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1、职场人冲突与管理工作手册一、冲突概述 客观工世界及思维领域，到处存在冲突出现。人们在改造客观世界的过程中，确立的各种不同的目标最终实现的程度与目标不同而产生冲突。 冲突字面意义是：急奔猛闯；抵触、争吵、争斗。心理的含义是有几种动机同时存在并相互斗争的心理状态。一心理学家勒温，把冲突分为三种类型：（1）憧憬-憧憬型，即两样事情都想做或两样范围都想要，但只能做一件或要一件。（2）憧憬-回避型，即地同一目标既想争取，又想回避。（3）回避-回避型，即对两样都不想作，但必需做一样。 从人事管理的角度，冲突的定义应是：个人或群体在实现目标的过程中，受到挫折时的社会心理现象。冲突表现为满意个人或群体的南要过
2、程中遇到阻力或障碍。而使观点、须要、欲望、利益或与要求的差距、冲突、不相容而引起的一种情感上的激烈争斗。普遍成员可能卷入冲突，管理者也可能卷入冲突。2冲突的类型从不同的视角，有不同的分类方法，常见的有以下几种：（1） 个人之间的冲突；（2） 个人与组织之间的冲突；（3） 组织之间的冲突；（4） 组织内部的冲突；（5） 垂直冲突；（6） 横向冲突；（7） 有害冲突；（8） 有益冲突；3冲突的作用 冲突的发生是须要不能得到满意，而且发起冲突的一方已明确自己的须要不能实现，遭到挫折的缘由、目标非常明确，由心理上的不满，发展到行动上的猛烈的不满。冲突发生、发展和结束是围围着须要这个中心点来运转的。依据
3、冲突的结果，分为二类：（1）有益的冲突。在有些状况下，通过冲突，找出了分歧，经过探讨、学习，消退了分歧，相互在感情上更加接近，这类冲突是组织内部空气清爽剂。冲突之后，可能调整领导班子。这是在于组织目标没有实现，组织成员不满，找寻、分析缘由，对于由领导班子成员的缘由造成目标不能实现，应刚好淘汰黯然失色的班子成员，使领导班子增加活力，有利于实现组织目标。冲突的烈度，可能暴露出目标不恰当，过高、过大、过难、超出组织成员目前的水平与实力，应进行必要的修改，以利于目标的实现，消退冲突。 冲突的烈度与刚度，对组织造成的危害，暴露出组织在管理上的漏洞，引导组织加强制度建设，堵塞漏洞，提高管理水平，推动组织向
4、目标方向运动，提高组织的效率。重新安排组织资源，使之更趋合理。冲突的发生，能够唤起并激发组织和成员的荣誉感引发和强化部分意识，共同对敌为甩掉落后的帽子，消退分歧，调动各方面的主动性。增加凝合力，万众一心地为实现目标而奋斗。 冲突引起的振动大，使人猛醒，使人正视面临的问题，思索更加深刻和全面，更加详尽合理，想方设法要解决问题，使成员的潜在才能迸发出来，发挥主动的思维，使目标不能实现的缘由在创建新的方法中迎刃而解。 冲突引发猛烈的思想，观点交锋，各种思想，观点以不同的角度撞击，可能产生新的思想火花，理论观点和操作技巧。（2）有害的冲突。冲突不能正确处理睬损害组织与成员的感情，影响团结，影响组织目标
5、的实现。冲突的强度大，给公很大的振动和压力，若不能调整会使人随不了，损害心理健康，甚至会诱发悲剧性事务。 冲突影响振动面大量广，会消耗组织的人力、物力和时间。 冲突可能曲解了组织目标，使组织上目标走向歧途，增加了组织目标实现的看法，甚至不能实现。4冲突的特点（1） 冲突的传染性。在一个组织里，假如对冲突不加管理，便会象传染病一样传开来，毒化组织气氛，使组织人心涣散、组织目标难以实现。（2） 冲突爆发的突然性。组织与组织、组织与个人、个人与个人存在潜在的冲突和冲突。这些冲突和冲突，什么时候，什么地点，什么事务上爆发出来，难以预料，它的爆发具有突然性。（3） 冲突具有侵略性。冲突的双方都想战胜对方
6、，压倒对方，表现出很强的侵略性。（4） 冲突的润滑性。平常工作的冲突不显露，对工作造成无形的损失。冲突公开爆发，组织者知道冲突的缘由所在，进行协调沟通，使冲突双方增加了润滑，使他们向组织目标方向运动。（5） 冲突的情感演泄性。冲突双方心中有股气，平常无处发泄，冲突发生就有了一个演泄的通道，使人们的心情趋于稳定有助于人的身心健康。二、冲突的缘由 组织和个人在日常的工作与生活中，存在着许很多多的潜在的冲突导火线，一旦有了冲突的明火，冲突就会很快爆发。1潜在冲突的缘由 不论是组织与组织、组织与成员、成员与成员、组织内部各单位之间，他们由于多方面缘由，对目标的理解、看法不尽相同，对实现目标的途径和方法
7、也有不同的看法，成为冲突的地雷。群体之间、个人之间、性格、脾气、习惯等等不同，在工作、生产、生活中，会成为冲突的潜在动因。资源的匮乏。每一个组织和个人，为了实现目标，都想争取比较多的资源。然而，可供安排或利用的资源都是有限的。大家在切蛋糕时均相能多切一点。这样，资源的安排就可能成为冲突的重要潜在因素。比如，领导人的时间，也是一种资源，部属均想得到领导人的接见，领导人的时间资源若安排失之偏颇，可能引发冲突。再比如，评职称，上级只下达一个指标，而该单位里，符合条件的人却有3名，也会成为冲突的潜在缘由。 每个组织和个人的价值观念与利益观念上的差别，也是引发冲突的潜在缘由，生产工厂与另售商店的利益不同
8、。张三与李四的价值观念、利益观念不同，在执行同一目标时可能引发冲突。 社会角色不同，任务、职责、目标、须要、利益、追求就不同，就会存在冲突，这也是潜在冲突的缘由。组织的规章制度不健全，组织成员办事无章可循，成为引发冲突一大隐患。2公开冲突的缘由（1） 组织的思想、政治工作薄弱，对于出现的冲突苗子、迹象听之任之。（2） 信息传播渠道不畅，或在传播过程中，发生嗓音的干扰，受众人误会。（3） 缺乏公关意识，不会协调组织与公众的关系。（4） 缺乏心情演泄的场所。（5） 组织结构示合理，机构重叠，多家婆婆共管一个媳妇，媳妇左右犯难。很多婆婆向同一个下级发指示吩咐，若冲突，也会引起公开冲突。如卫生部与轻工
9、部他们发的关于华化妆品的质量指标，就是相互冲突，导致1992年3月15日，爆发了一场波及全国的化妆品危机，使中国八大化妆品工厂10种化妆品一下子损失了4亿元营业额。（6） 安排不当。组织不进行按劳安排，往往引起公开冲突。（7） 帮派意识。这是封建社会小生产者的历史陈迹。形成帮派意识主要是利益上联系，情趣上相投，相识 相近。这样的利益群体，往往与组织发生冲突。（8） 发展中的政策执行不当如下岗职工问题，处理不当会引发社会冲突。引起公开冲突的缘由是多方面的，这里仅择要介绍几种，读者要在管理实践中不断加以总结。三、冲突的管理 对冲突进行管理，是组织的领导者特殊是人事管理者一项非常紧迫的工作。对冲突的
10、管理工作是一项政策性、操作性、艺术性很强的工作，冲突是由于人的须要得不到满意，而且已经知道得不到满意的详细缘由和对象，而从心底爆发出来的情感的发泄。1进行乘法的思想政治工作。 在建设有中国特色的社会主义征途中，进行思想政治工作是我们的传家宝，不能丢。而且这一党的光荣传统在新时期更工创新和发展。运用多种学科的学问进行思想政治工作，如专心理学、社会学、教化学、公共关系学等学问，了解个人的特性特点，分析冲突的缘由，然后因人而异地进行疏 导，使人们在不知不觉中相互了解、谅解、理解，进行多层面、多渠道地沟通协调，消退冲突，解决分歧。2有意识地培育心理相容 提高组织成员的心理相容性，提高自控实力。学点哲学
11、，用哲学的观点来指导自己的言行，来视察世界和他人，承认世界的多样性与困难性，人的多样性与困难性。人的特性的不同，只要不妨害国家、集体、俱的利益，可政治性指责人家的鸡毛蒜皮的小事，发生没有必要的冲突，不断增加自身心理相容性，与已、与人、与事业均有百利而无一害。3公允竞争，削减冲突 在各自实现组织目标的过程中，进行公允竞争，在处理问题时一碗水端平，公允合理。在同等的基础上，进行公允竞争，一视同仁，这样，不论赢者、亏者，也不论是胜者负者，还是傍观者都会心服口服，发生冲突的事就会少些。4冲突发生，快速解决 冲突爆发，把冲突放到台面上来，使冲突的各种因素表面化。解除各种误传、误导、误会、误会，从众多冲突
12、中，找出冲突的主要冲突中主要方面，再找寻解决的途径，运用恰当的方法，引导冲突双方自己推断是非曲折。5帮助双方学习提高 有时冲突双方，因相识问题一时难以解决，应分头帮助双方进行有关文件的学习，教化双方顾大体，识大局，相互宽恕，相互谅解，争取合作，使双方相识到冲突带来的有害结果，探讨冲突的得和失，帮助他们变更思想和行为。回过头来再探讨冲突的缘由，这样易于解决。这样做虽然费时费劲，但是疗效长久，抗体增加，效果好。6运用权威 对于重大的冲突，如不刚好制止，可能会扩散与扩大，影响全局。这时，应运用权威的力气来解决，若属于技术性冲突，请技术上的权威如老工人、老师傅、专家学者来进行论证，对冲突双方依据技术规
13、定、有关条款、法规来解决；对非技术性的冲突如对事情的相识、程序上的冲突，请冲突双方的共同上级来听取双方看法，由上级裁定。这种做法，对于紧急须要消退冲突，削减损失，不失为一帖泻药。但是，紧接着要做好思想政治工作，巩固疗效。7回避冲突 冲突发生后，若双方都有猛烈的特性而且近于固执。且双方都不认输，让他们仍在一起，是不利于是荼的。人事管理者应提出建议，反双方调离，分隔开来，使之不在一个部门工作，削减甚至无接触机会，冲突便会逐步缓解以至消逝。8转移视线 在某种冲突中，可实行转移视线的方法，消退冲突，如组织内有二位科研人员共同研制了一种国家九五重点配套工程的项目，他们在一个技术问题上，发生了严峻冲突，谁
14、也不买谁的账，探讨工作停顿下来。人事科长获悉后，与课题组长分析状况，向课题组介绍了国际最新探讨动态，他们猛然顿司：落后了，应消退分歧急起直追，抢占国际该项目的前沿。9和平共处 冲突对方是友邻组织或是内部成员，尽管存在严峻冲突，但平常关系不错，可实行求同存异，和平共处的策略避开冲突升级换代。让时间来做个冷却剂，不作确定比做确定好。10另起炉灶，重组群体 若一个组织内长期不断地爆发严峻冲突，难以消退，影响组织发展。建议决策者，实行断然措施，撤消该组织的建制，然后重新组建，把冲突双方隔断。建设新的组织氛围。11制订预警方案 进行冲突的管理，预防冲突的发生，或把冲突歼灭在萌芽状态，是冲突管理的上策。由
15、于冲突爆发的时间、地点、条件、环境及气候难以完全预料，难以完全驾驭，因此，作为人事管理者应主动协作组织领导人，主动制订冲突的预警方案。就是说，万一冲突发生，可大体上依据预警方案，有条不紊地绽开工作，把冲突及早解决，把损失降低到最小限度，并快速复原正常的生产、工作和生活秩序。12引发建设性冲突 冲突有正面作用，也有负面影响。作为一个组织，没有冲突，显得毫无生气，若冲突过多，显得乱糟糟，作为人事管理者，应运用肯定的技巧，诱导、引发建设性冲突。（1）激励冲突。对冲突双方细加探讨，敢干引起争辩，擅长激励冲突，并对冲突过程中产生的新思想、新观点、新建议，赐予激励、支持，给级带来效益的人予以嘉奖。冲突过程中出现的少数人的看法、观点不能轻易地指责、指责、讪笑、讽刺、挖苦，以冷静的看法与之分析，对引起冲突的缘由进行深化的思索，论证。这是在于有些冲突的事情缘由，一时尚未成熟，尚未充分绽开，就很难五分清是非曲折，不必立刻作结论。让其争辩，让不同的观点交锋碰撞，产生新的思想火花。若冲突过少要结合组织日常工作，制造建设性冲突，引导成员擅长发觉冲突，通过冲突，改进工作。（2）对某些冲突双方，供应必要的信息。引导他们的冲突，深化开展，有利于事业的发展。（3）引进冲突机制。组织如一泓秋水，波澜不兴于事业不利。应引进外界的冲突机制，活跃思想，
