研发管理和过程改进的概念

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1、集成化软件研发流程IDPIntegrated Development Processes第1章研发管理和过程改进的概念上海漫索计算机科技有限公司研发管理的概念企业的根本目标是“合法地赚取尽可能多的利润，使企业整体利益 最大化”企业所有的特定目标和行动（例如研发、营销等）都是围绕根 本目标开展的，不能和根本目标抵触。企业研发管理的指导思想是：关注结果，重视过程。“关注结果”是指：以最终产品获得的经济效益来衡量研发业 绩，追求利益最大化。“重视过程”是指：将期望的成果分解到每个过程域（即工作环 节）去实现，努力把每项工作做好，从而得到好的成果。衡量研发工作优劣的三个关键指标是：质量、生产率和成本。

2、 人们在 工作的时候总是希望：做得好（即质量高）、做得快（即生产率高）而且 少花钱（即成本低）。如果出现三者难以同时兼得的情况，那么决策者一 定要搞清楚质量、生产率、成本之间的复杂关系，判断孰重孰轻，给出优 化和折中的措施。企业研发管理的目标：基本目标：让所有人员有条不紊地开展工作，在预定的时间和成 本之内，开发完成质量合格的产品，从而使企业和个人获得预定 的利益。奋斗目标：调动一切积极因素，努力提高产品质量、提高工作效 率并且降低成本，使企业和个人获得比预定目标更多的利益。在IT企业中，软件研发管理所涉及的主要过程域有：商务过程域：合同项目和自主产品的立项管理，合同项目客户跟 踪，产品优化和

3、市场推广。项目管理过程域：项目规划与监控，风险跟踪和变更控制，结项 管理。项目开发过程域：需求开发，设计，实现，测试，试用与验收等。机构支持过程域：质量管理，软件配置管理和文档管理，客户服 务和维护，跨部门协作等。上述过程域中的任何活动都会影响研发项目的质量、 时间和成本。人 们显然难以一股脑地把所有的事情做好，需要合适的管理方法。企业里大部分工作是成熟的， 有现成的模式可以套用， 这类工作应当 靠流程制度来管理，可比喻为“法治” 。企业中还有一部分工作可能是独特的， 并不适宜套用流程制度 （也可 能没有流程制度可以套用） ，相关人员要当机立断、高效地处理问题， 可比喻为“人治”。一般地，企业

4、既需要大量的“法治”管理方式，又需要小量的“人 治”管理方式。通常前者约占 60-80% ，而后者约占 20-40% 。“法治”和 “人治”结合使用是企业管理的重要手段。企业领导要关注两点：一是 建立合适的流程制度（实现良好的法治） ；二是使用合适的人（实现良 好的人治）。国内大部分 IT 企业的研发管理现状是：“法治”太少，混乱的“人治” 太多。阻碍国内 IT 企业发展的瓶颈问题通常不是技术问题， 而是杂乱无 章的管理。过程改进的概念什么是过程为什么要重视过程一、什么是过程人们使用合适的方法、技术、工具才能开发出用户需要的产品。过程 是指“人，方法，技术和工具”的集合，如图 1-1 所示。过

5、程被写成文档后， 变成了公司的“流程制度”，公司成员们依据“流 程制度”开展工作，这叫“法治管理” 。二、过程与产品有什么关系为什么要重视过程软件产品不能靠人们的意念瞬间完成， 它需要一个研发过程。 一般情 况下，好的过程才可能得到好的产品，而差的过程会得到差的产品 。当然也有相反的情况， 有些人在混乱的过程中创造了很好的产品， 也 有些人在严谨的过程中生产出商业上失败的产品。但这类现象不具有指 导意义，本书不作讨论。为什么要重视过程 由于公司销售的是产品而非过程， 人们常常只把眼光盯在产品上， 而 忘了过程的重要性。例如，领导对员工们下达命令时经常强调： “我不管你们怎么做，只 要时间一到你

6、们交付产品就行。 ”其实这是一句因果关系颠倒了的话， 却 在业界普遍存在。下面的故事给出了警示： 如果领导不关心员工怎么做（即做事的过 程），往往会得到失望的结果。公司领导对项目经理小王说：这个软件项目对公司和客户都很重要， 你们要好好干，在 6 个月之内完成，要让客户满意。 6 个月后我来看你 们的成果，为你们庆功。每个月末，领导照例打电话问小王： “项目进展怎么样了” 小王每次答曰：“挺好。”6 个月后，领导兴冲冲地问小王： “项目完成了吧，可以交付给客户 了吧”小王说：“还有一点东西没有完成，再给我们一个月时间，肯定能够 完成。”7 个月后，小王说：“出了一些小意外，我们正在解决之中，我

7、保证 下个月完成。”8 个月后，小王说：“我们正在修改某些功能，还需要一个月。 ”9 个月后，小王说：“我们正在完善某些功能，还需要一个月。 ”领导和小王日益焦虑，12 个月后，项目终于完成了。领导喜气洋洋地请客户来验收软件， 大家都做好了庆功地准备。客户看了软件后，大吃一惊： “这不是我们想要的软件！ ”在 12 月里，公司和客户都不关心该项目的过程，都不知道软件是怎样开发的、不知道软件做成什么模样了， 都等着看最后的结果。结果是， 进度延误了 6个月，终于开发完成了不符合客户需求的软件。项目团队 疲惫不堪，公司和客户损失惨重。所以，人们既要关注结果，又要重视过程。什么是过程改进企业为什么需

8、要过程改进过程改进（ Process Improvement ）是指：根据企业的现实情况和发 展需求，优化流程制度，努力提升人们在过程中的工作能力，从而“提 升产品质量、提升生产率并降低成本” 。（注：这是本书作者对过程改进 的定义）“过程改进”本身就是一件消耗时间、精力和成本的事情，那么企业 为什么要做“过程改进”答案是：过程改进是企业谋求进步的需要 。企业谋求进步离不开以下两点： （1）企业人士要不断学习新技术， 开发新产品，开拓新业务领域。 （2）企业人士要不断反省自己，总结经 验教训，改正缺点、发挥优点。 后者就是“过程改进”。过程改进体现了“自我反省、自我改进”的精神，不论对人生还是

9、 对企业而言，都是极为重要的。软件过程改进和 CMMI 之间的关系在二十世纪七、八十年代，软件工程的研究重点是需求分析、软件设 计、编程、测试、维护等领域的方法、技术和工具，我们称之为经典软 件工程。应该说现代的软件技术、软件工具要比几十年前好不知道多少倍， 可 是如今绝大多数软件项目依然面临着质量低下、进度延误、费用超支这 些老问题。人们逐渐意识到，由于机构管理软件过程的能力比较弱，常 常导致项目处于混乱状态， 过程混乱使得新技术、新工具的优势难以体 现。经典的软件工程不是不好，而是不够用 。提高软件过程能力的实践通称为软件过程改进（ Software Process Improvement

10、 ）。软件过程改进的目的是：提高软件质量、提高生产率并 且降低开发成本。从二十世纪九十年代至今，软件过程改进成为软件工程学科的一个主流研究方向，其中CMM/CMMI是该领域举世瞩目的重大成 果。CMM/CMMI是世界范围内用于衡量软件过程能力的标准。人们往往搞不清楚“软件过程改进”和“ CMMI等级评估”之间的关 系，经常混为一谈。本节作个比喻来解释：把“软件过程改进”比喻为“学英语，提高英语能力” ，那么“ CMMI 等级评估”就好比是“英语等级考试”。一般情况下，英语等级考试的成 绩反映了英语能力。但是，在特别擅长应试的中国，英语考试成绩很好 并不见得英语能力很好，甚至差到“哑巴英语”的程

11、度。这种“特性” 传染到软件领域，不少企业虽然通过了高级别的CMMI等级评估，但是其 实际的软件过程能力却非常底下。软件过程改进的真正目的是提高机构的软件过程能力， 而不是为了达 到CMMI高等级。“汝果欲写诗，功夫在诗外”，这是很好的启示。有了 CMMI 为什么还要研制企业的过程规范卡内基梅隆大学软件工程研究所发布的 CMMI for Development 版 本，厚达560页。既然有了全世界认同的“ CMMI宝典”，企业为什么还 要研制自己的软件过程规范呢解答这个疑问，我们首先要搞清楚“ CMMI是什么”以及“ CMMI不是 什么”。CMMI是世界范围内用于衡量软件过程能力的标准， 但是

12、CMMI不是软 件过程改进的执行标准，不可能存在适合所有企业的执行标准。就如“英语四六级考试”是中国所有大学都认同的评估大学生英语能 力的标准，但是“英语四六级考试大纲”绝对不是“学好英语的标准” 。不能把“ CMMI宝典”直接作为企业的软件过程规范，主要原因如下：CMMI的560页文本论述了二十多个过程域和数百条实践，但是这些 “过程域和实践”没有与“企业的具体业务和组织结构”衔接起来。有些企业死搬硬套CMMI，竟然按照CMMI文本的逐个遍历CMMI的过 程域和实践，这种方式非常迂腐可笑： 如同给一个病人治病，不考虑病 人需要吃什么药，却把药店里面的药逐个儿吃一遍，以为就能治好病 。如何应用

13、 CMMI既然不能全盘套用CMMI文本，那么究竟该如何应用CMMI应当根据企业的实际情况，既要裁剪 CMMI 过程域和实践，又要补充 CMMI 没有涉及的过程域和实践。 企业领导和软件过程改进工作者必须明 白：企业需要吻合商业目标、容易执行的软件过程规范。什么是裁剪裁剪不是指用剪刀把 CMMI 厚厚的书剪成薄薄的书，裁剪是要动脑筋 的：要分析企业的业务特征，根据自身的人力和财力，选取 CMMI 文本中 一些重要的东西，舍弃其它不重要的东西。至于什么是“重要的东西” ， 则要根据它对企业的贡献多少来衡量。CMMI 都 560 页厚了，为什么还要补充过程域和实践CMMI 对于软件开发和管理过程的论

14、述非常深入， 但是却没有涉及“商 务过程”，例如没有谈立项管理、售前服务、售后服务等。这是 CMMI 很 大的缺陷。企业开发产品的最终目的是卖出产品， 赚取利润。如果软件过程规范 中不考虑商务过程的话， 会导致开发团队“闭门造车”，很可能开发出“技 术上很好的产品，但却是商业上失败的产品” 。过程改进的实施建议各级领导“亲身参与”而非“口头支持”过程改进不是闹着玩的， 是需要投入人力去做的。 软件研发管理过程 中所涉及的人员都应该熟悉过程规范，并掌握技能。作者曾看到很多这样的现象：咨询师给企业员工培训过程规范的时 候，各级经理总有各种理由不参加培训，当真正在项目中推行新的过程 规范时候，各级经

15、理自己却不懂，仍然按照他原先不合理的方式管理， 让下属不知所措。各级领导的主要职责是“带领团队完成目标” ，他们要“亲自参与” 过程改进，才能深刻体会过程的要点，掌握研发管理的方法技能。 “亲自 参与”体现在：参与分析问题，商议改进对策；参与制定和自己工作相 关的过程规范；参与评审；参加培训学习等等。制定“合适”而非“大而全”的过程规范大凡第一次从事过程改进的人员，他们总是希望制定“大而全”的过 程规范，能够覆盖企业中的所有事务。6年前，作者带领 6名研究人员在上海贝尔公司一个软件事业部（约 150人）从事过程改进工作，一年时间不知不觉写了长达 500页的软件 过程规范以及数百页的相关指南。我

16、花了九牛五虎之力去培训推广，最 终还是没有很好地用起来。我们走了很大的弯路，反省后发现，缺乏经验只是一个原因，而“贪 大求全”才是最大的错误原因。站在用户角度想想，那么厚的过程规范， 人都看晕过去了，怎么能够地很好执行呢！从2002年至今，我一直不断地创作、改进“集成化软件研发流程 IDP” （详见第4章），最近发布的 IDP 流程规范和文档模板，加起来不到 100 页。用户和作者自己都比较满意。（注：请从作者公司网站下载IDP和相 关文件。）不要迷信所谓的标准CMM/CMMI、PMBOK、IS09000等标准都是用来参考的，而不是用来“迷 信”的。我发现当人们崇拜 CMM/CMMI 时，他的思想意识就不知不觉地被 CMM/CM