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1、 领 导 Leading中山大学公共卫生学院陈少贤 教授领导1中大公共卫生学院陈少贤刘邦论领导之用人n汉 高 祖 刘 邦 在 得 天 下 之 后 说 过 这 样 一 段 话 ： “夫夫运运筹筹帷帷幄幄之之中中，决决胜胜千千里里之之外外，吾吾不不如如子子房房。镇镇国国家家，抚抚百百姓姓，给给馈馈饷饷而而不不绝绝粮粮道道，吾吾不不如如萧萧何何。连连百百万万之之军军，战战必必胜胜，攻攻必必取取，吾吾不不如如韩韩信信。此此三三人人者者皆皆人人杰杰也也，吾吾能能用用之之，此此吾吾所所以以取取天天下下也也。项项羽羽有有一一范范增增而而不不能能用用，此此其所以为我擒也其所以为我擒也”。 -史记.项羽本纪n诸
2、葛亮论主帅领导2中大公共卫生学院陈少贤普京-接班人标准n对于未来想从事领导国家事务的人，需要很多方面的能力，而我认为最主要的三个能力是：忠诚正派、有职业精神和自己的政治主见。任何一个国家的领导人，哪怕是很小的国家，都需要有自己的立场、自己的主张、而不是因循守旧，人云亦云。领导3中大公共卫生学院陈少贤第一节 行为的基础一、了解组织行为学一、了解组织行为学n 组织行为学（organizational behavior, OB)是一个研究领域，它探讨个体、群体以及结构对组织内部行为的影响，以便应用这些知识来改善组织的有效性。n 组织行为学关心人们在组织中做什么，这种行为如何影响组织的绩效。领导4中大
3、公共卫生学院陈少贤 组织像一座冰山组织像一座冰山可见的部分可见的部分战略战略目标与程序目标与程序结构结构技术技术正式权威正式权威命令链命令链隐蒇部分隐蒇部分态度态度知觉知觉群体规范群体规范非正式交往非正式交往人际和群体间的冲突人际和群体间的冲突领导5中大公共卫生学院陈少贤二、态度（attitudes)n态度是关于物体、人和事件的评价性陈述，无论喜 欢与否，它反映了一个人对于某件事的感受。 当一个人说“我喜欢我的工作”时，是在表明他对工作的态度。n态度的三种成分态度的三种成分：3-态度的认知成分态度的认知成分由一个人所持有的信念、观点、知识或信息组成。如：“瞧不起人是错误的”就是一种认知。2-态
4、度的情感成分态度的情感成分是态度中的情绪或感受部分。 “他瞧不起人，我不喜欢他”。3-态度的行为成分态度的行为成分是指以某种方式对某人或某事作出反应的意向。“他瞧不起人，我对他敬而远之”。领导6中大公共卫生学院陈少贤管理者中的三种重要态度n员工的工作满意度员工的工作满意度是员工对自己工作的一般态度。n工作投入工作投入是指员工认可自己的工作，主动参与工作，认为工作业绩对自己的个人价值很重要的程度。n组织承诺组织承诺指员工对组织的忠诚性、认可程度及参与程度。领导7中大公共卫生学院陈少贤（一）态度与一致性n人们寻求态度的一致性和态度与行为的 一致性，以便使自己看起来是理性的和始终如一的。n例如，我们
5、在面试求职者时会介绍本单位的好处。但是，如果我们自己对单位的条件不满时，就会产生矛盾。经过一段时间后，我们可能会被自己说服，认为单位的确不错；另一种可能是态度趋于越来越消极；第三种情况是为自己辩解，认为没有一个单位是完美的，招聘时应尽量展示本单位的好处。其结果是态度使态度与行为的一致性。领导8中大公共卫生学院陈少贤（二）认知失调理论n认知失调是指个体所能感受到的任何两 种或更多态度之间的不一致。n任何形式的不一致都是令人不舒服的， 为此，个体将寻求最小的失调。n当然，没有人能够完全避免失调。例如，人们都知道偷税是错误的，但是，还有一部分人每年都少交一点，且希望不被审计出来。领导9中大公共卫生学
6、院陈少贤（三）态度的意义n通过态度调查可以了解员工的满意度通过态度调查可以了解员工的满意度。n分析满意度与生产率的关系分析满意度与生产率的关系30-60年代中期，快乐工人是高产出的工人。新的研究发现，是生产率导致了满意度。如果组织对生产率进行奖励，那么，员工的高生产率会得到表扬和晋升等奖励，这些奖励又会提高员工对工作的满意度。n管理者可通过控制不协调，激发员工的工作态管理者可通过控制不协调，激发员工的工作态度等手段来降低员工的离职率和缺勤率，从而度等手段来降低员工的离职率和缺勤率，从而提高生产率和员工对工作的满意度。提高生产率和员工对工作的满意度。领导10中大公共卫生学院陈少贤三、个性三、个性
7、（一）根据个性特征预测行为（一）根据个性特征预测行为主要特征主要特征高高低低控制点控制点相信自己能主宰命运相信自己能主宰命运-内控型内控型相信自己受命运的相信自己受命运的操纵操纵-外控型外控型权威主义权威主义思想僵化、主观、对上恭敬、对下剥削利思想僵化、主观、对上恭敬、对下剥削利用、不信任他人、抵制变革。能干好高结用、不信任他人、抵制变革。能干好高结构化、严格遵守规章制度的工作。构化、严格遵守规章制度的工作。马基雅维里主义马基雅维里主义主主张目的最终会证明手张目的最终会证明手段的正当性段的正当性十分实用，对人保持情感距离，相信结果十分实用，对人保持情感距离，相信结果能替手段辩护。适合需要谈判技
8、能的工作能替手段辩护。适合需要谈判技能的工作和由于工作的成功能带来实质效益的工作和由于工作的成功能带来实质效益的工作自尊自尊喜欢选择更具冒险性的工作和非喜欢选择更具冒险性的工作和非传统性的工作。传统性的工作。对外界影响敏感，对外界影响敏感，需得到别人积极的需得到别人积极的评价评价自我监控自我监控对外部环境的适应力强，能分离对外部环境的适应力强，能分离自我和角色行为自我和角色行为总是表现出自己真总是表现出自己真实的性情和态度，实的性情和态度，高度行为一致性高度行为一致性冒险性冒险性决策迅速，使用信息量少。决策迅速，使用信息量少。适合做股票经纪人适合做股票经纪人决策慢，使用信息决策慢，使用信息多，
9、适合做审计工多，适合做审计工作作领导11中大公共卫生学院陈少贤(二）个性与工作匹配n个体之间在个性方面存在着本质的 差异n工作具有不同的类型n当工作环境与个性类型协调一致时，会产生更高的满意度和更少的离职可能 心理学家约翰.霍兰德（John Holland)的个性类型与职业范例。领导12中大公共卫生学院陈少贤霍兰德的个性类型与职业范例类型类型个性特征个性特征职业范例职业范例现实型现实型喜技能、力量、喜技能、力量、协调性体力活动协调性体力活动害羞、真诚、持久、稳害羞、真诚、持久、稳定、顺从、实际定、顺从、实际机械师、钻井操作工、装配机械师、钻井操作工、装配线工人、农场主线工人、农场主研究型研究型
10、喜思考、组织喜思考、组织和理解的活动和理解的活动分析、创造、好奇、独分析、创造、好奇、独立立生物学家、经济学家、数学生物学家、经济学家、数学家、新闻记者家、新闻记者社会型社会型喜能够帮助和喜能够帮助和提高别人的活动提高别人的活动社会、友好、合作、理社会、友好、合作、理解解社会工作者、教师、议员、社会工作者、教师、议员、临床心理学家临床心理学家传统型传统型喜规范、有序、喜规范、有序、清楚明确的活动清楚明确的活动顺从、高效、实际、缺顺从、高效、实际、缺乏想象力、缺乏灵活性乏想象力、缺乏灵活性会计、业务经理、银行出纳会计、业务经理、银行出纳员、档案管理员员、档案管理员企业型企业型喜能够影响他喜能够影
11、响他人和获得权力的活动人和获得权力的活动自信、进取、精力充沛、自信、进取、精力充沛、盛气凌人盛气凌人法官、房地产经纪人、公共法官、房地产经纪人、公共关系专家、小企业主关系专家、小企业主艺术型艺术型喜需要创造性喜需要创造性表达的模糊，且无规则表达的模糊，且无规则可循的活动可循的活动富于想象力、无序、杂富于想象力、无序、杂乱、理想、情绪化、不乱、理想、情绪化、不实际实际画家、音乐家、作家、室内画家、音乐家、作家、室内装饰家装饰家领导13中大公共卫生学院陈少贤职业个性类型之间的关系职业个性类型之间的关系临近类型比较接近而对角线上相对的类型则极不相似现实型研究型 艺术型传统型企业型社会型领导14中大公
12、共卫生学院陈少贤（三）个性特征对管理者的意义n用于选拔过程用于选拔过程若管理者能在个性类型与职业匹配性方面给予考虑，将会拥有更高绩效和更满意的员工。n管理者可以预期，外控型个体比内控型管理者可以预期，外控型个体比内控型个体的满意度水平更低，并且更不情愿个体的满意度水平更低，并且更不情愿对自己的活动负责任。对自己的活动负责任。n注意不同民族文化中的主要个性因素之注意不同民族文化中的主要个性因素之不同。不同。如北美人认为他们能够把握住他们的环境；中东地区的人相信生活是命中注定的事情。领导15中大公共卫生学院陈少贤四、知觉（Perception）n知觉是个体为了对他们所在环境赋 予意义而组织和解释感
13、觉印象的过程。n我们常常只是对自己所看到的东西做 出解释并将其看成是事实根据自己的 知觉进行活动。如对于助手需几天才拿出重大决策意见这一事实，管理者甲可能认为其行动缓慢、缺乏组织性、畏惧决策；管理者乙可能会解释为考虑周全、细致。领导16中大公共卫生学院陈少贤（一）影响知觉的因素1.知觉者的主观特点，包括态度、性格、动机、兴趣、过去的经验和期望。2.被观察目标的特点在群体中，活跃者比安静者更容易引起注意；极具吸引力和极令人反感的人也一样。3.目标、知觉物或事件的背景。领导17中大公共卫生学院陈少贤 知觉挑战知觉挑战领导18中大公共卫生学院陈少贤知觉挑战知觉挑战领导19中大公共卫生学院陈少贤 （二
14、）归因理论大量有关知觉的研究针对的是无生命的客体。管理者更关注的是人。我们在对个体活动的知觉判断在很大程度上受我们对其内部状态的假设。1.区别性区别性指个体在众多场合下都表现出这种行为还是仅在某一特定情景下表现这一行为。今天迟到的员工若有独特性，观察者会将其行为作外部归因，否则，可能被归因为内部。2.一致性一致性每个人对相似情景都有相同的反应称该行为表现出一致性。例如，所有走相同路线的人都迟到了，一致性高，外部归因。若其他人准时到达，那么，迟到者被归因为内部。3.一贯性一贯性某个行为稳定而持久称为一贯性。若某员工很久才迟到一次，被认为是特例，一贯性低，作外部归因；若每周迟到3次，一贯性高，作内
15、部归因。领导20中大公共卫生学院陈少贤 归因理论归因理论观察观察解释解释归因归因个体行为个体行为区别性一致性一贯性外部内部内部外部外部内部高低高低高低领导21中大公共卫生学院陈少贤（三）判断他人时常走的捷径1.有有选择地接受选择地接受（观察者根据自己的兴趣、背景、经验和态度进行主动地选择，接受的信息是零碎的）可以“快速阅读”他人，但冒信息失误的风险。2.假设相似性假设相似性（“像我”效应）-对他人的知觉更多地受观察者自身特点而不是被观察者的客体特点的影响。3.刻板印象刻板印象以个体所在的团体知觉为基础判断某人。如“已婚员工比未婚员工更稳定”。4.晕轮效应晕轮效应根据个体的某些特征如智力、社会活
16、动力、外貌而构建总体印象。学生对老师的评价经常出现这种效应。一个老实、严谨、认真、知识丰富、水平很高的老师，若他的作风不够热情，则其他特点会被低评。长得美容易获得好印象。领导22中大公共卫生学院陈少贤 （四）知觉对管理者的意义n员工往往是根据知觉而不是客观现实 作出反应，因此，存在失真的可能性。n要密切注意员工对他们的工作和管理实 践的知觉。一个有价值的员工因不正确的知觉而离职，与其因正当理由而离职对组织的损失是同样巨大的。领导23中大公共卫生学院陈少贤五、学习由于经验而发生的相对长久的行为改变n操作性条件反射人们学习他们想要的东西。行为是结果的函数。行为结果是否得到强化，影响这一行为是否被重
17、复。加班得不到奖励，下一次加班的积极性（重复）就会下降。n社会学习社会学习-通过观察或听取发生在他人身上的事情而学习。 榜样的影响是社会学习的核心。n行为塑造行为塑造指通过指导个体学习的方式来塑造个体。行为塑造的方法：（1）积极强化指反应伴随着愉快，如干得好的员工得到称赞；（2）消极强化中止或逃避不愉快事件的反应得到奖励，如责备员工午休时间太长，员工为了避免责备而缩短午休时间；（3）惩罚对令人不满的行为进行处罚，如医疗差错扣奖金；（4）忽视指消除任何维持行为的强化物，如不理会举手想发言者，举手的行为就会消失。领导24中大公共卫生学院陈少贤学习行为对管理者的意义n认识到员工在工作中会不断地学习。
18、n通过奖励、树立榜样管理学习。n管理者自己是员工的榜样要人不模仿，要人不模仿，除非己莫为。除非己莫为。领导25中大公共卫生学院陈少贤第二节 理解群体与团队工作一、对群体行为的理解（一）群体的定义两个或两个以上的个体，为了实现某一特定目标而组成的集合体。n正式群体：由组织创立、有明确的任务和分工。n非正式群体-在友谊和共同爱好的基础上产生。领导26中大公共卫生学院陈少贤（二）人们加入群体的原因1.安全-人多力量大2.地位被群体接纳使成员感到被认可、受重视和有地位。3.自尊体现人的自我价值，增强了自尊。4.归属“我喜欢我的工作圈子”。5.权力集体提意见容易得到采纳。领导27中大公共卫生学院陈少贤二
19、、使群体成为高效率的工作团队n工作团队工作团队一种为了实现某一目标而由相互协作的个体组成的正式群体。领导28中大公共卫生学院陈少贤（一）采用团队形式的原因n创造团结精神创造团结精神（集体精神）-提高士气和工作满意度。铁人王进喜“三气”n使管理层有时间进行战略性思考使管理层有时间进行战略性思考自我管理工作团队使管理者“脱身”。n提高决策速度提高决策速度由于有了一线团队，决策灵活性和速度明显提高。n促进员工队伍多元化促进员工队伍多元化不同背景的团队，看问题更广。n提高绩效提高绩效团队工作绩效明显高于个体。领导29中大公共卫生学院陈少贤（二）高效团队的特征n目标清晰目标清晰 n技能相关技能相关n相互
20、信任相互信任n一致承诺一致承诺n沟通良好沟通良好n谈判技能谈判技能n恰当领导恰当领导n内外支持内外支持领导30中大公共卫生学院陈少贤第三节 激励员工一、对动机(motivation)的了解n动机个体通过高水平的努力努力而实现组组织目标织目标的愿望，而这种努力又能满足个体的某些需要需要。n努力既要强度又要质量，指向组织目标并与其保持一致努力是我们所追求的。n动机可以看作是需要获得满足的过程。领导31中大公共卫生学院陈少贤二、早期激励理论1-需要层次理论自我实现需要尊重需要 社会需要安全需要生理需要 马斯洛的需要层次马斯洛的需要层次领导32中大公共卫生学院陈少贤内容内容X理论理论Y理论理论对待工作
21、对待工作不喜欢不喜欢如休息娱乐如休息娱乐对员工采取措施对员工采取措施强制或惩罚强制或惩罚自我指导和控制自我指导和控制对员工的看法对员工的看法逃避责任，安于逃避责任，安于现状现状主动承担责任主动承担责任员工表现员工表现喜欢安逸，胸无喜欢安逸，胸无大志大志有决策能力有决策能力 2-X理论和Y理论领导33中大公共卫生学院陈少贤3激励保健理论（美国心理学家弗雷德里克.郝茨伯格） 传统观点满意满意不满意不满意激励因素激励因素（内在）（内在）成就、承认、工作、晋升、成长、责任成就、承认、工作、晋升、成长、责任保健因素保健因素（外部）（外部）监督、公司政策、工资、工作条件监督、公司政策、工资、工作条件满意满
22、意没有满意没有满意没有不满没有不满不满意不满意领导34中大公共卫生学院陈少贤三、当代激励理论（大卫.麦克莱兰等)（一）三种需要理论（一）三种需要理论n成就需要成就需要达到标准、追求卓越、争取成功，主要针对高成就需要者。n权利需要权利需要影响和控制他人且不受他人控制的欲望n归属需要归属需要建立友好亲密的人际关系的愿望小结小结高成就需要者喜欢独立负责，可以获得信息反馈高成就需要者喜欢独立负责，可以获得信息反馈和中度冒险的工作环境，在这种环境下，他们可以被和中度冒险的工作环境，在这种环境下，他们可以被高度激励。高成就需要者不一定是优秀管理者。归属高度激励。高成就需要者不一定是优秀管理者。归属需要与权
23、力需要和管理的成功密切相关。最优秀的管需要与权力需要和管理的成功密切相关。最优秀的管理者是权力需要很高而归属需要很低的人。理者是权力需要很高而归属需要很低的人。领导35中大公共卫生学院陈少贤（二）目标设定理论n设定恰当而具有挑战性的目标能够产生强烈的激励作用。n当预期到员工在接受较困难的挑战性工作会遇到阻力时，让员工参与目标设定是最适当的时机。适合于：一般大众；那些承诺并接受工作的人。领导36中大公共卫生学院陈少贤（三）强化理论n强化理论强化理论认为人的行为是有外部因素控制的，控制行为的因素称为强化物。n强化理论者认为强化物可以提高行为的重复可能，因此，行为是其结果的函数。当人们因采取某种理想
24、行为而受到奖励时，他们最有可能重复这种行为。当这种奖励紧跟在理想行为之后，则奖励最为有效。当某种行为没有受到奖励或受到惩罚时，其重复的可能性则非常小。n强化理论的致命弱点强化理论的致命弱点：忽视了目标、期望、需要等个体要素，而仅仅注重当人们采取某种行动时会带来什么样的后果。领导37中大公共卫生学院陈少贤（四）公平理论（斯达西.亚当斯)公平理论认为：n员工首先思考自己收入与付出的比率，然后再与相关他人相比，结果若一致，则认为公平，若不一致，则认为不公平，并试图去纠正它。其结果可能会降低或提高生产率，改善或降低产出质量，缺勤率或自动离职率提高或降低。领导38中大公共卫生学院陈少贤当员工感到不公平时
25、可能采取的做法n曲解自己或他人的付出或所得。n采取某种行为使他人的付出或所得发生改变。n采取某种行为改变自己的付出或所得。n选择另外一个参照对象进行比较。n辞职。领导39中大公共卫生学院陈少贤（五）期望理论（V 弗鲁姆）n期望理论认为期望理论认为当人们预期到某一行为能给当人们预期到某一行为能给个人带来既定结果，且这种结果对个体具有个人带来既定结果，且这种结果对个体具有吸引力时，个人才会采取这一特定行为。吸引力时，个人才会采取这一特定行为。它包括三项变量或三种联系。1.努力努力绩效的联系。个体感觉到通过一定程度的努力而达到工作绩效的可能性。2.绩效绩效奖赏的联系。个体对于达到一定工作绩效后即可获
26、得理想的奖赏结果的信任程度。3.吸引力吸引力。若工作完成，个体所获得的潜在结果或奖赏对个体的重要性程度，与个人的目标和需要有关。领导40中大公共卫生学院陈少贤 简化的期望模式个人努力个人绩效组织奖赏个人目标ABCA- 努力-绩效关系B- 绩效-奖赏关系C- 吸引力举例说明：举例说明：对管理学的学习（努力），对管理学的学习（努力），受到考试过程中问题能否正确回答受到考试过程中问题能否正确回答（绩效）的影响，如果考试能获得高（绩效）的影响，如果考试能获得高分（奖赏），则将使你获得安全感、分（奖赏），则将使你获得安全感、荣誉感，有利于将来找到一份好工作荣誉感，有利于将来找到一份好工作（个人目标）（个
27、人目标）领导41中大公共卫生学院陈少贤期望理论存在的问题n这一理论的基础是自我利益，它认为每一名员工都在寻求获得最大的满足感。不适合对白求恩、杨利伟n强调管理者应知道为什么某些结果对员工有吸引力，而另一些结果则无吸引力，要重视奖赏那些有吸引力的结果。n注重被期望的行为。但员工期望的是什么，不容易评价。n关心的是（员工的）知觉，而不是客观情况。领导42中大公共卫生学院陈少贤当代激励理论的综合当代激励理论的综合 （罗宾斯P400） 个人努力个人绩效组织奖赏个人目标主导需要强 化绩效评价标准高成就需要高成就需要目标引导行为目标绩效目标绩效评价系统评价系统能力公平性比较领导43中大公共卫生学院陈少贤四
28、、关于激励员工的建议n认清个体差异n使人与职务相匹配n运用目标n确保个体认为目标是可达到的n个别化奖励n奖励与绩效挂钩n检查公平性系统n不要忽视钱的因素领导44中大公共卫生学院陈少贤第四节 领导n领导者那些能够影响他人并拥有管理权力的人。n管理者与领导者的区别管理者是被任命的，他们拥有合法的权力进行奖励和处罚，起影响力来自于他们所在职位所赋予的正式权力。领导者可以是任命的，也可以是从一个群体中产生出来，领导者可以不运用正式权力来影响他人的活动。n在理想情况下，所有的管理者应该是领导者，相反，由于并不是所有领导者必然具备完成其他管理职能的潜能，因此，不应该所有的领导者都处于管理岗位上。领导45中
29、大公共卫生学院陈少贤一、关于领导的理论（一）特质理论（一）特质理论（Trait theoriesTrait theories) )n每一位被公认为领导的个体都有其自身的特点，但是，分离特质的研究失败了：人们没有找到区分领导者与下属、有效领导者与无效领导者的特质因素。n不过，与领导度相关的特质研究却获得了成功，研究者发现领导者有6项特质不同于非领导者，即n特质理论若成功，可用于选拔领导者。领导46中大公共卫生学院陈少贤区分领导者与非领导者的6项特质n进取心 领导者表现出高努力水平，拥有较高的成就渴望。n领导愿望 有影响和领导别人的强烈愿望，且乐于承担责任。n诚实与正直 言行高度一致，与下属相互信
30、赖。n自信 为了使下属相信决策正确，必须表现出高度自信。n智慧 掌握信息，具有远见与决策能力n工作相关知识 拥有较高的单位、行业和技术事项知识。领导47中大公共卫生学院陈少贤（二）行为理论管理方格论（布莱克和莫顿）1.1 贫乏型：贫乏型：领导者付出最小努力完成工作。9.1 任务型：任务型：领导者只重视任务而不重视下属的发展 和士气。1.9 乡村俱乐部型：乡村俱乐部型：领导者只注重支持和关怀下属而 不关心任务效率。5.5 中庸之道型：领导者维持足够的任务效率和令人 满意的士气。9.9 9.9 团队型：团队型：领导者通过协调和综合工作相关活动而 提高任务效率与工作士气。领导48中大公共卫生学院陈少
31、贤管理方格管理方格1.99.95.51.19.1关关心心人人关心生产关心生产领导49中大公共卫生学院陈少贤行为理论的点评n行为理论若成功，可用于培养领导者。n在确定领导行为类型与成功绩效之间的一致性关系上很不成功。因为没有考虑到影响成功与失败的情景因素时世造英雄。领导50中大公共卫生学院陈少贤（三）权变理论重视情景的影响主要介绍：路径-目标理论（罗伯特.豪斯）：n该理论认为，领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保各自的目标与群体或组织的总目标相一致。n领导者行为的激励作用在于（1）它使下属的需要-满足取决于有效的工作绩效。（2）它提供了有效绩效所必须的辅导、指导、支
32、持和奖励。领导51中大公共卫生学院陈少贤罗伯特.豪斯的四种领导行为n指导型领导指导型领导让下属知道期望他们的是什么，以及完成工作的时间安排，并对如何完成任务进行具体指导。适应任务不明或压力过大的任务、控制点为内部的下属。对适应任务不明或压力过大的任务、控制点为内部的下属。对知觉能力强或经验丰富的下属，可能被认为是多余的。知觉能力强或经验丰富的下属，可能被认为是多余的。n支持型领导支持型领导十分友善，关心下属需求。适应结构化适应结构化任务。组织中的正式权力关系越明确、越官僚化，越应该表现为任务。组织中的正式权力关系越明确、越官僚化，越应该表现为支持型。支持型。n参与型领导参与型领导与下属共同磋商
33、，并在决策之前充分与下属共同磋商，并在决策之前充分考虑他们的建议。考虑他们的建议。n成就导向型领导成就导向型领导设定富有挑战性的目标，并期望下属实现自己的最佳水平。适应于任务结构不清时，以提高适应于任务结构不清时，以提高下属的努力水平。下属的努力水平。领导52中大公共卫生学院陈少贤（四）领导的最新观点1.领导的归因理论人们倾向于把领导者描述为具有某些特质的人物。例如：n人们常常认为有效领导者所做的决策前后一贯或坚定不移。n伟人是从困难或不寻常入手，通过决心和毅力，最终彻底获得成功的人。n组织中的绝对消极（积极）的工作绩效归因与领导。领导53中大公共卫生学院陈少贤2.领袖魅力的领导理论90位美国
34、最有效和最成功的领导者共有的能力（瓦伦位美国最有效和最成功的领导者共有的能力（瓦伦.本尼斯）：本尼斯）：n有令人折服的远见和目标意识。n能清晰地表述这一目标，使下属明确理解。n对这一目标的追求表现出一致性和全身心投入。n了解自己的实力并以此作为资本。领导54中大公共卫生学院陈少贤总结总结有领袖魅力领导者的关键点有领袖魅力领导者的关键点n自信n远见n目标明确、信念坚定n勇于创新n敢于变革n对环境的敏感性领导55中大公共卫生学院陈少贤第五节 沟通与人际交往技能一、积极倾听技能一、积极倾听技能（一）倾听的含义弄懂所听到的内容的意义，要求对声音刺激给予注意、解释和记忆。（二）积极倾听的基本要求：1.专
35、注用心2.移情设身处地3.接受客观倾听内容但不作判断4.对完整性负责的意愿获得说话者所要表达的信息。办法同时倾听情感；通过提问来保证理解的正确性。领导56中大公共卫生学院陈少贤（三）有效的积极倾听技能n使用目光接触n展现赞许性的点头和恰当的面部表情n避免分心的举动或手势看表、翻阅文件、乱写n提问n复述n避免中间打断说话者n不要多说n使听者与说者的角色顺利转换领导57中大公共卫生学院陈少贤聽对积极倾听的理解领导58中大公共卫生学院陈少贤二、反馈技能（有效的反馈技能）n强调具体行为n对事不对人n使反馈指向目标n把握反馈的良机n确保理解n使消极反馈指向接受者可控制的行为领导59中大公共卫生学院陈少贤
36、三、授权技能授权将权力分派给其他人以完成特定的活动。n分工明确给谁授权，授什么，只授权结果n具体指明下属的权限范围n允许下属参与n通知其他人授权已经发生n建立反馈控制机制避免下属滥用权力领导60中大公共卫生学院陈少贤四、训导技能（一）训导问题的类型与范例n出勤情况 旷工、迟到、滥用病假n工作行为 不服从、未使用安全设施、酗酒或吸毒n不诚实 偷窃、欺骗上级、在求职申请中伪造信息n外部活动 为组织的竞争对手工作、犯罪活动、参与未经批准的罢工领导61中大公共卫生学院陈少贤（二）有效的训导技能n以平静、客观、严肃的方式面对员工n具体指明问题所在n使讨论不针对具体人n允许员工陈述自己的看法n保持对讨论的控制n对今后如何防范错误达成共识n逐步地选择训导程序，考虑环境因素的影响领导62中大公共卫生学院陈少贤五、冲突管理技能冲突由于某种抵触或对立状况而感知到的不一致的差异。n审慎地选择你想处理的冲突n评价冲突当事人n评价冲突源原因：沟通（语义）、结构（组织结构）、人格差异（个性、价值观）n进行最佳选择回避、迁就、强制、妥协、合作领导63中大公共卫生学院陈少贤六、谈判技能谈判双方或多方互换商品或服务并试图对他们的对换比率达成协议的过程。n研究你的对手n以积极主动的表示开始谈判n针对问题，不针对个人n不要太在意最初的报价n重视双赢的解决方式n以开放的态度接纳第三方的帮助领导64中大公共卫生学院陈少贤
