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1、精品文档学习导航通过学习本课程，你将能够： 学会分析企业的核心竞争力； 构建支撑战略的组织管控体系； 构建支撑战略的人力资源和文化体系； 学会根据成长路径图制订职能战略。如何制定职能战略一、战略成功的核心竞争力分析核心竞争力是企业职能建设的眼睛。明确了核心竞争力，企业的职能建设才有方向性，才能与管理思路相互匹配。所以，企业必须清楚自己的核心竞争力。二、构建支撑战略的组织管控体系企业的职能建设需要构建一个能够响应公司战略的组织系统，否则公司战略将无法执行。公司的组织管控体系应该包括以下三个层次：1. 响应战略核心竞争力企业首先要认清自己的核心竞争力，进而响应战略。例如，万科专注于产品标准化，这是
2、他的战略。在组织分层时，从两层组织变成三层组织，功能下放，但总部有一条主线，即产品研究、客户体验。其成长的基本路线是住宅的工业化、产品化、技术化，核心竞争力是产品和工艺标准的研发以及房屋构建的工厂化。有了这样的核心竞争力之后，才能按照一定的体系构建组织。公司要想保住其核心竞争力，就要在总部的视野范围和控制范围之内，一旦下放， 就无法培育出整体的战略能力。所以在构建公司的管理体系时，首先要识别出自己的战略核心竞争力， 在这种能力的指导下搭建组织架构。如果组织架构的设计没有融入核心能力，架构运行的能力就会越来越低。2. 基于价值企业管控不是纸上谈兵，想要真正让子公司跟随自己，真正调动子公司，总部必
3、须有存在价值。也就是说，总部的存在一定要基于价值。例如，某跨区域服装公司有很多子公司，精品文档精品文档但子公司自己封闭起来，对总部发出的命令阳奉阴违，只有在需要资金时才来找总公司。总部多次采取措施，划分权利，但公文规范都石沉大海。分析可知，这些子公司都是独立运行的公司， 其经营循环是封闭的，不需要总部输入任何要素就可完成共研产销和自我循环，对总部没有任何依赖。【案例】中旅的集采平台中旅作为全国性的旅游集团，在全国各个地方都有分公司，但每个分公司都能独立运行。 在这种状态下， 中旅发布任何管理规则都没有作用，因此必须采取有效步骤，把各个子公司集结起来，提升公司战略。为此，总公司进行全国范围内的机
4、票集采。由于各区域单独与航空公司谈判的力量较小， 总公司能够统一与航空公司谈判，集中采购大大降低了成本，并把这些利润返给区域公司。发现价值之后， 子公司纷纷表示愿意跟随总公司。总公司建立了自己的存在价值，真正体现出了统一率。由此可见，集团管控的体系建设一定要基于价值，这样才能牵引子公司。3. 底线控制在公司中， 如果对组织的任何事项都要管控，就会扼杀整个组织的活力和生产力，使组织失去自主性和能动性。因此， 构建组织管控体系时必须有底线控制。所谓底线控制， 是指不控制某方面就会出风险。底线控制的前提是充分发挥组织的生产力，在此基础上查看漏洞，并通过管控机制进行修补。在做底线控制时，首先要判断所设
5、计的组织架构是否包住了价值、包住了生产力， 使组织的生产力和价值在架构框之内；其次， 组织的核心生产力不能被割裂，不能被分割在组织的各个层次，否则就不能聚焦；此外，底线控制还应做好流程外控制。流程内控制是控制组织内的各个流程， 流程外控制就是尽量缩减这些流程， 并定期进行审计。 流程外控制减少了流程内的审批环节， 提高了组织的效率， 通过控制这些基础风险， 释放了公司的生产力，做到了底线控制。要点提示底线控制三要点： 包住价值、包住生产力； 不割裂核心生产力；精品文档精品文档 流程外控制。比如，江苏某企业管理很规范，老板在管理上花了很多心血，想要把公司建成一个非常缜密的机器、 一个控制得严严实
6、实的组织系统，但这样却伤害了企业的活力和生产力，伤害了公司的核心竞争力。虽然表面上管控得很好、很规范， 但实际上对组织的有效运转没有更大意义和价值。所以说，在构建组织管控体系时，三个层次不可颠倒，必须循序渐进，不可过度控制。三、构建支撑战略的人力资源体系1. 重塑岗位价值标准企业应按照战略需要去衡量、筛选公司的人力资源，找到支柱人才， 重新审视和判断自己的人才队伍，调整员工的价值标准。2. 根据战略需求进行人才识别和短板分析，确定开发方向企业应弄清人才现状与战略要求的差别，找到人才短板， 通过培训开发等多种途径，重点提升匮乏的人才，围绕人力资源的支点，确定人才开发的方向。3. 建立人才优选机制
7、构建支撑战略的人力资源体系，最重要的是建立人才优选机制。现实工作中， 有些公司抱怨有好的战略规划但找不到优秀的人才，人才流失严重，对精英人才过度依赖。其实，做战略支点不一定要走精英路线，人才需要的是正向积累。构建人力资源的优选机制，就是建立四力模型，如图1 所示：图 1四力模型示意图拉力拉力就是公司对人才的期望，例如，考核目标能够让员工有方向性，这是一种牵引机制。精品文档精品文档推力推力是员工向一定方向迈进的原因， 能够让员工与企业成为命运共同体。 例如薪酬工资、吸引员工的企业文化等。压力企业要有绩效考核体系和职业行为评价体系，使员工按照组织的规则运转。升力人才优选机制还要有培训机制和职业发展
8、，对不满足岗位要求的人进行调岗或者培训，最终使得人岗匹配。 当然， 公司对员工的要求一定要符合战略目标， 通过人才机制进行考评和校准，提升适合本公司的，调离不适合的，使得团队不断向战略方向积累、成长。四、构建支撑战略的文化体系1. 企业文化的两个来源客观来源企业文化的客观来源是企业的存在方式，企业的存活方式决定其经营哲学、经营理念。主观来源企业文化的主观来源是企业领导人的个性偏好。 企业领导的偏好不同， 对待员工的管理理念也就不一样。2. 有战略的企业，就有文化的源代码企业明确战略之后，经营哲学和管理哲学也就相继明了，这是组织运行最深处的指导思想。企业一定要写好源代码，使得公司的组织在理念的坐
9、标上保持稳固，不失去坐标原则。3. 常被误操作的文化建设很多公司辨识文化时从浮华的表面入手， 通过表象特征、 民意调查总结企业文化， 没有从公司的经营哲学、 源代码入手， 没有回归到企业领导的风格偏好上。 民意调查出的企业文化无法抓住文化建设的精髓， 最后只会本末倒置。 企业需要的是理性、 冷静的战略管理团队，只有他们才能做出符合企业经营哲学的战略构想。精品文档精品文档五、战略成长路径、关键变量和职能战略1. 战略成长路径图企业的职能动作都是按照战略成长的路径图展开的，路径图中有很多关键的里程碑、关键拐角或十字路口，企业应找到这些关键变量，理出路径图中的瓶颈难题。2. 制定职能战略将战略成长路径图展开之后，可以发现每个成长路径都包含一系列动作，这就是做职能战略的线索。 很多企业在做职能战略时的做法是错误的，它们不作任何准备就开始制定人力资源战略、财务战略、供应链战略、成本战略等，各战略自成篇章、自有逻辑，是平行、不分先后、无指向的，无法与战略成长路径中的里程碑、关键节点、关键变量对应匹配。企业管理者制订职能战略前要回答以下问题：第一， 战略核心竞争力是什么？第二，如何构建基于战略的组织管控体系？第三，如何构建基于战略的人力资源体系？第四，如何构建基于战略的文化建设体系？第五，战略成长路径下的职能战略菜单。精品文档
