供应链供货能力提升及供应商管理

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1、企业存在的问题：订单经常延期，采购回复的Lead Time经常变动导致PMC0复的交期周期太长，采购来料异常频 繁，客户投诉严重。PMC&B门职能不完善，生产进度失控，物料管理欠缺依据。 物料属性混乱，物料管理混乱，库存不受控（瓶颈及战略物料供不应求，一般物料爆仓）瓶颈物料执手严重欠货。供应商储备不足，市场需求突然增加而供应商供货产能严重不足。 供应商的规模较小，管理方式欠缺导致进度及品质很不稳定。生产无标准的生产作业指导和标准工时。推行动作：PMC&B门职能不完善，生产进度失控，物料管理欠缺依据。料分类管理推行：针对物料的属性的 不同，我们推行了成品分类管理（主推-上量-利润分析-淘汰产品等

2、梳理）、物料分类（战略物 料、瓶颈物料、重要物料、常规物料等划分）、供应商分类管理（战略供应商、合作供应商、准入供 应商等），具体逻辑如图：产品分类: a/b/c/d物料分类:a/b/c/d力评估及管理方式帮扶采购额排名靠前、采购准交率靠后、欠货出现频率高供应商删选。1、2、3、4、5、确定:1、主攻提升供货物料| | 2、主要帮或供应商物料回厂不及於比斶开发新供吧物料被急单挪用比例回厂数量不够占比供应商生产异常占比供应商不能分期数量及1、1天出货及时率2、欠货比例3、产品类别欠货占比4、欠货Top10产品类别 项目战略性物料瓶颈物料重要物料一般物料供应商战略关 系战略合作 长期合作稳定的关系

3、 长期合作一合作关系一般交易关系管理策略双赢策略灵活策略最低成本策略管理成本最小化管理重点1、详细的市场调查 和需求预测2、产品库存监控3、严格的物流控制4、突发异常的管控1、详细的市场数据 和长期供需趋势信 息2、需找替代方案 备用计划3、供货数据和时间 的控制1、供应商选择2、建立米购优势3、目标价格管理4、订购批量最优化5、最小库存1、产品标准化2、订购批量最优化3、库存优化4、业务优化安全库存中等较局较低最小化订购批量中等较大较小经济批量绩效评价准则长期可得性 质量可靠性来源的可靠性米购成本 库存成本业务效率 货瓶颈的突破：针对瓶颈物料的欠货，我们辅导企业方欠货数据分析（欠货分解、欠货

4、占比） ， 找到欠货的关键物料，什么原因导致关键物料欠料，然后推行自运营改善计划（半年欠货汇总分析- 制定供应商供货提升计划-供应商月生产任务责任状-供应商各个工序的进度表共享-采购 员任务责任状-驻场跟进辅导-每天汇报进度-每周检讨任务完成情况）及激励机制；/瓶颈物料半年供需分析确认复制模开发的类别和数量制模打样-批量生产评估-供应商可量产性评估-制定复制模计划-评审-复 确认量产）并规范供应商开发的标准和流程（企业三年经营战略半年供需分析-供应商的储备计划审核-电话预约-现场审厂-集中评估-纳为新供应商- 应商的培训-新供应商的评价）；供应商资源收集-资料 供应商资料汇总-新供 应商辅导：

5、针对供应商规模小，产能、进度、品质不稳定的现象，我们辅导帮助针对品质管理和生产管理较乱的供应商进行培育和辅导（品质意识和品质流程、单据、作业流程标准、 产现场管理、管理人员的培训），具体操作流程如下：数据共享、生确定培育对象收集影响问题交期产能品质供应商培育U培育背景培育调研改善方案价值流分析单据流分析订定流分析产能分析工艺流程分析信息流分析L/现场调研建立项目组二责任归属日进度表提出改善方案共同讨论确定方案执行方案定期抽查各类表格执行情况来料检验生产首检品质操作流程分析生产检验出货检验f明确需要解决的问题定期走访过程跟进过程跟进从原材料到成品出货的品质监控行为5s作业指导书、工艺流程卡、产品

6、标示卡收集数据总结沉淀区域规范PMC只能完善：针对PMC只能不完善，推行一冷三滚计划、物料会议、产销协调会、物料周计划 等一系列措施；建立了标准工时、作业指导书、生产负荷规划等实施计划。创造的价值： 帮助企业方库存物料属性划分为了：战略物料、瓶颈物料，重要物料、常规物料，使企业物料链(物料及时率从原来的80%提升到了现在的88%)更加顺畅，从而提高了订单的准交率(平均准交率从45%提升到了现在的96%和客户满意度(从客诉30次/月降低到 5次/ 月) ； 企业方从最初的欠货率为25%降低到了目前的8%，直线降低了17 个百分点，实现了一天交付的目标； 供需匹配从最初第二季度物料供应能力匹配度为

7、55%(客户需求和上季度200% 多的上升趋势) ，通过供应商的开发和供应商的培育和辅导等改善，第三季度物料供应能力匹配度上升到了90%以上； 通过定期对供应商的品质意识和品质流程、单据、作业流程标准、数据共享、生产现场管理、管理人员的培训等一系列的培训，使供应商和企业方的信息透明化，供应商的订单准时交付率从最初的65%提升到了98%，品质平均合格率从原先的72%提升到了98%以上，供应商的管理人员的管理理念和意识也大幅度提升； 通过对企业方生产建立规范的作业标准制度， 我们帮助和辅导企业建立了标准工时、 作业指导书、生产负荷规划等实施计划后生产线的生产产能数量不断提高。 生产效率从没有统计到

8、现在的平均效率为80%，后续将持续完善。 提升了采购团队、PMCH队、品质团队、生产团队、供应商团队等的管理能力。供应商管理内容供应商管理指标体系包括七个方面：质量 ( Quality ) 、 成本 (Cost) 、 交货 ( Delivery ) 、 服务 ( Service ) 、 技术 (Technology ) 、 资产 (Asset ) 、 员工与流程(People and Process ),合称QCDSTAP即各英文单词的第一个字母。前三个指标各行各业通用，相对易于统计，属硬性指标，是供应商管理绩效的直接表现；后三个指标相对难于量化，是软性指标，但却是保证前三个指标的根本。服务指

9、标介于中间，是供应商增加价值的重要表现。前三个指标广为接受并应用；对其余指标 的认识、理解则参差不齐，对其执行则能体现管理供应商的水平。质量指标( Quality )常用的是百万次品率。优点是简单易行，缺点是一个螺丝钉与一个价值10000元的发动机的比例一样，质量问题出在哪里都算一个次品。供应商可以通过操纵简 单、低值产品的合格率来提高总体合格率。在不同行业，标准大不相同。例如在采购品种很多、采购量很小的“多种少量”行业，百万次品率能达到 3000 就是世界水平；但在大批量加工行业的零缺陷标准下，这样质量水平的供应商八成属于淘汰对象。质量成本( Cost of Poor Quality; CO

10、PQ )弥补百万次品率的不足。其概念是造价不同的产品，质量问题带来的损失不同；同一次品，出现在供应链的不同位置，造成的损失也不一样(例如更换、 维修、保修、停产、丧失信誉、失去以后生意等) 。例如坏在客户处，影响最大，假设权重为100；坏在公司生产线，影响相当大，假设权重为 10；坏在供应商 的生产车间，影响最小，假设权重为 1。该产品价格为 1000 元，在上述三个环节各出现次品一个，总的质量成本就是111000 元( 100x1000 +10x1000 + 1x1000 ) 。这个指标有助于促使在供应链初端解决质量问题，在一些附加值高、技术含量高、供应链复杂的行业比较流行，例如在美国，飞机

11、制造业、设备制造行业等设备原厂( OEM采用得比较多。质量领域还有很多指标，例如样品首次通过率、质量问题重发率(对那些积习难改的供应商)等。不管什么质量指标，统计口径一致，有可对比性，才能增加公司内部及供应商的认可度。而且质量统计不是目的。统计的终极目标是通过表象（质量问题）发现供应商的系统、流程、员工培训、技术等方面的不足，督促整改，达到优质标准。成本指标（ Cost ）常用的有年度降价。要注意的是采购单价差与降价总量结合使用。例如年度降价5%，总成本节省200 万。在实际操作中采购价差的统计远比看上去复杂，相信经历过的人有同感。例如新价格什么时候生效： 采购方按交货期定， 而供应商按下订单

12、的日期定- 这些一定要与供应商事前商定。 多采购回馈是指当采购额超过一定额度， 供应商给采购方一定比例的回扣。 这个条款给购卖双方动力来增加采购额。付款条件是指在公司资金宽裕的情况下，鼓励供应商提前领取货款，但给公司折扣。例如货到 10 天发款，给采购方2%的折扣等。这两个方面设立具体的指标也未必现实，很多公司把它算作年度采购价差的一部分。有些公司也统计80%的开支花在多少个供应商身上。其目的是减少供应商数量，增加规模效益。具体指标很难定，因为不同公司、行业，即使同一公司在不同市场环境下，最佳供应商数量也不同。例如在买方市场下，供应商数量越小越好，这样规模效益好；但在卖方有产能限制、原材料不足

13、等情况下，供应商多，采购方的风险就相对低。美国高级采购研究中心的统计表明，2004 年 %的供应商占80%的采购额，这一比例逐年降低，2005 和 2006 分别为%和 %。这一统计的对象是美国大公司，采购额动辄几十上百亿美金。针对中小公司的统计还没看到。按时交货率（ On Time Delivery） 按时交货率与质量、成本并重。概念很简单，但计算方法很多。例如按件、按订单、按订单行，按时交货率都可能不同。一般用百分比。缺点与质量百万次品率一样：一个螺丝钉与一个发动机的比例相同。生产线上的人会说，缺了哪一个都没法组装产品。有道理。但从供应管理的角度来说， 一个生产周期只有几天的螺丝钉与采购前

14、置期几个月的发动机， 还是不一样。对于供应商管理的库存（ Vendor ManagedInventory;VMI） ，因为有最低与最高库存点，按时交货可通过相对库存水平来衡量。例如库存为零，风险很高；库存低于最低点，风险相当高；库存高于最高点，断货风险很小但过期库存风险升高。这样，统计上述各种情况可以衡量供应商的交货表现。根据未来物料需求和供应商的供货计划，还可以预测库存点在未来的走势。值得注意的是，成本、质量和按时交货应综合考虑。这些指标如果分归不同部门，部门间的扯皮就可能很厉害。例如在美国一些大公司里，成本归供应管理部门，质量由质量管理部门负责。为降低成本，供应管理部门试图到低成本国家采购；为确保质量，质量管理部门则坚决反对。两者的扯皮旷日持久，往往导致全球采购战略失败。解决方法之一是让一个部门同时负责三个指标， 促使其通盘考虑。 上述三大指标可客观统计。 尽管没有一种完美的统计指标， 但只要统计口径一致， 不同供应商之间、 同一供应商的不同时期就有可比性，就能很好反映供应商的总体表现。下面要讲的服务、技术、资产、员工与流程指标则相对主观，统计上不是很直观但却是衡量供应管理部门绩效的重要一环。服务指标（Service ）服务没法直观统计。但是，服务是供应商的价值的重要一环。已故 旧M首席采购官 Gene Richter ，三届美国采购杂志“采购金牌”得