人事测评课件第9章情景模拟

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1、第一节概述 一、 定义所谓情景模拟就是指根据被试者可能担任的职务， 编制一套与该职务实际情况相似的测试项目， 将被试者安排在模拟的、逼真的工作环境中， 要求被试者处理可能出现的各种问题， 用多种方法来测评其心理素质、 潜在能力的一系列方法。 第一节概述 方法比较： 1 ， 心理测试：过于抽象，是对一些品质的间接推断，结果与实际行为并不十分一致。 2 ， 面试：依赖于主试的直觉判断， 与工作绩效关联甚少。 如夸夸其谈经商光荣， 真正一试未免如此。 3 ，观察评定：且不说隐蔽行为，就是显现行为也往往难以评价。如哭泣可能是喜悦可能是 悲伤 。 4 ，情景模拟：将工作进行模拟，与未来职务表现直接关联。

2、如让人试装电脑。 第一节概述二、缺陷： 1 ，主要适用于一些机械制造、操作技术人员的职务，对于需要人际交往能力的工作预测不好。 2 ，只评价一个人能做什么，不能评价其有何潜力，因此，只适用于选拔录用，不适用于培训开发。 3 ，只能单个进行，时间长、成本高。 第一节概述 三、特点： 1 ，针对性 2 ，动态性 3 ，行为性 4 ，互动性 第二节主要形式 一、公文处理（） 公文包括文件、备忘录、电话记录、上级指示、调查报告、请示报告等。 规定时间完成，处理完毕要求填写理由，说明为什么这样处理。 主要考察被试是否有轻重缓急之分，有条不紊地处理并适当请示上级或授权下属。 考察要素：组织、 计划、 分析

3、、 判断、 决策、 分派任务等能力。 第二节主要形式 二、与人谈话 1 ，电话谈话：包括接电话和打电话主要考察心理素质、文秘修养、口头能力、处理问题的能力。 2 ，接待来访者：包括客户、供应商、推销商、朋友、上下级等主要考察待人的态度、驾驭谈话能力、处理公与私事的关系能力。 第二节主要形式 3 ，拜访有关人士：包括上级、同事、下级、客户、政府领导、司法人员及新闻界人员。 考察交往技巧、语言表达、应对技巧等。 第二节主要形式 三、无领导小组讨论开会讨论一个实际经营中存在的问题，不指定负责人。 考察：领导欲望、 主动性、 说服能力、 口头能力、 自信心、抵抗压力的能力、 人际交往、 归纳、决策、

4、综合能力及民主意识。 四， 角色扮演要求被试者扮演一个特定的管理角色来处理日常管理事务，以观察其多种表现。 第二节主要形式五、即席发言： 给应试者出一个题目，让其稍作准备后按题目要求进行发言，以了解其有关心理素质和潜在能力的一种方法。 第三节 情景模拟的设计 第三节 情景模拟的设计二、 调查研究 应挑选出该岗位最重要的工作要素进行情景设计， 如公关部长的危机处理。 三、 构建测评体系 第四节情景模拟的操作第四节 情景模拟的操作2 ，与人谈话的准备工作 事先要明确通过与人谈话要测试哪些心理素质和潜在能力 每一次测试的被试不能太多，否则主试会疲倦评分要及时，过后要影响评分的准确性根据需要可以选用与

5、人谈话的三种方法之一扮演者要真实，有一定的实践 经验 要让被试事先知道将应付某些情景的必要材料和数据第四节情景模拟的操作3 ， 无领导小组讨论的准备工作 每小组成员以 5-7 人为佳 讨论时间要根据人数多少而定， 平均每人 5-10 分钟 讨论时最好用圆桌， 体现人 人平等 讨论前应提供必要的背景材料， 否则会泛泛而谈 讨论的内容一般是一个案例 规定每个人必须最少发言一次，多发言不限，但时间不得超过15分钟 主试人手一份评分标准第四节 情景模拟的操作4 ， 角色扮演的准备工作 事先要作好周密的计划， 把细节设计好 假试事先训练好， 讲什么话，作什么反映，都有要规范化，在每个被试前做到统一编制好

6、评分标准，主要考察心理素质和实际能力。 不要考察表演能力第四节 情景模拟的操作5，即席发言的准备工作题目 1-2 个，被试准备时间一样多，以 5-10 分钟为宜 事先编制好评分标准， 评分时要抓住主要心理素质的同时也不能忽视细节问题。 第四节情景模拟的操作二、 主试的培训 1 ， 给出某种行为定义2，主试参加一些特别设计的练习，来提高他们区分行为表现的能力3 ，向主试展示一个例子，说明应该怎么样来记录行为 第四节情景模拟的操作4 ，主试在一个练习中学习如何观察行为 5 ，主试练习如何交流观察到的行为信息，如何得到完整的信息。 6 ，主试参加一次模拟讨论，用摄像机展示，让他们认识到行为数据的重要

7、性。 第四节 情景模拟的操作三、 实施评估 1 ， 观察行为： 要客观， 不妄加猜测 2 ， 归纳行为： 将行为与测评要素挂钩3 ， 为行为打分：按标准进行打分4 ，制定报告：对所有信息汇总，宣读报告5 ，重新评分：初步讨论后，各主试单独重新评分6 ，初步要素评分：将所有主试的分数平均 7 ，制定要素评分表：便于比较，以便达成一致8 ，总体评分及其他评价：总分和文字评语 第四节情景模拟的操作 四、系统仿真 系统仿真是情景模拟的一种变式，也就是把情景模拟的许多可以量化的内容搬到计算机上来操作。如，可以仿真一个工厂，从计划开始，采购原料、贷款、奖惩职工、加工生产、市场营销，给予相应权限，几个人相互

8、影响，相互制约，最后比较其商业利润。第五节题型示例 第五节题型示例 文件 1： 关于某庙会有关人员安排费用报支等方面的意见 文件2：关于某公司财务收支审计报告文件 3：关于请协查某公司解交营业税缴款书回执联及副联的函 第五节题型示例 文件 4： 关于对大华厂开发研制“某”产品在某年度免征增值税的要求文件 5：某财政分局关于贯彻市府清理拖欠税款通知精神情况的报告文件6：根据下述材料（现代电脑技术公司检查情况） 提出处理意见 第五节题型示例 二、 撰写公文及其评分标准起草公文要求： 根据市府办发的关于党政机关和企事业单位不准设置账外小金库的意见，代表区局起草一份如何贯彻执行意见报区政府。时间为半个

9、小时 第五节题型示例 三、即席发言及其评分标准案例（ 10 分钟左右） 要求财税人员围绕税务员“五要” 、 “十不准”规定；审计人员围绕审计工作人员守则， 经 5 分钟准备后， 当场发表 10 分钟左右的讲话。 第五节 题型示例 四、 角色扮演及其评分标准 角色扮演情景 （半小时左右） ： 要求：在模拟的局长办公室里，被测试者轮流扮演局长， 3 名测试员分别扮演本单位职工、区所属中学校长、所在区一家饭店经理，分别采取面谈、打电话、来访等对话方式对被试者进行测试。 具体内容： 1 ，本单位一名职工向局长反映住房困难，要求单位帮助增配或调整住房。 第五节题型示例 2 ，中学校长来电话反映该校校舍破

10、旧，需要及时修理，要求财政局增拨教育经费。 3 ，饭店经理来访， 提出该店是实验饭店， 由于营业收入首先要归还贷款， 要求税务局减免营业税， 特向局长请示。 第六节 案例精选 所有回答都符合要求， 措辞非常恰当，有很强的解决问题的能力 9-10 分 多数回答符合要求，措辞尚可，有较好解决问题能力 7-8 分 回答基本符合政策与程序，措辞有点缺陷，解决问题能力一般 5-6 分 回答欠妥当，措辞有严重缺陷，解决问题能力较差 3-4 分 回答违反政策与程序，措辞不当，解决问题能力很差 1-2 分 角色扮演评分标准 五、无领导小组讨论情境： 一天上午， 你们乘坐的一架小型客机， 由我国西北疆飞向东部的

11、一个城市。就在飞临北疆某严寒地区的一个没有人烟的雪野时，飞机遇到大风雪，不幸失事，跌到山里。此时正是一月，气温低达 15 度。飞机可乘坐10 人，是双引擎机，机身已撞毁并起火。飞机驾驶员及1 名乘客死亡，其他人则没有受到严重伤害。 失事地点正好在雪线下面，地面崎岖不平，树林茂密。乘客们穿着秋装，并且每个人都有一件外套。 问题：在飞机爆炸前， 乘客从机舱抢救出 15 件物品 （如下表） 。 现在请你们通过讨论将这 15 件物品按照对生存的重要性从1-15 的顺序排列出来。 一把小刀 一只大蜡烛 一面化妆用小镜子一张塑料防水布两小瓶白酒十二小包花生米一只雪橇急救箱 一支手枪及10 发子弹 一个军用

12、水壶 四条羊毛毯三盒火柴 大型手电筒 四副太阳镜该地区的航空地图 物品表 排序 物品表 排序 创造发言气氛说服或调解 消除紧张气氛 支持肯定别人意见坚持自己正确意见 敢于发表不同意见 善于提出新的见解发言次数 候选人 候选人 候选人 候选人 候选人候选人 观察行为 无领导小组讨论观察记录表评定等级 反应灵敏 发言的主动性 非语言表情、 随机应变 口述技巧 概括或总结作决议分析 发言清楚 把意见引向一致 候选人 候选人 候选人 候选人 候选人 候选人 观察行为 领导小组讨论观察记录表无领导小组讨论的实务操作 中层管理人才测评案例 （摘自 中国人力资源开发 2002年第 9期） 某集团公司随着业务

13、的持续发展，规模不断扩大， 人才支持日见乏力， 特别是中层管理人员的使用捉襟见肘。 公司高层经研究决定： 使用无领导小组讨论、 结构化面试等方法从基层管理人员中选拔出有发展潜能的人才重点培养，为企业发展建立人才梯队，实现人才兴企战略。公司在以往业绩考核、直线上级领导推荐的基础上，初步确定35 人参与选拔，经过结构化面试后， 21 人进入无领导小组讨论 （讨论分为 3 组， 每组 7 人） 。 步骤 1：确定素质结构，选取测评要素根据人 - 职-组织匹配的原则，在工作分析的基础上，公司高层提出了中层管理人员必备的职业素质结构（见图1） ， 根据无领导小组讨论本身的特点， 选取情绪稳定性、 人际相

14、容性两种职业个性， 以及组织协调能力、 团队领导能力、 人际沟通技巧三种管理能力共5 个测评要素。 成就动机 管理创新能力 团队领导能力 组织协调能力 人际沟通技巧 责任意识 自我开放性人际相容性 情绪稳定性职业承诺 诚信自律 职业动机管理能力 职业个性 职 业 品 德 中层管理人员的职业素质结构模型 步骤 2： 选取讨论情景， 编制测评题目 无领导小组讨论重在讨论，选取讨论情景尤为重要， 一般来说， 讨论题目必须具有争论性， 每个参与者都有有话可说。本案例以“选人决策”作为讨论情景，要求被评价人根据公司和候选人的背景材料， 做出人事决策。 （讨论题目见下页） 谁当总经理最合适？ 某通信集团公

15、司，拥有六家下属工厂，分别经营计算机软件开发、传呼机装配、手机制造等业务。为了达到二次创业的目标，董事会决定另外聘请总经理。现有甲、乙、丙三位优秀候选人，请你根据他们各自的特点，进行分析比较，提出任用意见。 下面是甲、乙、丙三个候选人的个人资料： 附：讨论题目 甲：学术带头人，是高科技企业的当然领导者！男， 36 岁，计算机专业博士，工龄5 年。毕业后一直在本公司从事技术研发工作，主持开发过多种公司主干产品，曾负责过与某外资合作项目的建设， 97-98年被任命为一分公司总经理， 业绩优良。 现任公司副总经理， 主管研发及企业战略工作。 甲对通讯技术发展趋势敏感，熟悉行业特性，能正确把握企业产品定位，做出果断决策；现在公司主导产品由他主持开发；精通英、日两种外语，与外商谈判水平高；爱惜技术人才，为他们提供良好的发展空间。甲自信、坚韧，工作干劲大，精力充沛。但是个性内向，人际交往能力较欠缺，不喜欢应酬性的公关活动； 在战略重点上， 主张把资金投向技术开发而不是市场开拓上，强调技术带动市场。 乙：只有把握市场的人才能成为市场经济条件下的领导者！ 男， 32 岁，毕业