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1、在介绍激励理论之前，首先要先引进与激励概念关系紧密的另一个概念动机。动机是任何行为发生的动力，动机对行为有激发，引导和维持的作用，没有动机就没有行为。而激励正是帮助和促使人们产生动机的过程。人力资源管理中的激励是指通过采取一定的政策和措施，调动员工努力工作，爱岗敬业，提升个人绩效，实现自我价值的潜能，并最终促使组织发展和绩效提升的过程。从心理学的观点来看，激励就是调动人的行为积极性，是个体在工作中的动机。美国行为科学家马斯洛1943年在人类动机理论一书中提出了“需要层次理论”。他把人的需要按重要性和产生次序分为五个层次，从低到高依次是生存需要、安全需要、爱和归属需要、尊重的需要、自我实现的需要
2、。他指出低级需要如生存需要和安全需要，一旦得到满足就不再成为激发人们行为的动力；而高级需要往往不易满足，但它对激发人的行为具有持久的作用。马斯洛强调人的不同层次的需要都是激发动机的因素。如果要激发某个人，就需要知道他现在所处的需要层次，然后去满足这些需要及更高层次的需要。美国心理学家亚当斯于1965年提出“公平理论”。他认为个人不仅关心自己工作得到的实际收入，还会将自己收入与他人收入进行比较。如果他发现自己的收支比例与他人的收支比例或现在的收支比例与过去的收支比例相等，他感觉正常，因而心情舒畅，努力工作；反之则产生不公平感，导致紧张、不安和对工作不满。公平理论强调公平对激励效果及人们行为的重大
3、影响，要求组织对所有员工一视同仁，给与他们公正的报酬和待遇。怎样引导人们改变错误的行为？这是改造型激励理论研究的问题。其主要代表人物是心理学家斯金纳，他提出当个体的某种行为受到奖励时，他很可能重复这一行为；反之，当某种行为招致负面后果时，他很可能会终止这一行为。正强化比负强化更起激励作用。因此，管理人员在运用强化理论实施激励时要注意以正强化为主，在选择激励的时间与频率上要精心设计，要因人而异，形式多样，实事求是，及时反馈等等。哈佛大学的教授威廉詹姆士调查后发现：一般员工在平时工作中仅发挥20%30%的能力;如果收到充分的激励，则员工的能力可以发挥80%90%，其中50%60%的差距是激励的作用
4、所致。可见如果我们科学，合理的运用激励手段开发人力资源，必将取得巨大的效果。因此，有人说：“激励“是管理的核心是很恰当的。世界著名的希尔顿饭店公司成功的经验之一就是他们特别重视从各方面去激励员工，他们认为富有积极性和创造性的员工能为酒店带来滚滚客源。金港大酒店经营管理现状金港大酒店地处漯河高新技术开发区腹地，东邻京珠高速公路漯河南口，西临京广铁路漯河站。酒店于1993年建成并试营业，2004年转制为民营企业。整个酒店成裙楼式建筑结构，气势恢宏，造型流畅。内部装修均按国际三星级标准，格调高雅，独具特色。金港大酒店2000年被省旅游局授予十佳宾馆；2001年7月正式批准为国家三星级旅游酒店；200
5、2年12月通过国际ISO质量和环境双认证；2003年1月，被评为河南省最佳星级饭店。金港大酒店现拥有高级客房100间，200多个床位，拥有能接纳400人的宴会大厅，容纳200人的宴席厅房和会议大厅，其它高中档会议室3个，并安装了网络会议系统。金港大酒店设有中餐厅、宴会厅、咖啡厅、卡拉0K歌舞厅、商务中心等各服务项目。现可接纳贸易洽谈、展销、表演和各种会议的食宿、娱乐。金港大酒店扎根漯河十六个春秋，经历了五任总经理的辛勤耕耘，现已成为漯河服务行业的窗口。2004年转制为民营企业后，在酒店总经理的英明的领导下，酒店的客房出租率不断提高，2006年，其平均每月客房出租率达到了82.5%，餐饮收入的业
6、绩也有不俗表现，占到当年总收入的60%左右，当年酒店的营业收入已达到3000万元左右，这在以前是不敢想象的。这也许跟酒店的公有背景有关，在转制为民营企业前，酒店与当地的政府部门和大小企业都有不错的合作关系。知名的企业有漯河双汇集团，漯河华强塑料有限公司，漯河双龙纺织有限公司等。但这也与酒店在转制为民营企业后的一系列有效改革是分不开的。在制度上，酒店完善了一系列管理制度，如员工手册，前厅管理制度和客房管理制度等一系列制度来约束和规范员工言行；在管理理念上，管理者转变了对员工即是雇员的看法，并随着“以人为本”思想内涵以及外延的不断深入和扩展而不断提高。但酒店的人力资源现状并不容乐观，还存在诸多漏洞
7、。例如：薪酬机制不够合理，酒店内部信息沟通不畅，对员工的职业前途发展重视不够，酒店的用人机制不完善等一系列问题。从总体来看，这些问题都与员工激励有或多或少的联系，因此能否有效地激励员工成为影响金港大酒店进一步提升经营业绩和竞争力的关键因素，更是当前酒店管理者最迫切解决的问题之一。三、员工激励存在问题分析（一）薪酬机制不科学，员工认可度低首先由于金港大酒店的薪酬制度不健全，薪酬标准不公平，致使薪酬设计缺乏激励性，从而造成员工的对酒店薪酬机制的认可度低。从前任大堂副理的愤然辞职，可看出这一问题的存在。事情的经历是这样：大堂副理已经有三年了，月固定工资2400元，他业务能力高，工作努力，深得领导重用
8、，考虑到领导对自己不错，几次3000元的跳槽机会都放弃了，可在去年3月，他得知另外一位新来的部门经理工资竟然有3600元，杨军待不下去了，马上找酒店的领导递交了辞职报告书，并很快跳槽到市内另一家酒店工作。杨军走后，酒店又有一批员工辞职，其中几个人到了杨军所在的酒店，由于其对金港大酒店的顾客情况很清楚，拉走了酒店的一大批顾客，给酒店造成了很大的损失。再者，金港大酒店制定的“一刀切”的福利项目，对员工的激励效果不大，有的员工对其并不领情，甚至还有的员工还颇有微词。这主要归咎于酒店的管理人员没能认识到酒店里员工的职位不同，文化程度不同，性别不同，年龄不同等等都会导致所需采用的激励手段各不相同。例如，
9、女性员工比男性员工，中老年员工比青年员工对福利更为重视一点。这点非常符合人们的心理和生理特征。一般而言，女性和中老年员工更希望工作和生活比较稳定，因而他们重视福利因素。青年人有冲劲，更看重发展前途。最后，由于受公有背景的影响，金港大酒店的管理者官本位”思想太浓，造成在酒店中，谁的“官”大，谁的薪酬就高。而普通员工工作再努力，优秀，却由于缺乏一套科学，合理的绩效评估体系及职位评估体系，也只能拿到带有较大主观随意性的工资。这都是造成酒店员工对其薪酬机制认可度低、致使员工频繁跳槽的原因。（二）员工积极性低在激励机制中金钱等物质激励手段占有非常重要的地位，尤其在酒店业，物质激励所起的作用不可替代。也正
10、因如此，金港大酒店的管理者也只看到了这一激励方式的优点：1.简便易操作2.感受直观，可量化比较3.起效迅速。忽视了金钱作为唯一激励模式所存在的缺陷：1.激励效果泛化，引导性不明确2.激励效果短暂3.短期功力行为导向。因此，金港大酒店的激励体系主要以金钱物质激励为主，长期忽视了精神激励的作用，酒店的管理者在对员工进行管理时缺乏人情味儿，造成酒店员工的满意度和工作积极性低。（三）酒店内部信息沟通不畅，员工满意度低从杨军对此事的反应，以及金港大酒店提供的福利项目不能满足员工需要，在顾客就餐时存在的点错菜，走错单和餐厅、厨房环境与设备、温度、噪声、空气、照明、电气系统、供暖通风和制冷设备影响营业等问题
11、的存在，我们可以看出金港大酒店的沟通渠道也存在问题，而沟通是一个企业能健康，持续发展的前提，在酒店业更是这样，因为信息渠道的不畅会导致员工的工作效率降低和业绩的下滑，上下级之间，员工之间的冲突增加，从而导致员工不满情绪的产生，员工的满意度低，金港大酒店在这一方面的问题尤为突出。（四）员工忠诚度低，危机感高酒店员工的忠诚度低，危机感高，这首先是由于金港大酒店缺乏针对员工的职业培训，酒店的经营管理者把培训看做有无均可的形式主义，对员工的培训的投入看作是酒店的“费用”，而不是一种投资。认为人才多的是，走了再招就是，没必要浪费酒店的资源搞什么没意义的培训。而通过对影响金港大酒店员工激励因素的简单调查以
12、及其他相关调查的结论，可以看出酒店员工最看重的激励影星因素依次是：薪酬与福利，包括工资，奖金，基本保险等；管理制度，包括公平、清晰、完善的规章制度，奖罚合理、及时等；职业发展。酒店良好的发展前景，较多的晋升机会，培训；同事关系，指同事之间关系融洽，团队精神；领导水平；信息，酒店内部信息公开，沟通顺畅员工之间经常交流工作心得和专业技术信息等；工作环境和工作本身等等。可见金港大酒店的员工在关注薪资福利和科学、完善的规章制度的同时，也非常关注酒店的发展前景和自己个人的职业前途发展，也即较多的晋升、培训与进修机会。因此，金港大酒店的管理人员应转变对培训的错误认识，加强对酒店员工的培训。再则，金港大酒店
13、经营者认为员工工作的动机不过是为钱而已，只要付给他们较高工资并按时发放工资，他们就会满足，努力工作，没有必要为员工规划其职业发展前途。殊不知，这样会使员工感到自己不过是打工仔，打工妹，而不是酒店的一员，在酒店中没有“奔头”导致员工消极工作，积极寻找跳槽机会。（五）主管与顾客对员工的评价结果差距较大金港大酒店虽然制定了一套完善的人力资源绩效考评系统，却由于管理者忽视了绩效管理的全过程，孤立地看待绩效评估，没有使企业的绩效管理系统与组织的战略目标结合起来，而且对评估前的准备工作重视不够，员工对评估的标准，程序及意义不了解，从而，导致了绩效评估过程中矛盾与冲突的出现，例如，在调查中我们发现宾客意见卡
14、和宾客意见调查表上，对员工的服务评价与主管对员工的工作表现相差甚远。通过了解，我们得知问题主要出在主管出于维护自己班组的和谐氛围以及利益的考虑，在对员工的工作表现进行评估时都给了很高的分数，他们希望通过这种方式，激励员工，可实际上这种不客观的评估，却影响了评估体系的公正性，导致了冲突与矛盾的存在以及酒店存在的其他问题也不能得到有效及时解决。四、员工激励存在问题的原因分析（一）缺乏一套合理的激励机制由于受公有背景的影响，造成金港大酒店都在人力资源管理上也多沿用人事管理的体制，而传统的人事管理体制没有给激励一个合理的定位，认为激励在企业运行中可有可无，致使激励机制在该酒店管理中的“先天性”缺失。在
15、转制为民营企业后，酒店的经营管理者有意引进国内外同行的成功经验，于是也参照，模仿其他成功酒店的经验制定了激励政策，但在建立激励机制的过程中，由于认识和操作上的误区，造成了激励机制在运行中的以下几点“后天性”不足：首先，由于事先缺乏对酒店员工需求的调查和鉴别的准备工作，采取的“一刀切”式的激励措施，激励结果泛化，并没有取得太大的激励效果；其次，激励措施都是因酒店当时的某种需要而设立，缺乏严格的科学论证和系统设计，造成酒店的激励政策、措施一再变动（据了解，其前后实施的几套激励措施中最长的才一年零两个月）缺乏自我发展和调整能力，在运行中四处碰壁；最后，由于对激励定位不清，缺乏系统性，致使酒店资源没有
16、得到有效的整合，酒店的激励机制只与考勤、薪酬、晋升有一定关联，并没有同绩效考核、人才流动机制、职业生涯管理联系起来，而且这些措施还大都就事论事，各自为政，没有考虑到与其他政策的联系和衔接，难以形成整体效应。（二）人力资源管理水平低，仍停留在“人事管理“水平上管理者仍把人视为成本，视为生产过程的支出和耗费，同物质资源一样，管理中尽量做到降低人力成本，以求提高产出率，而不是酒店的可循环的、取之不尽、用之不竭的资源。招聘、录用、工资管理、奖惩、退休等环节的工作被人为地分开，有各部门孤立运行管理，缺乏对“人”作为一种资源的有效开发与利用。人才资源的浪费、闲置现象仍然存在。这种对人力资源进行静态、孤立、被动的人事管理阻碍了人力资源的流动、开发和合理有效的利用。由于传统的人事管理体系的影响，造成HRM部门的权力有限，不能发挥其应有的作用，可以说是该金港大酒店高层管理者和经营者决策上的一大失误。（三）割裂员工满意与顾客满意之间的关系从酒店在倡导的“宾客第至上，员
