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1、第一章 战略与战略管理 第一节 公司战略的基本概念、公司战略的定义概念含义特征阐释传统概念战略是公司为之奋斗的终点与公 司为达到它们而寻求的途径的结 合物计划性提前制定行动方针和目标全局性兼顾所有因素，顾全大局长期性谋求长远发展现代概念战略为一系列或整套的决策或 行动方式，这套方式包括可以安 排的（计划性）战略和任何临时 出现的（非计划性）战略应变性审时度势，适应环境的变化竞争性力求在竞争中获取优势风险性未来可能面临的不可知因素综合概念战略既不是完全深思熟虑的事先计划（常规战略），也不是纯粹的突发应变（应 急战略），而是两者的结合体。因此，公司既需要有一个正确的战略定位，事先 做出缜密的战略计
2、划，又必须顺应内外部环境的变化。不拘泥于原有的战略计 划，即使的、有意识地、主动地进行战略调整、公司的使命与目标一）公司的使命公司目的为公司全体员工树立了一个共冋为之奋斗的价值标准，一般包括股东财富和 社会责任，即生存目的定位。公司宗旨通常包括公司的产品（服务）、顾客对象、市场和技术等几个方面，其为实 现公司目的应进行哪些经营活动和以什么方式进行这些活动指明了方向，即 经营范围定位。公司哲学阐明了公司的经营思想，是公司为其经营活动方式所确立的价值观、基本信 念和行为准则，反映了公司处理自身和社会关系的重点和态度，即经营思想 定位。（二）公司的目标 公司目标是指在分析公司所处外部环境和内部条件的
3、基础上确定的公司各项经营活动 的发展方向和奋斗目标，是公司使命的具体化。 公司目标是一个多元化的体系一一既包括财务目标，又包括战略目标；既包括定性目标，又包括定量目标；既包括短期目标，又包括长期目标。 建立公司目标体系 就是将公司的使命转换为明确具体的业绩标准，从而使得公司的进展有一个可以测度的目标 从整个公司的角度来看，获取良好的财务业绩和良好的战略业绩要求公司的管理层既建立财务目标体系又建立战略目标体系。类型阐释财务目标体系（定量）提高收益增长率、提高股利增长率、提高投资回报率、增加现金流 量、提高市场占有率、股票价格评价（可翻译为股票估值）、增加 公司信任度（可翻译为授信额度）等战略目标
4、体系（定性）占据领先地位、提咼竞争优势、更短的产品开发周期、更咼的产品质量、更低的总成本、更卓越的顾客服务等公司目的与公司目标的区别目的目标定义不同比较抽象，是某种行为活动的 终极性的追求（营利/非营利）比较具体，是某种行为活动的阶段性的追求 （可测度的阶段性目标）范围不同可理解为梦想与期望在特定的时间内所追求的最终成果-V- Z 一者天糸目标要围绕目的进行三、公司战略的层次总体战略 （公司层战略）主要强调公司应该在哪些经营领域进行生产经营活动回答两个方面的问题：Q “我们应该做什么业务”即确定企业的使命与任务、产品及市场领域 （主要涉及产业、产品和市场定位）Q “我们怎么样去管理这些业务”即
5、在公司不同的业务单位之间如何分 配资源以及采取何种成长方向等提示：公司层战略常常涉及整个企业的财务结构和组织结构方面的问题业务单位战略（竞争战略）是在总体战略的指导下，一个业务单位进行竞争的战略。业务单位被赋予一定的战略决策权力，可以根据外部市场的状况对产品 和市场进行战略规划并进行战略决策。要解决的核心问题是如何通过确定顾客需求、竞争者产品以及本公司产品 这三者之间的关系，来奠定本公司产品在市场上的特定地位并维持这一地 位。其目标是取得竞争优势。提示：只有对业务多元化的公司来说，总体战略和业务单位战略的区分才 有意义。职能战略 （职能层战略）指企业中的各职能部门指定的指导职能活动的战略,描述
6、了在执行总体战 略和业务单位战略的过程中，企业中的每一个职能部门所采用的方法和手 段。主要涉及企业内各职能部门，如营销、财务、生产、研发、人力资源等， 其主要职责是如何更好地配置企业内部资源，为各级战略服务，并提高组 织效率。提示：在职能战略中，协同作用具有非常重大的意义。这种协同作用一一首先体现在单个的职能中各种活动的协调性与一致性其次体现在各个不同职能战略和业务流程或活动之间的协调性与一致性第二节 公司战略管理一、战略管理的内涵 企业战略管理是为实现企业的使命和战略目标，科学的分析企业的内外部环境与条件，制定 战略决策，评估、选择并实施战略方案，控制战略绩效的动态管理过程。二、战略管理的特
7、征综合性管理（主要体现在管理对象的全局性）全程管理战略管理是一个过程，包括战略的分析、选择和实施。 在这个过程中，各个阶段互为支持、互为补充，忽略 其中任何一个阶段，公司战略管理都不可能成功整体最优战略管理要将公司视为一个整体来处理，强调整体最 优，而不是局部最优高层次管理（主要体现在决策主体 的高层性）战略决策涉及一个公司活动的各个方面，虽然它需要公司上、下 层管理者和全体员工的参与和支持，但公司的最高层管理人员介 入战略决策也是非常重要的动态管理（主要体现在随环境变 化而调整和变更）战略管理活动应具有动态性，即适应公司内外部各种条件和因素 的变化，并进行适当调整或变更三、战略管理过程战略管
8、理过程（一）战略分析公司的目前状况（二）战略选择公司向何处发展（三）战略实施如何将战略转化为实践并取得成果一）战略分析公司的目前状况目的内容阐释评价影响公司目前 和今后发展的关键 因素，并确定在战略 选择步骤中的具体 影响因素外部环境分析外部环境分析要了解公司所处的环境（宏观环境、产 业环境和竞争环境）正在发生哪些变化，这些变化将 给公司带来哪些机会和威胁内部环境分析内部环境分析可以从资源与能力、价值链和业务组合 等几个方面展开。内部环境分析要了解公司自身所处 的相对地位，公司具有哪些资源以及战略能力（二）战略选择公司向何处发展1、可选择的战略类型总体战略发展战略稳定战略收缩战略业务单位战略基
9、本竞争战略中小企业竞争战略蓝海战略职能战略市场营销战略生产运营战略人力资源战略研究与开发战略采购战略财务战略2、战略选择过程战略 选择 的步 骤步骤一：制定战略选择方案自上而下总部制定T各部门调整自下而上各部门制定T总部调整上下结合总部、各部门共同制定、调整步骤二:评估战略备选方案适宜性标准发挥优势？克服劣势？利用机会？削弱威胁？利于企业实现目标可接受性标准企业利益相关者都接受么？可行性标准该方案的收益与风险匹配么？步骤三：选择战略根据目标选交各上级选聘请专家选评估 战略 备选适宜性 标准把公司的使命和目标作为评估战略的依据。即考虑选择的战略是否发挥了 公司的优势，克服了公司的劣势；是否利用了
10、外部环境提供的机会，将对 外部威胁削弱到了最低程度；是否有助于公司目标的实现。万案可接受 性标准了解和公司有关的利益相关者的利益期望，在战略制定、评价和实施过程 中，这些利益相关者会有哪些反应，选择的战略能否被公司各利益相关者 接受。可行性 标准要了解公司自身所处的相对地位，具有哪些资源以及战略能力，因为对战 略的评估最终要落实到战略收益、风险和可行性分析的财务指标上，即考 虑是否有相应的资源和能力来实施该计划。（三）战略实施如何将战略转化为实践并取得成果（1）调整和完善企业的组织结构，使之适合公司战略的定位（2）推进企业文化的建设，使企业文化成为实施公司战略目标的驱动力和重要支撑，以及 调动
11、企业员工积极性，促进战略实施的保证（3）运用财务和非财务手段、方法，监督战略实施进行，及时发现和纠正偏差，确保战略 实施达到预定的目标，或者对战略做出适当修改，以利于企业绩效的持续提升（4）采用先进技术尤其使数字化技术，构建新型企业组织，转变经营模式，支持企业数字 化转型和数字化战略的实施（5）协调好企业战略、组织结构、文化建设和技术创新与变革诸方面的关系 四、战略创新管理（一）战略创新的类型产品创新是指组织提供的产品和服务的变化创造某种新产品或对某一新产品或老产品的功能进行改进和创新流程创新是指产品和服务的生产和交付方式的变化广义的流程创新，包括操作程序、方式方法和规则体系的创新，其本质是改
12、变 业务过程基本方法是对现有的流程进行清理、简化、整合和自动化处理，在恰当的时候 还需要增加一些流程来实现对整个业务的优化定位创新是指产品和服务进入市场的环境的变化以前企业差异化的业务或运营现在企业定位的作用是考虑如何让产品和服务更好地适应企业的市场环境范式创新是指影响组织业务的潜在思维模式的变化革除旧有的既定看法和思维模式，以新的视角、新的方法和新的思维模式，形 成新的结论或思想观点，进而用于指导新的实践的过程。（二）探索战略创新的不同方面1、创新的新颖程度创新管理的一个关键问题涉及创新的新颖程度类型渐进性突破性含义是一系列持续、稳步前进的变化过程，使企业能够保 持平稳、正常运转。它往往发生
13、在某些时点，影响企 业体系当中的某些部分。是全面性的变化过程，使企业 整个体系发生改变强调.【匕【匕缶 步步来颠覆性创新联系大量企业创新的实践表明，从渐进性创新到突破性创新是一个量变到质变的过程， 企业在经历了多次渐进性创新后，往往会实现更高层次的突破性创新2、创新的基础产品和产品家族阐释要使持续的创新达到理想的效果，途径之一是借助基础产品或“产品家族在”这一概念基本思路依托一个文件的基础产品或可以扩展的产品家族，为创新提供一定范围的延展 空间。而基础产品或产品家族通过将技术应用于若干市场，能有效的补偿公司 在研发上的高额初始投资3、创新的层面 认识创新机会的重要视角还有创新的层面。 创新可能
14、改变的方面：组件层面 或 整个系统架构成功的创新要求管理者既能掌握和使用关于组件的知识，也能掌握如何将这些组件组合在 起的架构的知识（组件的融合）。4、创新的时机创新的机会随着时间的推移而改变新的行业围绕着新产品和服务的概念进行创新更为成熟的行业趋向于关注流程创新和定位创新，寻找成本更低、更快捷的销售产品 和服务的方法，或者找到并占有新的细分市场创新生命周期模型描述的创新模式的三个不同发展阶段：特征一特征二流变阶段（酝酿阶段）存在很大的不确定性：没有人知道技术手段和市场需求的 “正确配置是怎样的，因此许多市场 参与者都在进行大量的实验和快速 学习新旧技术的共存和两者的快速提咼： 常可以观察到帆船效应”，即成熟的 技术加快自己的改进速度，以此作为 对新的竞争技术的回应过渡阶段出现主导设计：实验成果开始融会形成“主导设计” 开始确定游戏的规则，并且侧重点转 向模仿和开发关注产品特色：从根本概念的开发转向关注产品差异 化，以及更稳定、更廉价、更高质量 和更多样的功能等成熟阶段关注产品价格：行业日益将注意力转向合理化、规模 经济和流程创新，以此来降低成本， 提咼生产率新技术出现：创新的空间变得越来越小，在科研人 员的构想中，外部新的创新的可能性 止在出现。取终会出现新的技术，并 有可能对现有的规则形成挑战。创新生命周期各阶段的主要元
