产生的背景，还要理解流程要求的每一步为什么要这样做，而不是那样做， 这就要充分了解流程的目的。例如培训，每年我们现在做很多的员工培训，但是员工还是经常 不满意，领导也不满意，为什么？
8、CMMI中有一个过程域：组织级培训(OrganizationTraining， 0T),在目标描述中明确提出，培训的目的是让企业的员工具备完成其岗位职责的能力，达到业 务发展的要求。那么我们的流程是否有助于达到这个目标？我们可以逐一来研究流程的步骤是 否合理，这样大家就会更深刻地理解这个流程每个活动的目的，理解之后的操作，思路没有障 碍，执行力自然提高了。这叫作理解流程。大家对于流程的作用发生怀疑，还有一个原因是执行的不连贯。例如项目管理中，我们要 求一个项目结束时进行复盘，对整个项目的运作过程进行全方位的总结。各个项目也按照要求 做了，然而我们发现，这样辛苦总结的成果，归档到组织资产库之后没
9、有任何用处！项目组讲： “我们的项目结束了，没有办法做改进活动” PDCA的循环在C之后就断掉。这就是问题所在， 看待问题的角度需要拓展。如果采用系统思考，从自己的项目这个当前系统，跳出来到更高的 “超系统”中，整个局面就一清二楚了。在项目计划的初期，流程明确要求借鉴其它项目的经验来估算和制定计划。这些项目都存 在于一个企业，甚至更小的单位中，相似的管理背景总是会重复一些内容，充分利用以前的复 盘结果，就能够让组织的资产发挥最大的效用，从流程这个角度理解，就把上一次执行此流程 的末端活动，与这一次的执行连贯起来，这样信息流通畅，价值就体现出来了。试想如果我们 能够把一个项目的经验迅速扩展给企业
10、的所有项目，组织的能力提升会呈现指数级增长的速度。“积圭步成千里，聚溪流成江海”，即使每个项目前进一小步，整个组织却以很快的频率前进 这个改进速度是多么惊人啊！这叫做超越流程。以上所讲都是在于理解流程的内涵。即使人人理解了流程的内涵，也不能保障每个人都这 样做。为什么？人的能动性对于任何流程都很重要。显然，总是思考着做事情比不思考、机械 地做事情来的辛苦，而人的本性是趋福避祸的，怎么会选择辛苦的路走呢？这就是员工敬业度 的问题。如果企业能够做到集体利益与个体利益的同步发展，自然能够提高员工敬业度，那么 员工就更加投入地工作，流程的所有潜力都能发挥出来，这个能量简直是恐怖的。相反，如果 员工总是
11、想少一些投入，流程连固有的基本能量都不能发挥，越执行越差，结果不免是得出结 论：“流程效能差，重新制定新流程！”即使有了新的流程，又能够改变什么？为了改善流程的执行情况，我们可以一方面宣传、引导企业管理层充分关注这个问题，一 方面加强量化的信息提供，例如为执行力设计度量系统。一种简单的方式可以是为流程在各个 关键执行点上设置计数器，以每次流程的执行为一个样本，统计出其执行规范性：用实际执行 到的关键点数除以流程要求的关键执行点数。有了数据做统计、分析、改进，就是6sigma的用 武之地了。优秀企业和卓越企业的区别在哪里？流程。流程的水平体现了一个企业持续成功的过 程能力，拥有稳定高效的流程管理
12、体系，企业成功的波动就小，企业的管理水平也越高。中国 的企业如果希望与国际知名的“百年老店”竞争，必须重视从内部改善管理水平，这才是“可 持续发展之路”。木兰辞：唧唧复唧唧,木兰当户织。不闻机杼声,惟闻女叹息。问 女何所思，问女何所乙 女亦无所思.女亦无所乙 昨夜见 军帖,可汗大点兵,军书十二卷,卷卷有爷名。阿爷无大J L , 木兰无长兄.愿为市鞍马,从此替爷征。愿为市鞍马.从此 替爷征。-东市买骏马,西市买鞍轄,南市买辔头.北市买长鞭。 旦辞爷娘去,暮宿黄河边,不闻爷娘唤女声但闻黄河流水 鸣溅溅。旦辞黄河去r暮至黑山头r不闻爷娘唤女声，但闻 燕山胡骑鸣啾啾。万里赴戎机,关山度若飞。朔气传金柝 寒光照铁衣。将军百战死.壮士十年归。归来见天子,天子坐明堂。策勋十二转赏赐百干强。 可汗问所欲,木兰不用尚书郎;愿驰干里足，送儿还故乡。爷娘闻女来,出郭相扶将;阿姊闻妹来,当户理红妆; 小弟闻姊来,磨刀霍霍向猪羊。开我东阁门，坐我西阁床， 脱我战时袍,著我I日时裳,当窗理云鬓f对镜帖花黄。出门 看火伴,火伴皆晾忙:同彳开二年，不知木兰是女郎。雄兔脚扑朔,雌兔眼迷离;双兔傍地走,安能辨我是雄 雌？
