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1、10.0 管理财务与物资资源 最佳实践 管理财务资源 10.1.1 制定预算 1 10.1.2 提供内部财务信息 25 10.1.3 设计资本结构 51 10.1.4 管理现金流 91 10.1.5 财务风险管理 118 10.1.1 制定预算 最佳实践 执行概要 A. 将预算制定与企业战略相联系。 B. 为战略性的资源分配制定流程。 C. 将激励手段与预算达标相联系之外，还要将其与绩效考核相联系。 D. 将成本管理与预算相联系。 E. 降低预算复杂度，缩短预算周期。 F. 制定预算需考虑变化因素。 执行概要 概论预算是系统分配财务、实物和人力资源以达到战略目标的一种方法。企业建立预算系统是
2、为了监控流程以达到他们的目标、帮助控制费用以及预测现金流和利润。 预算制定者面临的主要问题是预测未来，因为有些事不可能非常精确。高速发展的科技和日益激烈的全球化竞争使有效预算的建立越来越困难，也越来越重要。 最佳实践 注：安达信一直在研究建立起有效预算系统的领先公司。其中也包含了专家，顾问和行业领先者的知识。安达信从这些研究中获得的结论是该执行概要的重点。 改善预算流程的主要好处在于整个公司能够更好地理解公司战略目标，这些目标也可以获得更协调的支持，同时也提高了快速回应竞争者的能力。以下对领先公司所采用的建立预算系统的最佳实践进行了讨论。 将预算制定与企业战略相联系。 因为预算解释了资源将如何
3、分配，流程将以何种指标进行评价，所以将预算与公司战略相联系时，预算的编制将更加有效。将两者结合使经理和员工更了解公司目标。这种了解反过来又支持了公司目标，协调了经营策略，最终提高公司的绩效。 但是，如何将两者相联系？最佳实践公司发现沟通在其中扮演了一个重要的角色。最高管理层必须带头设定并沟通公司目标。但是为了设定这些目标，最高管理层需要客户信息、竞争者信息、经济和科技发展情况，而这些信息来自于面向客户和支持性的业务单元。能够建立有效沟通渠道的公司认为设定具有挑战性同时又具有可达成性的目标并不难。 在制定预算之前设定目标会让各层面预算制定者的工作变得更简单。当一切就绪，预算制订者一开始就能制定出
4、支持战略的预算，并且几乎不用修改。由此，预算的制定不仅更加快速，花费更少，而且成功的机会更高。 为战略性的资源分配制定流程。 在任何企业中，资源竞争都是不可避免的。每个功能部门和业务单元都需要资金来支付资本和运营费用一般都会超出实际可用的资源。设计相应流程就变得非常重要，这样，资源就可以分配用于支持关键战略。 最佳实践公司认为资源分配这个活动一半是科学，一半是艺术。幸运的是，以下几家最佳实践公司得到了良好的结果。其中一个最佳实践是协调对运营和资本预算的审查。这让管理者观察到一方预算的变动对另一方的影响。另外一个最佳实践是制定成熟的考核指标用于评价预算。所采用的指标随行业不同而变化，但大多数指标
5、会考虑到公司的加权平均资本成本。也有许多指标评价实施竞争计划过程中的风险程度、推迟行动的成本或有利点和其他各种因素如预计利率的上升。通过使用这些指标，以及采用跨部门团队审查行动计划，公司可以更好地选择能够生成预期结果的计划。最后，通过监控分配结果，公司可以精炼和改善它们的流程。 将激励手段与预算达标相联系之外，还要将其与绩效考核相联系。 许多公司仍然通过考核是否达成预算目标来评价管理者。这看上去是合理的，但事实上这种一维的评价引诱管理者与预算目标“玩游戏”来获得成功。这种游戏一般都不符合公司的最佳利益。 对于最佳实践公司而言，达到预算目标被放在了绩效考核的第二位。这些公司使用一套平衡的绩效考核
6、指标来编制达成战略目标的流程，并在它们的激励流程中采用相同的指标。这种做法强调了关键战略的重要性，也说明了怎样的结果会得到奖励。 在许多企业中，业务单元经理参与确定与其运作相关的指标。一般，一些指标是财务性的，另一些指标则在其他方面进行评价。例如，对于一个业务单元，一个适当的非财务指标是次品率，另外一个是新产品市场推广速度。一旦确定了指标，最高管理层也就宣布了希望每个管理者达到的目标。管理者和员工要接受关于公司激励程序的培训，因此他们了解如何才能获得奖励。 将成本管理与预算相联系。 通过结合成本管理来制定预算，公司能够改善信息质量，管理者需要这些信息制定预算。精确的成本信息是制定预算的基础。如
7、果公司能够采用精确成本管理技术，并且为预算制定者提供简便获得成本信息的方法，那么它们可以改善预算制定流程的精确性，并提高速度。 将公司范围内的成本管理系统标准化是改善成本管理和预算间联系的重要步骤。许多公司也发现作业成本法在确定生产、销售和提供产品和服务的实际成本时很有帮助。甚至是中小型企业都在探索作业成本法的潜力，象软件包的使用越来越广泛，同时它也降低了分析成本。 另外一个联系成本管理和预算的最佳实践是战略性地使用差异分析。差异分析用于研究预算和实际成本之间的不同，或者研究公司成本与行业平均水平的比较。管理者通过使用差异分析确定弱点，就能够确定他们的组织需要在哪里提高业绩。但是管理者必须将注
8、意力集中在有重大影响的问题上。否则，决策和制定预算会陷入琐碎的细节中。 降低预算复杂度，缩短预算周期。 最佳实践公司努力降低预算制定的复杂程度，简化预算编制流程。这种简化使管理层收集预算信息、进行分配决策、沟通最终目标比以往花费更少的时间，更少的成本，并且更少地阻碍公司的核心活动。 控制预算数量，统一预算编制的方法，这是公司简化预算制定的重要步骤。另外一个关键步骤是减少制定预算所需要的报告中细节的数量。同样，领先公司采用信息科技使预算编制自动化，便于工作的进行，以此来达到简化预算制定的目的。预算制定者必须经过全面的新技术培训。这种培训加上持续地对公司信息需求进行监控，可以使最佳实践公司向管理者
9、提供正确、及时、且花费不多的信息。 制定预算需考虑变化因素。 在制定预算时考虑变化因素，可以使公司更快地对竞争威胁或机会作出反应，并且精确度更高。他们能够抓住最被看好的机会，有效地使用资源。此外，了解到预算具有弹性，这将预算制定者从不得不“虚报”预算中解放出来，可以考虑更多可能的发展。这样就获得了更倾向于现实的预算。 一般公司会每季度一次、每月一次甚至每周一次审查它们的预算。在审查中也会报告商业环境的变化，公司提醒管理者，如果他们还想在该年度达到目标的话，那么他们需要准备新的战术了。虽然有一点很重要，那就是不应该修改预算来“包庇”差的绩效或差的计划，但是最佳实践公司仍然选择修改预算，而不是仍然
10、拿着不能反映真实情况的预算进行工作。一些公司应用“滚动”或持续的预测，而不是传统的年度预算。这种预测与传统预算间的主要差异在于预测随该年公司实际运营结果不断更新。接下去的三个或更多季度的数据的详细程度将逐渐降低。 公司建立弹性预算的一个方法是根据战略重要性将行动计划分优先级，放弃一些计划，因为资源是有限的。这样，如果一旦有额外资源可利用，他们就可以迅速、果断地行动起来。 最佳实践公司在制定预算时考虑环境变化的另一方法是要求管理者在不同的商业环境假设下建立情景模型。强有力的信息技术支持了许多情景模型的建立。如果实际情况与某一情景模型相似，这一实践使公司能够更快、更有效地作出反应。公司也可以通过在
11、业务单元设置预留资金制定弹性预算，等待竞争机会。一些公司甚至建立独立子公司来观察有前景的产品或技术。 A. 将预算制定与企业战略相联系。原理 为什么运用最佳实践 将预算的制定与企业战略相联系在建立战略支持中起到了非常重要的作用。预算用详细的条目说明了资源将如何配置，业务流程的进展将如何评估。通过制定预算并按照企业策略执行预算，各个层次的经理们将会理解他们每天的工作对公司实现未来目标的贡献有多少。这种理解将更好地引导战略的整合，更多地对阻碍和机会进行反馈，最终获得更优秀的业绩。为了将预算与企业战略密切联系，最佳实践公司会采取一系列的步骤。首先，在预算制定前清晰地定义战略目标。其次，它们会建立、培
12、养正式和非正式的沟通渠道使得有关运营和预算的信息和看法可以在业务和功能部门间横向地流动，向上可以送至高层经理，向下可以从最高管理层送至面对客户的员工（这种方式有时被称为“四向”沟通方式）。再次，它们会改善业务步骤和信息系统，使信息报告一致并可以被广泛地获取。最后，最高管理层对预算制定者和其他员工提供培训，使他们意识到他们的工作对公司战略的影响。公司能得到什么 更清晰地理解业务部门设定的目标对企业战略做出的贡献对战略目标更大的支持业务部门和业务单元间更好的战略协调总体上更好的绩效表现行动步骤 改进公司的流程 为预算制定计划使它与战略目标相一致。 战略目标是公司向着长远目标前进途中的里程碑。例如，
13、如果一个公司的长远目标是在市场中成为某种商品占统治地位的供应商，则商品的市场份额上升成为了它的一个战略目标。 在预算流程开始前制定战略目标有助于经理们在一开始就将工作与企业战略相联系。因为业务单元的经理们如果清楚地知道目标是什么，他们可以制定更能针对目标的预算，可能很少需要修改。需要修改时，全公司的高层经理们可以让经理更加牢固地记住战略目标。这将使公司分部、公司部门、产品线、总部和行政部门的预算制定更为快速，并且所有的预算都支撑着同一个目标。 当由高层管理者来担当企业战略设定人的角色时，公司注重的目标将符合其核心竞争力，符合公司所擅长的技能或特有的资源。例如，一个公司可能会发展一个与竞争对手相
14、比占优势的分销系统；另一个可能会在生产环节实施成本和质量控制以获取优势。在一段时间后，公司为了种种理由要进入自己不擅长的领域。因为这些带有风险的行为用去了一些有优势的资源，所以最高管理层对公司核心竞争力的持续关注和对战略设定所担负的责任将变得尤为重要。 战略设定需要设定人对外部环境的机遇与风险，以及内部环境的资源和能力进行综合考虑。当外部或内部环境变化了，一个公司的战略必须同时转变。只要高层经理清晰地将新的战略目标以预算责任的形式传达给经理们，预算流程将保持其集中性和有效性。 确定风险并制定相应对策。 商业风险的明晰使风险管理和预算制定更有效。商业风险是一种威胁，它代表了那些对企业实施战略或达
15、到自己目标有反面影响的因素。商业风险包括了可能发生的大范围事件或行为，例如政府法规的改变、竞争对手产品或价格的改变、利率或汇率的改变、生产技术的革新、原材料供应或价格的变化、关键员工或客户的损失等。因为公司的运作越来越全球化，商业风险的管理比以前复杂了许多。尽管在所有功能部门，实施风险管理的需要得到了广泛认可，但这种努力依然十分有限，即使是在最佳实践公司。 然而，它对预算制定的影响非常明显。明晰风险和进行风险管理的策略使经理们不必抬高预算来预防可能发生的各种无法预料的事件。通过将一部分风险管理的职责交至企业中心部门，其他一些交至特定部门，最高管理层避免了重复的工作和风险管理上的分歧，促使经理们
16、制定更为清晰，更为精简的预算。 位于伦敦的不列颠石油勘探公司是采用风险管理的先驱企业。这家不列颠石油的勘探和开发分公司，现在是BP Amoco上市公司的一部分。它采用了跨部门的风险管理方法，并着手于打造一个有创造性的、有弹性的、以利润为目标的工作团队。公司风险管理工作引出了“生存计划”，这是一个有弹性的预算和管理报告流程。在依然强调现金流和资产回报率的同时，预算制定流程建立在董事会成员和运营经理之间紧密、持续沟通的基础上。董事会成员每季度有10天左右与地区经理们讨论具体事项，每个地区占两天左右的时间。讨论主要集中于外部市场环境和每个地区的计划与总体业务战略目标和风险的联系如何，在这之后才是对财务状况的关注。 用平衡的指标来评估目标进程。 长期的战略目标需要有一套指标来记录达到目标的过程，这些指标在公司预算中必须表现成单元和部门目标的形式。在一些情况下，公司可能会只重视财务指标，如利润或投资回报率。但是最佳公司懂得长期健康的发展还需要其他的一些因素。客户挽留手段、产品和服务质量、产品开
