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1、车间主管的工作总结 站在年未回顾过去时，大家全部会惋惜的说时间过的太快，而收取得太少。今年和去年相比，我的这种感觉淡了很多，多了几份收获和满足的喜悦。2021年的快节奏的工作步伐、充实的工作内容让我深刻意识到了时间的危机。在工作中碰到的挫折、克服的经过不但丰富了本职员作的经验，更让我从性格上、做事风格上成熟稳定很多。因此我总结这段经历不只是累积工作经验带我走进一个生产主管的角色，也是个人素质提升的一个标志。2021年的6月份有幸得到企业领导信任，从后焊接调到生产装配、包装、出货车间，负责整个生产的人员调配，生产计划和进度按排、生产异常的跟踪，担负生产最关键的步骤。前段焊接的工作中，因为工艺熟悉
2、，又不面临直接出货，因此工作起来不会出现太大的困难，一切全部很顺利。在调到后段工作后,即使工作性质相同,很多事情计划的很完美，行动的也很快，但对部分细节却是无从下手,无法起到改进效果。经过重复的总结不足再行动，边走边探索，又经过8月到11月份的iso培训和学习，让我越来越靠近这个角色。以下是2021年的工作总结生产步骤上问题点和处理方法：1、因为考虑到企业产品批量小的特征,因此生产车间内部小部门较多，相同的作业步骤分给多个小团体来完成，产品数据交接复杂,而且人员分布不够集中，管理沟通轻易遗漏。改进前工艺步骤图改进后工艺步骤图生产有装配、初始化、包装三个步骤组成。因初始化包含烤机初始化和出厂初始
3、化有两部分。 总结缺点：因工位调整过于仓促，未提前考虑到作业员的适应能力，造成初始化人员作业时情绪不稳定。也失去了团体中的关键技术力量。工作效率，成品率下降。2、取消物料在线库存，成立物料组生产车间为了物料供给立即，全部会把常见的物料领到车间备用。如装配组的左右饰、常见线类。包装因小单比较多，因此几乎全部的物料全部有在线库存，数量多对生产组长来说物料管理就要加强，但我们并没有指定专员管理，而且对每次盘点后的实物和帐面数差异很大.结果全部会以实物为标调平帐面数.因此常常出现因数据不正确造成生产计划信息误差大，也所以造成产品在生产过程中出现堆积现象，现场混乱，不但影响着出货的立即性。而且也会因物料
4、库放的多而数据不准的现象,也给制程物料损耗制造了更大空间。为杜绝以上问题的出现，做到有计划的生产。对生产物料作了次改革，把不是套料之内的备急物料全部清理出在线,按装配物料和包装物料分别成立装配物料组和包装物料组，隔离生产线，重新盘点建帐，指定专员负责物料的加工成型、收发管理工作。生产线的物料是物料组的管理人员按每日的生产计划单提前一天下发每个组别，这么既不会耽搁生产，每次盘点时数据也明朗，整个步骤体系也顺畅了很多。生产计划的制订和修改:因为在后焊工作的时候就常常出现部分插单，为了出货，转线的次数频繁，每次转线的时候全部很仓促，也造成品质、效率下降很多。总期望出货段的工作能有机会好好制作计划分享
5、，改进生产无计划的混乱局面。因此从交接工作后第一天就从生产计划做起。每日的顺利的按订单评审表的预定交期制作出来了，可实施起来并不像想象的那样杜绝以前的顾虑。因为经验的问题，在制作计划的过程中忽略了很多原因。如原材料、内协的交期是否正确，还有基层管理干部对生产日计划的实施力度，全部忽略了临督，造成生产计划无法实施，订单的交期延迟。尤其是海外部的小批量订单，所以也跟销售人员带来的极大的迷惑。详细总结为以下几点1、生产日计划无法实施，因生产计划是订单评审表上的物料交期是采购内协责任人回复的是预定交期，在制作生产日计划时候，没有对物料是否到位做最终确实认。造成生产线突发性待料现象的频繁出现，工时的损耗
6、也一样增加了生产制作周期。2、生产日计划实施不根本，对下属的要求不能持之以衡每日计划总有几台机器完成不了任务留到明天做，日积一日，造成订单延迟交期严重。3、原材料、内协半成品交期不准和库房核料错误，也是造成交期无法正常完成的一大原因。针对交期的改进方法：1、为配合生产计划的达成率，首先做了内部调整，将原先两条一样配置的包装生产线，分配为一条根本和一条辅线,即“绿色通道”。根本关键负责30台以上的批量大订单，“绿色通道”关键负责海外部的30台以下的小订单。对作业人员严格要求每日生产计划完成后才能够下班.2、把生产日计划电子文档设共享状态，使采购、库房等相关部门全部能随时访问电脑查看，对生产计划更
7、加快一步的了解。3、为配合以上步骤，生产计划的下发时间也有原先的提前四个小时，更改为提前两天。给库房备料和生产前加工成型留足时间，降低了供料不立即现象的出现频率。工作不足之处：在过去的一年里，几乎天天全部忙于生产计划，却忽略了生产制程的管理学习。即使经过iso学习，建立起管理体系,但部分何体系内容,却不能灵活应用在实现工作中.造成体系失效.1、各类数据无法统计步骤和步骤之间衔接不紧凑无法正确的统计出反应生产绩效的数据，如：一次直通率，作业效率等。对于管理制度不能实施对下属的错误给予放比纵，使下属无法意识到错误的严重性，不能立即纠正。2、和领导沟通少,不会主动主动江报工作,工作展现出被动状态,有
8、时给领导江报工作不够实际,较形式化。3、对同事在工作中缺点之处没有勇气提出，常常造成自己工作无法达标。对自己的做事没有参考物，也无反馈信息。无法了解到自己的某做法是否合理。近期工作计划1、加强培训，培训基层管理人员、作业员的责任心和新环境的适应能力.建立作业标准并对职员进行作业训练，完成多能工培训；2、重新进行作业优化，合理分配工作量建立职员作业规范，统一生产，使现场的品质管理含有严厉性，加强品质的过程控制，消除浪费操作，提升生产能力。3、创立透明的现场。维护现场管理的基础规则，发觉现场的无效和浪费，尤其是经过物料的三定管理显现物流痕迹，更有效地暴露物流浪费，逐步培养职员的5s意识4、实施看板
9、系统在生产系统中建立看板管理系统，利用看板拉动，以实现高效率、按时化生产，达成降低中间在制，缩短制造周期之目标。5、建立设备预防维护体系使设备的故障维修逐步转化为设备的预防维护，提升设备的加工精度和加工能力，逐步降低设备故障停机次数及停机维修时间。6、深入完善绩效考评制度，调动职员的主动性。对企业的见意据实际产品现象统计,zem300系列产品,在装配组的一次成品率仅有70%-80%,几乎极少突破过80%.相对zem300系列较稳定的zem100系列产品的装配一次成品率也在90%以下.而这些数据只统计了装配步骤,烤机包装未统计在内.造成这种现象出现的原因关键表现在板子的焊接问题,而这些问题又不是
10、很直观,完全靠人的感观来控制失误率会很高,因此改进些问题时,是否能够考虑除了不停提升作业员的操作技能方面外,还应该着力加强完善我们的测试工具.只能对板子的功效从进行全方面测试才能找出问题,在第一步骤根本处理焊接作业不良.针对这种大批量作业不良，企业是否能够采取ict测试仪来测试。以下为转摘ict介绍：ict是incircuittester的缩写,汉字名称为在线测试仪,是一个电路板自动检测仪器,又称为静态测试仪。它能够在短短几秒内测出电路板的好坏，并指出坏在哪一个区域及哪一个零件。将您企业产品在生产线造成的不良原因，如锡桥，错件、反插等问题一一的检验出，大大提升效率和品质。ict和人工测试比较之优点：1、缩短测试时间：通常组装电路板如约300个零件ict的大约是3-4秒钟。2、测试结果的一致性：ict的质量设定功效，能够透过电脑控制，严格控制质量。3、轻易检修出不良的产品：ict有多个测试技术，高度的可靠性，检测不良品种、且正确。4、测试员及技术员水平需求降低：只要一般操作员，即可操作和维修。5、减省库存、备频、维修库存压力、大大提升生产成品率。6、大大提升品质。降低产品的不良率，提升企业形象。总结人：
