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1、管理企业成长是商业企业未来成功的最重要的策略。新企业开始以后，创业者需要对管理变化有新的认识。这是一个巨大的挑战，因为它通常包含平衡易变和动态因素的艺术。 所以一个新企业的生存和增长需要创业这拥有战略和战术技巧和能力。需要的特殊技巧和能力部分依赖于企业目前的发展。 本章的目的是检验企业不同发展阶段的特性、管理能力、创业需求和动力。特别要把注意力放在成长阶段，因为在这阶段企业通常会作出影响其未来的决策。对成长阶段的管理是任何企业成功发展需要的一个巨大的挑战。16.1 企业发展的阶段 图16.1给出一个企业传统的生命周期（life-cycle stages）。这些阶段包括新企业的发展、创建、成长、
2、稳定、创新或衰退。其他作者用不同的术语描述这些阶段。例如阿尔福雷德钱德勒（Alfred Chandle）指出一个公司进步有如下阶段：1. 最初发展和资源积累；2. 资源的合理使用；3. 开发新的市场以保证资源的持续使用；4. 发展新的结构以保证资源的持续流动性。这四个阶段实际上与图16.1的主要阶段相同，除了稳定阶段。简而言之，作者通常同意关于企业生命周期的说法。下面介绍这五个主要阶段。新企业的发展第一阶段，新企业的发展（new-venture development）由企业最初形成时的活动构成。这个初始阶段是创业过程的基础，需要创造力和评估。除了资源的积累和扩张，这就是初始企业战略形成的创造
3、力、评估、沟通阶段。企业总的价值体系、任务、范围、和方向要在这个阶段确定下来。启动第二阶段，启动（start-up activies）包含为建立一个正式的商业计划、寻找资本、执行市场活动、发展一个有效的创业团队而需要的基础工作。这些行动需要一个积极的创业战略，用最大的努力开办企业。这个阶段与钱德勒对资源的合理化使用的描述相似。典型的就是通过设计战略和经营计划步骤来辨别公司的竞争优势并找出资金来源。市场和财务的考虑在这个阶段也十分重要。成长阶段成长阶段（growth stage）在创业战略方面常需要重大的改变。竞争和其他市场压力要求战略重新规划。例如，一些公司发现他们自己“超经营能力增长”，因为
4、它们不能应付它们企业的增长。高创造力的创业者有时不能或不愿意迎接伴随成长阶段而来的管理的挑战。因此他们离开这个企业到其他企业。苹果（Apple）电脑的史蒂文乔布斯（Steven Jobs）在这个阶段被迫离开他的公司。他的创造性的思维对公司的成长有害。公司需要一个管理型的创业者；乔布斯没有这方面的专长也不想承担这个任务。这个增长阶段提出了比创建阶段创业者所面对的更实质的问题。这些新的挑战迫使创业者发展一套不同的技巧同时保持对企业的“创业者视角”。增长阶段是创业者从个人领导能力到团队为向导的管理的领导能力的转变。公司稳定阶段稳定阶段（stabilization stage）是市场条件和创业者共同努
5、力的结果。在这个阶段普遍发生的一些事，包括更激烈的竞争，消费者不关心企业的商品或服务，市场充满了模仿者等。销售开始稳定，创业者开始思考企业在未来的三到五年内将有什么样的转变。这个阶段是一个“动荡”的阶段，这个时期公司或者以更高的速度发展并获得更高的利润，或者转向衰退和失败。在这个阶段改革对未来成功很关键。创新或衰退公司不创新就会死亡。财务上成功的企业经常试图获得其他革新的产业，从而确保他们自身的成长。也有好多企业为了弥补目前出售的产品致力于新产品/服务的开发。一个企业生命周期的全部阶段是重要的战略转折点，每一个阶段都需要不同的战略。然而本章特别集中在创业者经常忽略的成长阶段。不是因为没有竞争力
6、而是应为一个成功的增长阶段能引起催眠。我们现在应该检验影响管理这个阶段的能力的关键因素。16.2 21世纪的创业型公司在新千年，变化的步伐和程度将持续加大。使创业者对公司的发展和转变能适应这个步伐是很重要的。建立与新兴竞争者不同的动态能力是对寻求适应变化的前景的成长企业的主要挑战。建立动力能力的两种方式是内部利用员工的创造力和知识，以及外部的寻找外部能力去补充公司现有的能力。全球化的趋势、新技术的出现、信息的流动都是在新千年使公司检验他们的文化、结构、系统灵活性和适应性的推动力。改革和创业思想在成长企业的战略中都是必要的因素。我们指出，创业者：（1）认识到机会；（2）追逐这个机会；（3）相信企
7、业是有可能成功的。这种信仰通常是因为创业者拥有想法的独特性、产品的优势、一些特殊的知识或技能。这些相同的因素在企业增长时必须被转移到企业本身。创业者理念体系保持一个创业思想结构对企业管理者来说是重要的。图16.2介绍了创业者转变成为官僚主义者窒息创新的危险。表16.1从决策假设、价值、信仰和解决问题的方法的角度提供了在管理的理念体系和创业的理念体系之间的区别的示意图。 在某些情况下，成功将影响到一个创业者改变和创新的意愿。当企业发展到令人满意的情况且创业者满足于这种于这种情况时，就越这样。人不想改变。实际上，一些创业者将制造官僚主义的环境，命令总是从上而下式的，下面的任何变化都是不能容忍的。结
8、果，企业里没有人愿意（或被鼓励）成为创新或创业型的，因为所有者-创始人抑制这样的行为。 一项研究发现创业者直接影响公司的发展方向，它是以利润目标、生产/市场目标、人力资源目标、灵活性目标来衡量。如果这个创业者希望保持有助于帮助企业跻身领先地位的创造性氛围，那就必须采取特殊的步骤和方法。表16.1 管理与创业理念体系 管理理念体系 创业理念体系决策假设 过去是未来最好的预言者。大多数商业决策能够量化来自独特经验的新想法和洞察力，有可能提供最好的对于新兴趋势的分析价值最好的决策是那些以数量分析为基础的。严格的分析对作出关键性决策具有很高的价值新的洞察力和真实世界的经验比以历史数据为基础得出的结论更
9、有价值。信仰 大多数法则：混沌和不确定通过系统分析正确的数据得到解决。少数法则：单独的一个时间或几个独立的事件很快成为关于未来趋势决策的关键。解决问题的方法 问题体现了威胁财务预测的事件，它会向好的方向转变。问题必须用具体的分析解决问题代表了一个发现新兴的变化和可能的新商业机会。资料来源：Mike Wright.Robert E. Hoskisson,and Lowell W. Busenitz.Firm rebirth：Buyouts as Facilitaorsof Satrategic Growth and Enterpreneurship.Acudenmy of Management
10、Executive 15(1)：11416.3 建立适应型的企业 对创业者来说超越创建阶段建立一变革保持灵活性的企业很重要。一个适应型企业(adaptive firm)会为它的员工增加机会、 引发改革、一直都有创新的愿望。创业者能通过几条途径建立适应型企业。以下不是死板的条例，但是它们的确能提高企业经过成长阶段保持适应性和创新性的机会。 分享创业者的愿景 为了员工能了解公司的方向和为公司发展分担责任，创业者的愿景必须渗透在整个组织里。创业者能通过会议、交谈、或通过讨论发表会把愿景直接传递给员工。它也能通过象证件性事件或行动例如社交聚会，识别（recognition）事件和展览得到分享。不管形式
11、如何，分享愿景能让企业的职员实现梦想并成为创造未来的一部分。 增加对机会的认识 这可以用仔细的工作规划来完成。这工作应该以人们的反应来指定目标。每一个级别应该在生产最终产品或服务是被告知它的作用。这经常被认为是“最近消费者。”其他增加对机会认识的方式是通过对通过对操作领域的协调和综合。这就要求在不同操作领域的员工作为一个有结合力的整体一起工作。 把制度化改革作为企业的目标 这要求优先考虑创新和改革而不是保持现状。如果认识到机会，企业的环境不仅要鼓励它还要把它作为目标建立起来。在这部分里，如果资源是可用的，部门障碍可以消除，就有对机会的要求。 慢慢的灌输创新的愿望 必须认真培养员工对寻求机会的愿
12、望。光是语言不能创造创新的氛围。要采取以下的特殊步骤： 一套奖励体系 应该给予寻找创新机会的个人外在的认可形式。例如，红利、奖品、提高薪水和升职都应该与个人的创新尝试联系起来。 一个允许失败的环境 减小对失败的恐惧常常需要对获得成功之前所必需的诸多尝试进行全面的理解。这并不意味失败就是我们寻找或想要的。然而，从失败中学习，而不是从中受到惩罚，则是有助于提高的。当这中环境存在是，人们变得愿意接受改革和创新的挑战。 灵活的运作 灵活性使得有可能发生改革并有一个积极的效果。如果一个企业太固守计划或战略，它将不能对新技术、消费者的变化，或环境改变作出反映。创新就不会产生，以为它不“适应”。 企业团队发
13、展 为了培育创新的环境，需要建立企业团队（venture teams）和团队业绩目标。这些团队不仅仅是工作小组，而是有理想的、诚的团队。它有权利给出新方向、设定新标准、挑战现状。创业实践增长太快艾德勒伯克（Edlebeck）拥有Heritage Bed Breakfast Reistry.这家公司在1999年销售超过205000美金。然而，他的成功没有没有成长的通路就不会到来。这个创业者经历了2年平均没年33%温和的年增长率。在1998年，他随大流投资在互联网生活就不一样了。艾德勒伯克回忆在网页建起没多久，不停地有 使得他没办法离开办公室，哪怕知识与朋友共进午餐。要求“床头柜和饭桌”的 数量增
14、加了五倍，他开始害怕自己的办公室。“我非常想要新的 线、 、计算机、网络、办公室工作的更有效率的途径。而且艾德勒伯克信用卡处理者对帐户活动的突然增加大吃一惊。由于害怕，公司不再向这个帐户存款。很不幸，这家公司没有向当事人通知其商业活动的传统，这让艾德勒伯克迷惑为什么他的公司没钱支付开销。艾德勒伯克对生意的猛增没有准备好，但是能够通过雇佣更多的员工和获取适当的资源认真而有效地应付增长。“直到我开始把我们的增长看作我工作的顶点，为所有的新业务做好准备时，我才能够开始再次向前。”当发现到这一点并且成功的光环开始暗淡的时候，挽救企业可能就太晚了。需要保持目标和压制比你的资源所允许的速度更快增长的愿望再
15、多的支票本不总是能控制太快增长太快带来的 影响。成长战略协会的会长鲁斯霍斯廷（Russ Holdstein）强调了三个控制有害增长的关键要点：1. 保持清醒。经常到企业外面以获得一个客观的观点。询问各个水平的企业这种兼职工作帮助将对企业有一个全新的了解。与其他人一起工作有两个目的：它将能够防止因陷入公司业务中而做出不利的决定，并且它将鼓励员工忠诚。2. 制定战略。是主动的不时反应性的。估计公司的能力，直到有了适当的 资源才能超过它们。准备一份行动计划应付当销售额达到一定的基准。3. 适应。适应对小企业所有者来说容易一些。当做决策和改革时，官样文章、官僚管理、有限制的预算具有最小限度的威胁。再企业经济和技术环境里的波动使得政策和程序的适应很必要。资料来源：Geoff Williamsm,Crash Course,Enterpreneur(January)：89-9516.3 从创业者风格到管理方式的转变 通过创业者的能力在风格上进行转变，这种在企业发展阶段是互补的（或在某些情况下是发展迟缓的）。在企业的增长阶段会发生一个关键的转变，这时需要创业者转变管理方式。要做到这一点并不容易。正如霍夫和查兰（Hofer and Charan）所说，“在所有肯能的不同转变中，最难做到、可能也是对组织发展最重要的时从一个一人的创业型
