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1、利用供应链管理提高企业的竞争优势一、供应链管理的思想供应链管理就是对供应链中的物流、信息流、资金流、价值流以及工作流进行计划、组织、协调与控制，寻求建立供、产、销企业以及客户间的战略合作伙伴关系， 最大限度地减少内耗与浪费，实现供应链整体效率和效益的最优化。1 供应链是一个系统。供应链是一个整体，是由很多相互关联的不同的厂商组成的一个系统。 系统的目标是追求整体的最优。 系统的整体利益往往大于系统中各个部分的利益之和。 供应链作为一个系统， 同样也是这样的。 供应链的整体的效益和效率需要供应链上的各个企业从整体的利益出发， 而不是仅仅为实现本企业的利益最优出发。 作为一个子系统， 供应链上的每
2、个企业有自己的运作方式。 由于不同企业之间的差异的存在， 需要对整个供应链进行整合。 而每个企业则需要根据供应链管理的要求进行适当的调整。2 供应链的基础是联盟。 供应链强调企业与上游和下游企业之间的合作。 作为上游企业的供应商， 可以为企业的生产提供高质量的原材料和快捷的送达。 作为企业的下游的批发商或零售商， 可以为企业提供大量及时的销售信息， 从而提高企业的市场预测能力，更好地满足消费者的需求。3 供应链带来了管理上的变革。在供应链管理中，企业不但要管理企业内部的生产，还需要处理好与供应商、批发商、零 售商之间的关系， 并且把它放到一个很高的位置上加以对待。 （ 1）企业战略方面：供应链
3、管理可以为企业制定战略提供一定的依据。 一方面供应链管理可以降低企业的生产的成本， 实现低成本的竞争战略。 另一方面， 企业可以利用供应链管理实行差别化战略，为客户提供及时、快捷的服务。（ 2）组织设计方面：传统的企业组织结构的特点是集中式和层级化， 这种组织结构适应了稳定且单一的市场需求下的企业大规模生产方式。 但是， 消费者需求的多样性以及市场竞争要求企业准确预测市场需求，及时、灵活地提供产品和服务。 这种情况下， 企业的组织结构也要进行调整以适应生产方式的变化。 供应链管理下应该对传统的职能部门进行重组，根据生产的特点建立一些柔性灵活的组织单元。二、供应链管理对企业竞争优势的影响企业竞争
4、优势是指企业通过实施特定地竞争战略而维持企业在市场上的有利地位的能力。 20 世纪 90 年代中叶，美国信息技术战略家鲍尔（ Bernard H. Boar ）将企业的竞争优势归纳为五种类型：（ 1）成本优势。这种优势能够使企业更廉价地提供产品或服务；（2）增值优势。这种优势能够使企业创造出更吸引人的产品或服务；（ 3）聚焦优势。这种优势能够使企业更恰当地满足特定顾客群体地需求；（ 4）速度优势。这种优势能够使企业比竞争对手更及时地满足顾客的需求；（5）机动优势。这种优势能够使企业比竞争对手更快地适应变化的需求。 供应链对企业竞争优势的影响体现在以下几个方面。1 成本优势。供应链管理可以降低企
5、业采购成本、库存成本和销售成本。（ 1）采购成本的降低。在供应链管理中，通过加强供应商关系的管理，可以降低原材料的成本。首先，与供应商的合作，可以降低市场采购的风险，降低不确定性，减少交易费用。市场的风险、不完全的信息往往使企业蒙受损失，失去许多商业机会。其次，大规模的采购以及长时间的合作，可以使供应商在价格上给企业实行优惠。一方面，大规模、长时间的采购本身就降低了原材料的运输成本； 另一方面， 供应商同样由于不确定性的降低而使费用下降。（ 2）库存成本的降低。库存成本的降低来源于供饮链管理对市场的预测能力的增强。 在满足一定的服务水平的情况下， 库存的降低可以减少存储费用、 管理费用、运输费
6、用。 任何的成品和半成品都会增加仓库的管理费用。 在制品的增加，会使其搬运费用增加。采用供应链管理后，企业一方面可以通过多批次、 小规模的采购和供应商送货来减少原材料的存储费用；另一方面可以减少生产线上的在制品的流动，减少运输费用。最终半成品和产品的储存数量也会减少。（ 3）销售成本的降低。销售成本的降低得益于销售渠道成本的降低。供应链管理整合了批发商、零售商，在销售过程中降低了成本。首先，企业与批发商之间大规模的货物运输，利用了运输的规模效应，降低了销售费用。 其次， 减少了商品在销售过程发生的滞销带来的损失。2 速度优势。在“拉动”方面，提高快速响应能力，进行及时快速的生产。（ 1）快速的
7、订货和定单处理。信息技术的发展，例如：PO敬术、EDI技术、VPN为客户快速订货提供了方便。各个零售商店根据库存的情况定期或者根据订货点进行订货。 这些订货信息及时地传递到销售商和生产商手里。 企业根据销售商传来的订货清单进行分类处理， 以确定生产哪些产品， 生产多少，以及在什么时候生产。 （ 2）快捷制造。企业根据定单，在规定的尽量短的时间内， 生产出符合要求的产品。 实施供应链的企业，一般有两种生产方式：一种是基于MRP或者是ERP的制造； 另一种是基于 JIT 方式的制造。 前者的特点在于根据大量的定单，迅速地制定出生产计划，确定订货提前期、每天的生产安排、对实施结果进行控制，并修改主生
8、产计划。后者是根据定单，马上进行生产，并要求供应商及时地送货。前者是利用大规模生产的特点，依靠严格的计划和控制，来提高制造的效率的。后者是依靠产品质量的控制， 提高生产的灵活性， 来缩短生产周期的。（3）供应商的及时的送货。原材料的供应对企业实现快速生产起了关键的作用。供应商推迟送货，会延误生产的时间，甚至会是生产发生停顿。 而过早的送货， 对基于 JIT 生产的企业来说，则同样是产生了负面影响。不但增加了存储的费用，而且影响生产的有序进行。3 机动优势。在“推动”方面，提高企业对市场的预测和 反应能力，加强客户关系，及时满足市场的需求。（ 1）获取相关的信息。企业需要对消费者的需求状况，消费
9、者的层次，以及满意程度进行分析。 要获取这些信息， 需要对客户和市场进行调研。供应链在获取这些信息方面有很强的优势。通过与销售商、零售商共享信息， 可以准确而快速地获取多方面的信息。 在市场方面， 通过统计各销售渠道每种产品的销售信息， 从而可以分析销售增长状况，看出哪些产品受到消费者的欢迎，哪些滞销。在客户方面，可以通过商场posM等获取消费者个人的消费偏好，消费者种类和消费层次。有些零售商店通过发放会员卡等方式，对消费者的消费状况进行跟踪， 为消费提供个性化的服务。 对这类信息的汇总， 可以获取各消费层次的消费偏好， 以及产品的不同层次的需求，为产品决策提供了依据。（2）通过信息进行市场定
10、位，制定生产计划。通过对获取的信息进行分类、汇总，可以对市场的需求进行预测。对不同层次、不同区域、不同季节的需求进行预测，以确定市场的范围，对市场进行准确的定位，从而确定市场策略，进行生产计划。在此基础上，这一点在基于MRP的企业尤为重要。准确的市场信息是实行供应链生产计划的前提。三、实施供应链管理的措施1 处理好企业与供应链上其他企业之间的关系。 企业与供应商和下游销售商之间的关系是供应链的重要连接点， 保持与供应链上这些企业之间的关系对企业至关重要。 要加强供应商关系 管理，首先，要对供应商进行评价，并选择好的供应商。其次， 积极与供应商合作， 共同解决与供应商之间利益分配问题。 要加强销
11、售渠道管理， 与供应链下游的企业共享销售信息， 提高销售渠道的效率和效益。2 企业组织结构调整和业务流程重组。供应链要求企业生产的柔性， 对市场需求的及时反应。 而传统的高度集中的层级组织关系， 不能满足现代企业生产和经营的要求。 因此供应链条件下的企业组织结构也应有所调整。 扁平化是现代企业组织结构的趋势。 扁平化的组织结构有利于部门之间的交流， 从而提高信息的传递速度， 获取快速反映的竞争优势。 层级的减少以及由此带来的信息的通畅，可以使企业提高效率，减少浪费，保证产品的质量。例如：在JIT 生产方式下，单元化的组织是有专家、技术工人和一般工人组成的，一个单元负责一个小车间的生产。这样的组
12、织结构有利于实现小规模、多批次的生产。业务流程重组是根据业务的要求对企业组织结构进行的调整。业务流程重组包括企业业务节点的合并、裂变，以及某些业务的外包。（ 1）业务的合并和精简。有些业务在供应链的环境下是不必要的， 比如： 很多基于 JIT 生产的企业就裁减了采购部门， 因为原材料是由供应商直接送到车间。 同时仓储部门的规模也锐减，在JIT 下是尽可能地减少库存的。（ 2）业务的裂变。由于供应链对企业客户响应要求的提高， 很多企业专门成立了物流部门，负责供应商管理、原料和产品的存储以及运输。这样基于供应链的物流部门的产生， 提高了生产的效率和响应速度。 （ 3）业务外包。 企业业务的外包有利
13、于企业将效率不高的部门分离出 来， 以集中精力发挥企业的核心竞争力。 由于第三方物流的出现，很多企业将物流业务外包给专用性的物流公司， 以减少成本， 提高效率。 业务外包要注意的问题是要有有效的方法对外包进行评价。另一方面的问题是企业不能过分依赖承接外包的业务的公司。3 加强企业的信息化建设。 企业信息化建设是企业实行供应链管理的重要的不可或缺的前提。企业通过通讯网络与供应商、销售商、零售商等进行联系。市场信息的共享、销售定单的传递，都需要企业有良好的通讯网络。首先，企业要建成良好的基础设施，包括内部网、外部网、企业的数据库、电子数据交换系统。一方面，可以保证减少传统商业交易带来的成本；另一方面， 可以准确地收集信息， 更快更好地满足消费者的需求。 其次，企业要建立客户和供应商数据库， 对他们进行专门的管理。 另外，在企业允许的条件下，实施MR用、ER商系统，提高企业生产和计划能力。
