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1、基层国税机关绩效考核的实践与思考日期：2011-10-18 19:27:10来源：湖南在线绩效考核是绩效管理的重要环节，也是关键环节。近年来，双峰县国税局在绩效考 核工作上本着“多劳多得，优劳多得”的原则进行积极探索，初步形成了 “两块两级，立 体考核”的基层绩效考核体系，取得了一定效果，也暴露了一些问题。本文结合双峰县国 税局近年来的工作实践，对基层国税机关实施绩效考核进行初步的探索。双峰县国税局绩效考核的主要做法（一）利用两大平台。积极利用“税收执法管理信息系统”和“行政效能管理系统” 两个平台。两大系统互相呼应，使税收执法不因行政效能而影响，行政效能不因税收执法 而延误。“行政效能管理系
2、统”共设置日常工作、行政效能、部门考核、工作考核、考核 查询、系统维护、个人设定等7大模块，日常工作主要是使用工作联系单、工作任务单、 资料传递单、出勤管理、消息管理等进行管理和考核。系统以综合征管软件的用户名每个 干部职工分配一个登录名，随时可以操作相关业务模块，及时登记处理相关事宜，大到局 长下的工作任务，小到短暂离开办公室都有记录。（二）实行两级考核。即职能部门考核到科室，科室追究考核到个人，考核办负责 监督和追究考核。县局将个人的岗责考核津贴（岗责系数）、考勤补助和特殊补助三个补 贴项目交科室管理，职能部门按月将考核的结果报考核办，考核办再将监督考核中抽查的 情况一起汇总，按规定直接扣
3、除科室补贴，并将处罚原因及罚款金额情况通过岗责考核系 统反馈给相关科室，由科室按责任处罚到个人。这样的两级考核，既避免了重复处罚同一 过错，也避免了干部与考核办的正面冲突。三年来，该局对1588人次工作中的过错进行 了责任追究，处罚金额63463.9元，批评教育39人次,责令书面检查58人次，通报批评21 人次，没有哪一项追究引起争议。（三）坚持四个结合。一是坚持环环结合。使“下一环节考核上一个环节”。赋予 每一个科室直接反馈其他单位失职的考核权，使他们直接将问题反馈到问题发生单位，由 该单位权衡是否要予以追究，有效营造了 “一团和气”的考核氛围，有力推动工作质量的 提高。二是坚持人机结合。通
4、过两个系统运用计算机数据自动考核，对机算机不能考核到 位的内容则进行人工考核。三是坚持内外结合。建立比较完整的外部考核信息网络，如兼 职监察员、行风观察点，放大考核工作的监控功能。把纳税人及社会各界对我们的评价作 为考核内容。四是坚持程序与实体相结合。坚持既考核程序，又考核实体，既考核工作完 成的数量，又考核工作完成的质量。双峰县国税局绩效考核的成效与不足近年来，双峰县国税局绩效考核工作取得了显著成效。一是调节了岗位之间的利益 分配。按照“事多利多，事少利少”的原则，根据干部从事工作的技术含量高低、承担责 任大小和劳动强度差异等统一制订岗责考核系数，共分为六档。统一的岗责考核津贴与考 核系数之
5、积即为干部的岗责考核津贴。工作越难，系数越高，考核津贴越多。二是增强 了干部的责任意识。由于考核指标的电子化和内外评价体系的建立，打破了过去做与不做、 做好做差一个样的局面，动真的、罚硬的，干部的工作责任感明显增强。三是实现了各项 工作齐头并进。因为绩效考核几乎涉及到各项工作的各个方面，让你来不得虚假，走不了 过场，有效地促进了各项工作的正常顺利开展。尽管取得了一定的成绩，但也存在一些问题。一是长远规划不明，绩效考核与战略 目标脱节。二是理论应用肤浅，缺乏专业深入的筹划整合。三是思想认识不足，绩效考核 有时形式重于内容。四是角色定位不准，绩效考核尚未形成整体合力。六是结果应用单薄， 绩效考核的
6、成效难以发挥。七是配套举措缺失，绩效考核的局限性较明显。改进基层国税机关绩效考核的建议（一）健全工作规范，明晰的岗位职责，明确岗位标准，夯实绩效考核基础。使每 一个工作岗位上的人员知道自己该做什么，如何做，做到什么程度；使得“各环节工作如 何衔接，谁来考核，考核谁，考核什么”清楚明白，一目了然。（二）建立组织目标导向下的激励机制。一要以组织目标为引导，层层制定绩效计 划，变“被动式”为“主动式”，改自上而下的目标分解方式为主动围绕组织目标层层支 撑式的绩效计划制定方式，让干部从茫然被动工作到明确主动工作，激发干部的内在动力。 二要强化组织目标导向作用，满足肯定心理需求，构建考核评价的激励机制。
7、在考核内容 上，围绕组织目标，建立一套量化考核指标。做好量化指标的设置，使可量化的尽量形成 符合实际的客观标准，采用数量、质量、贡献和态度四要素评价法，以数量为基础，辅之 以质量考核，突出目标贡献度，关注工作态度，从而形成对被考核人全方位的绩效评价。 做到主客观评价的结合，使两者达到最和谐的平衡度。三是加强绩效实施的过程监控，满 足公正的心理需求，构建及时有效的沟通改进机制。既要突出被考核者的自我评价，又要 加强主管的评价引导。四是密切组织和个人利益的关联度，满足自我实现心理需求，构建 多样化利益激励机制。绩效考核的结果可运用于教育培训、评先评优、竞争上岗等事项。 不仅要将考核结果与物质薪金奖
8、励挂钩，还要将其与职务的晋升、培训等紧密相连。只有 通过奖优罚劣，使绩效考核的结果得到充分利用，才能真正调动起干部的工作积极性，只 有全面运用绩效考核的结果，才能促进绩效管理的持续化、长效化。（三）采用多层次的激励方式。在绩效考核中，对承担工作量大、工作质量管理好、 超标准完成目标的干部，要给予加分奖励。加分奖励在一定限度内意味着增加奖金；由于 考虑到行政机关不可能无限制的加奖金，现实上也不允许，因此超出一定限度的加分就可 以在业绩档案中予以记录，这就转化成一种精神上的鼓励；在实施干部选拔任用和能级管 理周期评定的前提下，就必须让干部知道，这种精神上的鼓劲必然会转化为长效的物质鼓 励。（四）引
9、入竞争机制。绩效考核就是要解决“干与不干一个样，干多干少一个样， 干好干坏一个样”的问题。过去，在许多方面都是以考核部门为主，只存在部门之间的竞 争，个人竞争明显不足，于是这种情况应运而生；同时，如果只考核工作质量，而不考核 工作数量、目标及其他方面，就会更加导致“多干多错、少干少错、不干不错”情况的出 现。所以，新的绩效考核，要实行结构化的考核方式，包括集体目标完成的考核、个人 目标完成的考核、个人工作数量和工作质量的考核等方面。使个人除了要努力地提高自己 的工作数量和工作质量，完成好个人工作目标之外，还要关心组织目标的完成，个人与团 队既有区别也有关联。只有这样，工作效率和工作积极性才会出
10、现真正的提高，从“要我 做”到“我要做”方面发展变化。2014-09-01 10:24:00 |来源：中国税务网-江西省泰和县国税局|作者：黄金明基层国税机关是直接负责征收管理和为纳税人服务的一线单位，如何客观、公正、准确 地对基层国税干部的工作绩效作出客观评价，充分发挥他们的潜力和工作积极性，建立一套 完善的、符合税收科学发展的基层税务机关绩效管理机制显得尤为重要。一、存在问题（一）思想认识不到位。少数单位和个人缺乏完整的绩效管理思想，没有建立一套系统完 整的绩效管理体系，没有理清绩效管理的流程，只抓住了绩效管理的某一环节，即绩效考核， 把绩效考核等同于绩效管理，将绩效管理简化为对考核表格的
11、设计、填报和认定工作，没有 充分认识到推进绩效管理是大势所趋，是转变职能、创新管理的必然要求。有少数干部对绩 效管理缺乏系统性认识，对自身角色定位不准，在绩效管理过程中，不是主动参与，而是被 动应付。（二）目标定位不准确。绩效管理定位的偏差主要体现在绩效管理目的定位过于狭窄，往 往把目的仅仅停留在给干部分级、发奖金、搞分配上，忽视了绩效管理最终的目的是实现全 员管理的改进与提高，导致绩效管理的真正目的无法实现，从而大大降低了绩效管理的功能 和作用。（三）指标设计不全面。税收业务部门和行政管理部门指标设定脱节，二者之间没有实现 有效的衔接。一是少数业务部门在目标设定上标准不统一，有的采取经验式决
12、策，有的依据 上级指示来设定目标，而对本部门承担的职能现状缺乏系统分析，脱离实际，缺乏针对性。 二是目标量化缺乏具体标准，有的过粗，有的过细，有的复杂，有的简单，不利于具体操作 实施。三是指标分解方式方法单一，没有真正区分岗位差异，业务基础目标与行政管理目标“权重”不对称，形成绩效考核“两张皮”，执行、考核出现“重此轻彼”或“顾此失彼” 的现象，实际的操作中大多采用一些无准确定义的指标来考核干部，导致绩效管理流于形式， 出现同一部门不同岗位“闲成猪、累成狗”的现象。（四）考核标准不规范。考核标准模糊，没有做到对具体岗位进行具体分析，定性化指标 太多，难以准确量化，考核执行难。考核者在考核时往往
13、以个人的主观感觉为主，通常根据 自己对被考核者的主观印象来进行，以致考核不公正、考核结果指导性不强，影响了绩效考 核的科学性。（五）评估方法不科学。评估指标体系不够健全，主要表现在：一是评估方案涉及评估程 序、评估办法不细，评估过程的透明度不强，评估报告未公开，不利于被评估单位进一步改 进工作。二是评估重结果，忽视过程。年终考核仅对目标的完成情况进行评估，而对于目标 完成的具体效果、运用手段以及在完成过程中目标承担者的努力程度缺乏有效评估。单一化 的评估指标无法真正衡量出目标完成的效率和效果，这对于目标承担者来说也是不公平的。 三是在评估方法上，过多强调上级业务部门、主要领导的评估而忽视群众第
14、三方的评估，客 观上挫伤了少数干部的工作积极性，致使一部分人在工作上只求过得去，不求过得硬，造成 人浮于事，得过且过。二、方法原则（一）绩效计划应切合实际。当前推行的绩效计划是以“顶层设计”为主，其优点是规 范统一，便于考核。但是由于基层部门硬件条件不同，人员数量、人员素质迥异，税源状况 不同，征管范围、税源分布不同，地方政府管理方式不同，要求基层的绩效计划不能“一刀 切”，而要“求大同，存小异”，既要考虑统一规范，又要兼顾各地实际。（二）绩效监控要经常化。绩效监控是指各单位对绩效计划目标进行辅导、管理和监 督。绩效监控要经常化、组织化、规范化。要在检查管控“周记录、月小结、月（季、年） 考评
15、、年总评”过程上下功夫，杜绝“写与做”分离，避免“空对空”。（三）绩效考核要公开公正。绩效考核就是通过系统、科学的方法评定和测量各个单位、 部门、个人的工作行为、工作效果、及其对组织的贡献和价值。要明确考核时间、考核人员、 考核范围。考核成绩要及时公开。要以事实说话，坚决杜绝优亲厚友、标准不一。更重要的 是不能暗箱操作，考核每一步都要在广大干部职工监督下进行。（四）绩效沟通要及时。绩效沟通是绩效管理的灵魂和主线，是绩效管理区别于传统 考核的重要标志。它贯穿于绩效管理始终，渗透到了绩效管理的各个环节。从制定绩效计划 开始，到绩效监控、绩效考核、绩效改进各个环节，要始终保持畅通的沟通渠道。上级部门
16、 要尽职尽责、不厌其烦。下级部门或个人要认真对待，及时汇报沟通情况，确保沟通贯穿始 终。三、几点建议（一）把握绩效核心，建立考评体系。以提升服务水平、工作业绩和队伍素质为目标， 全面、客观评价基层干部德才表现和工作实绩，营造健康和谐的竞争环境。在具体操作中， 以履行职责和工作完成情况为主要依据，把握“德、能、勤、绩、廉”五个方面，将业务能 力、制度执行、民意指数和工作绩效确定为主要考核内容，通过业务考试、日常管理、民主 测评、绩效考核四个环节，逐项渗透并最终组成绩效成果，再将绩效考核的结果与公务员的 年度考核评定相结合，从而改进和完善奖惩激励机制，高标准地实现对工作的综合评价，基 本上形成以目标管理为依托，以量化考核为手段，以公务员绩效为核心的绩效管理综合评价 体系。（二）突出管理创新，提高考评质效。由于基层各部门性质不同、岗位职责不同，采用 固定的办法、笼统的标准，很难达到考核的实效。为此，在考核的内容、方法、管理上要进 行大
