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1、麦当劳 ：赢在流程基于TOC理论的分析第四组：俞嘉龙 纪旭 赵颖 吴娴 王彤 张兰易 李晓峰 刘子晗2014年9月27日全球性快餐连锁巨头现市值924.59亿美元的麦当劳几十年来已被从各个角度解剖分析，诸如它所倡导的QSC&V原则，或者某些学者认为的房地产盈利模式。如果立足于一个简单的麦当劳分店，它的目标必然和总公司一致，那就是赚钱，但是与总公司不同的是，不用思考商业模式和扩张道路，分店要做的仅仅是将半成品做成食物销售给顾客，除去付给总公司的加盟费、房租费和原材料费得到分店所得额。本篇报告关注的即是一家麦当劳分店如何在烹饪食物到销售食物这一简单的流程中实现利润最大化。分析思路概括为从顾客的就餐
2、流程出发，进行业务价值发现，针对重点环节（本文为候餐）详细解释麦当劳做出的业务流程优化，从TOC理论的角度分析这种优化带来的成本降低，并在系统的层面上比较与传统成本核算模式的差异。为此小组成员分组对麦当劳多家分店的顾客就餐流程进行了定量数据收集，并采访了在麦当劳兼职多年的同学以获得更多的一手数据。引言：让我们暂时回归消费者的身份，体验一次麦当劳就餐过程。推门进入，到点餐队伍末尾等候，平均时间约2分钟。这段时间内我们可以考虑点什么样的套餐，而墙上的标牌或是宣传海报会给出足量的提示，事实上麦当劳的食物品种是十分有限的，一般只有9类左右，因此决策并不困难。等到点餐，和收银员说明菜单，可能有细微的调整
3、，确认后付款找零，这一过程大约30秒。此后移步到一旁等待配餐员准备食物，这一过程大约1分钟。接着就是寻找位置吃饭，或者外带出门。用流程图表示这一过程如下（线段长短代表时间长短）：清理店内就餐点餐付款排队（时间不定）配餐外带以上就是一个基本的流程表示。在下文中，我们会对这一流程进行业务价值分析，找出麦当劳基本运营中的技巧。一、 TOC理论概述在目标一书中，主人公根据TOC约束理论，打破了原有成本核算模式，采用一套新的指标体系衡量工厂的产出与成本，实现扭亏为盈。TOC理论的核心指标有三个：1. 有效产出（T）：T=销售收入材料成本=（销售价格材料成本）单位时间内销售量2. 库存（I）：I=库存原材
4、料+在产品+成品3. 营运费用（OE）：OE=直接工资+制造费+管理费在具体的运营管理中，基本原则是：第一，千方百计提升有效产出T，即增加有效产出的流量；第二，努力设法降低库存I；第三，在保证前两项的前提下，努力降低运营费用OE。TOC理论还强调了实现的基础工具聚集五步骤：找出系统瓶颈，决定如何充分利用系统瓶颈，系统其他部分全力配合上一步骤所做的决策，打破系统瓶颈，寻找新的瓶颈。其中提高瓶颈能力的方法多样，常见的有为瓶颈预留足够库存、瓶颈前质量控制与检验、瓶颈前提高加工深度、增加瓶颈设备等。TOC理论应用到麦当劳的案例中，可以发现如下对应关系：指标分解指标应用到麦当劳指标趋势有效产出销售价格单
5、品售价/套餐售价？材料成本到库半成品成本单位时间内销量单位时间内销量存货库存原材料库区半成品在产品产区、服务区食品成品服务区加工待售食品营运费用直接工资产区、服务区人工费制造费收银员、清洁员工资，餐具，水电费等管理费店长工资、房租等从TOC理论的角度看，一家麦当劳分店需要在以上三个主要指标方面做出努力，具体来说除了尽力提升销量之外，在库存、费用方面务必越低越好。那么麦当劳如何实现增加有效产出的同时减少存货和营运费用？是否可以印证松绑约束瓶颈方法的有效性？二、 再看就餐流程重新回到顾客的就餐流程。在排队、点餐、配餐、就餐这个简单的模型中，我们可以把影响每个环节效率及最终有效产出的因素分为两类，简
6、单来说即外生变量和内生变量，外生变量含到店顾客人数、POS机数量、店内桌椅数量、顾客就餐时间，内生变量含收银员工作效率、产区生产效率、配餐员工作效率，需要注意的是点餐、配餐这两个环节的效率也间接地影响了排队等候的时间。内生变量2：产区生产效率；内生变量3：配餐员效率内生变量1：收银员效率环节之间影响清理店内就餐点餐付款排队（时间不定）配餐外生变量3：顾客就餐时间偏好；外生变量4： 店内桌椅数（暂时认为固定）外生变量1：到点人数；外生变量2：POS机数量（暂时认为固定）外带由于快餐业属于服务业，因此顾客参与到价值链的相当一部分，以上这一部分流程是快餐业的“最后一公里”问题，涉及最终的销售量大小，
7、因此尤为重要。基于以上的分析，不难发现内生变量影响环节集中在点餐及配餐这两个阶段，而这两个阶段又会影响到其他环节的效率，所以对这一流程的价值分析结果为，点餐、配餐是瓶颈。瓶颈！清理店内就餐点餐付款排队（时间不定）配餐外带为了验证这一假设，小组成员分为多组，分别在不同的时段到麦当劳城乡仓储店和海淀黄庄店进行实地观察，定量测得顾客点餐在各部分所花的时间，并找出可能影响效率的偶发事件。时段就餐人数排队平均时间点餐、候餐平均时间备注113040s100s偶发：麦香鱼暂时无货，需要等待25673s75s偶发：传餐员找不到咖啡的位置33565s135s偶发：收银机缺纸，找店长换纸47827s63s合计/平
8、均29945.72s89.76s从统计数据的结果来看，点餐、候餐这两个环节，也就是所谓的瓶颈耗时约为排队时间的2倍，各环节的耗时与人流量大小暂时没有明显的相关性。可以发现，当出现偶发状况之后，点餐、候餐的平均时间随之增多，效率下降。观察结果基本验证了前文所提假设。“作为快餐顾客要的就是食物与速度。”这是麦当劳执行长史纳金（JimSkinner）几年前的论断，一直到如今麦当劳也一直遵照执行。事实上，一个柜台一小时可以多为几十位顾客提供服务，极有可能在餐厅内节省一个点餐柜台的配置，令餐厅运营效率大大提高。从2010年开始，麦当劳在服务端又进行了多个方面的流程优化，进行了“瓶颈”的松绑。三、 看麦当
9、劳如何松绑瓶颈为进一步了解麦当劳在系统流程优化方面所做的努力，我们查阅了相关的商业报告和学术论文，并采访了在麦当劳兼职的同学，总结出以下几个关键点：1. 变“零时差管理”为“现点现做” “零时差管理”，是指靠预估未来10分钟的顾客需求量，事先准备保温架上的汉堡数，放在中央输送槽保存，如果1020分钟没有卖出去，只能丢掉。实施“现点现做”即“Made for you”模式之后，前台一旦下单完成，产区电子屏上便会立刻显示订单，工作人员迅速将半成品处理好送至前台。 麦当劳内部人士称，实施新的“现点现做”模式后，客人平均一张订单制作时间只要35秒到50秒，比以前约快五倍，“从接单现做到出餐50秒搞定”
10、。 这个速度的提升虽然不是对每位顾客都产生非常强烈的感受，但是据统计，顾客对“柜台服务速度”满意度提升15%、员工生产力成长7%。此外，由于取消了预估环节，令食材耗损率降低30%，这对降低成本无疑是有重要意义的。我们也在实地观察中发现，现实中的分店还是采用了传统的预估法，所以数据上平均的配菜时间远远的大于50s。2. 变“一对一柜台”为“二对一柜台”麦当劳柜台原本是一位员工对一位顾客点餐，点餐员负责点餐和配餐的多个流程，工作相当繁杂。现在麦当劳改成一人点餐结账、一人搜集食物、拿饮料、包装。也就是一支排队等待的顾客可以划分为等待点餐和等待配餐的两支队伍，分工更加明确。新的模式表面上看视增加了人力
11、成本，但是从TOC的角度看，可以大幅度地增加有效产出这一主要指标，让业务流程更加通畅，因此收益是高于成本的。3. 变“拉动式生产”为“补齐式生产”“拉动式生产”最先源自日本丰田，是指后一作业根据需要加工多少产品，要求前一作业制造正好需要的零件。但是“补齐式生产”则表现为预估要生产50份套餐，但是先生产40份，而余下的10份，可以作为一个平衡预算安全的比例，视实际情况来做出补齐。后者与前者的最大区别是产区生产与前台服务同步。这样的革新，节省制作成本是其中一部分，最重要的是可以节省一定的人力，可以做其它的工作，对工作效率的提高更明显。”4. 24小时营业暗藏玄机麦当劳24小时营业到底赚不赚钱？很多
12、快餐店迫于竞争对手的24小时营业，也开始不停周转。根据我们的了解，麦当劳的夜间营业，目标是“不亏钱”，营业额相对份额很小，前半夜基本卖出主食，后半夜主要卖软饮料，最大的成本来自夜班的员工工资。但是也要注意到，即使不是24小时营业，在凌晨的时候也要进行餐厅的清洁以及后面一天的原材料清点和准备，所以24小时营业在成本分摊上会有优势。此外，为了配合24小时营业，麦当劳率先对POS机做出了变革：传统的POS机在打样之后需要进行一天的结算，平均耗时约10分钟。但是一旦24小时营业，如果这十分钟内有顾客，那么餐厅难以进行下单和收款。麦当劳改良后的POS机可以做到直接按键在1分钟内完成结算，前端机器结算的同
13、时后台机器正常运行，从而保证了整个收银业务的完整性。以上部分即是对麦当劳如何松绑在点餐配餐过程中出现的瓶颈的相应举措。我们还希望了解到在整个的加工过程中，麦当劳如何进行流程的优化。因此小组成员再对分店的后台运营管理进行了分析。1. 依据流程不同特征改变流程方式一个传统的餐厅会有如下的流程方式：顾客原材料烹饪组装也就是说，顾客等候时间参与到从原材料到烹饪及组装的全部操作过程，这对于快餐行业的效率来说几乎是致命的。为此不少快餐店对上述流程进行了改变，如温迪让原材料进入流水线（WIP），顾客参与到从烹饪到从烹饪到组装的过程：顾客组装烹饪原材料（WIP）原材料汉堡王则是将烹饪后的半成品进入WIP环节：
14、半成品（WIP）烹饪顾客组装原材料而麦当劳的流程是最为俭省的，顾客直接参与的只有产成品选择这一环节：顾客产成品原材料烹饪组装 所以从整个加工的流程上看，麦当劳把可以进行批量生产的环节压缩在顾客参与之前，而将随机事件发生较多的顾客参与环节尽量压缩在最后。2. 多层次的存货管理从订货到收货入库，再到材料出库使用及动态增补，麦当劳的存货管理在追求大批量的同时也尽量做到与实际需求无偏差，具体表示如下：盘存产区订货收货入库服务区增补其中订货环节的流程如下：店面的存货管理分两个层次，一个是楼面货，一个是库存货。库存需求就是干货间、冻库、藏库的管理，库存补货是餐厅运营经理每4天在系统上订一次货，订货量结合系
15、统和餐厅实际存货量决定，每个月月底会做一次整体盘数。库存货有第一保质期 比如各种冷冻肉饼大概60天等。楼面补货每天两次是把各种货物从干货间、冻库、藏库里搬到产区或者服务区。楼面货有第二保质期和成品保质期，比如已经打开的酱的保质期是4 小时，加工好的肉饼在UHC里的保温时间约为15分钟（UHC是通用保温柜），炸好的薯条是7分钟。以海淀黄庄店为例，基本的楼面货用量如下表所示：四、 有效产出、存货和运营费用实际变化对麦当劳的基本店面进行了横向和纵向两个方面的流程分析之后，我们可以清晰地看出在具体的流程操作中麦当劳是如何在瓶颈环节进行改造提高有效产出。那么在具体的指标上，麦当劳的举措是否有直接的作用？在最终报表
