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1、国有控股保险企业人力资源管理面临的挑战和对策 企业的“企”字若去掉人字头，则为“止”，即企业若缺乏人的智力驱动，势必展现终止状态。在经济全球化不停深入、科技进步日新月异、市场竞争日益剧烈的形势下，人力作为企业主要的战略，已经超越了物质资本和货币资本，成为企业最主要的生产要素和发明财富的源泉。2021年，中国国有保险企业股份制改革取得重大进展，人保、人寿和再保险三家企业重组改制工作基础完成，人保财险、人寿海外上市取得圆满成功。在这一背景下，国有控股保险企业应该立即适应不停发展改变的内外部形势，充足认识加强和改善人力管理的必须性，利用当代人力管理理念，分析和处理目前人事管理中存在的突出问题，建立科
2、学有效的识才、用才、塑才和留才机制。加强和改善人力管理的必须性首先，加强和改善人力管理是适应知识经济发展时尚的必定选择。20世纪90年代以后，人类社会开始步入知识经济时代。知识经济的一个主要特征是经济活动对知识的“依靠”，人力资本是经济增加中最主要的。美国经济学家舒尔茨在人力资本投资一书中指出：劳动者掌握的含有经济价值的知识和技能，是造成技术优秀国家生产优势的主要原因。人力是切中最主要的，在经济增加中人力资本的作用大于物质资本的作用。人力资本将演化成生产要素中最为活跃、最具发明力和最有价值的要素，成为未来经济连续增加的关键。当代人力资本理论和实践证实：伴随知识经济的到来，职员素质和技能的提升，
3、已成为边际生产力增加的支撑点，高素质的劳动力所提升的生产率将抵消寻求廉价劳动力的任何优势。形势的发展对国有控股保险企业人力管理提出了新的更高的要求。其次，加强和改善人力管理是适应人事管理创新的客观要求。伴随信息技术的飞速发展，络技术的普遍应用，传统的人事管理正在发生部分深刻改变。首先，人力管理日益柔性化。传统的金字塔式的企业组织结构已经越来越不适应信息时代的需要，将逐步被络化组织所替代。和此相适应，原来金字塔式的刚性管理，开始转为刚性管理和柔性管理相结合的刚柔相济的管理方法。原来的强制命令越来越难以奏效，权威越来越难以凭籍权力来维系，企业和职员双方的“契约关系”越来越变得更像“盟约关系”。其次
4、，组织结构逐步扁平化。组织结构扁平化意味着降低管理层次、加大管理幅度、淘汰冗员，从而使组织的结构愈加紧凑，运行变得灵活、灵敏，提升效率和功效。降低管理层次，加大管理幅度，让每个人有更多的机会直接面对问题并处理问题，使职员发挥才能的空间更大，更轻易实现自我，发挥发明力。再次，职员需求不停多元化。管理是建立在大家共识的基础上的，在需求多元化的情况下，取得共识的任务愈加艰巨了，企业对人的管理将越来越难。尤其是在保险业，服务质量和效率极难用机械式管理来控制，因此，强调职员内在原因的人力管理则显得很主要。这就客观要求人力管理必需紧跟时代节奏，研究人力的本身需求、价值取向和心理意愿，掌握其运行规律，不停探
5、索和创新，实现从传统人事管理到人力开发和管理的飞跃。第三，加强和改善人力管理是真正建立当代企业制度的主要路径。建立一套产权清楚、权责明确、政企分开、管理科学的当代保险企业制度，是国有控股保险企业适应保险市场国际化竞争挑战、提升关键竞争力和加紧本身发展的必定要求。国有控股保险企业改制上市后，由国有独资企业转变为国际公众企业，初步建立了“归属清楚、权责明确、保护严格、流转顺畅”的当代产权制度，企业法人治理结构得以确立和运行，实现了体制的根本性变革。然而，重组改制和海外上市仅仅是建立当代保险企业制度的第一步。怎样深入推进企业治理结构的规范化、组织架构的科学化、经营机制的市场化和经营管理的精细化，怎样
6、构建科学的配置体系和激励约束机制，用好、用活企业的战略，怎样推进创新型人才战略，建立有效的选人用人机制，切实处理“能进不能出”、“能上不能下”、“能多不能少”等老大难问题，全部是改善和加强人力管理的主要而艰巨的任务，也是真正建立当代保险企业制度的主要内容和基础路径。目前国有控股保险企业人力管理面临的关键问题一是人力管理理念的滞后性。关键表现为对人力管理理论学习和研究不够，观念僵化，制度落后。当代人力管理把人视为，但现在仍有部分人还停留在把人仅仅视为成本的传统人事管理理念上；当代人力管理是“以人为中心”，把人的发展和企业的发展有机地结合起来，而有些同志依然停留在“以事为中心”、因事择人、重事不重
7、人的传统人事管理理念上；当代人力管理把人看作是社会人、自我实现人，重视人的个性发展，用多个激励手段激发人的潜能，而有的同志仍把人视为经济人，在管理上多采取“管、卡、压”的方法。二是人力结构的不合理性。若以塔型来形容人才队伍的结构，那么现在国有控股保险企业不但缺乏构建“塔尖”的高、精、尖复合型人才，而且需要大力加强铸造“塔基”的多类型、素质优良的整体人才队伍。首先，优异的高层次管理人员、技术人员和市场营销人员十分短缺，其次，无法适应新形势发展需要的低层次职员却形成了大量冗员，人才短缺和人员“富余”的现象并存，人力的结构性矛盾突出。职员淘汰机制不能市场化，减员分流渠道不畅，这势必影响人力的优化配置
8、，致使劳动生产率低下，企业和职员之间产生一个不对称的淘汰，人才总体结枯的调整无法快速进入市场调整的良性循环。三是人力开发的单一性。（1）人力资本投资渠道单一，追加投资相对太少，教育经费仅占职员工资总额的1.5；（2）职员培训方法单一，大多只侧重于短期在岗培训，缺乏高质量的培训教材和高素质的讲课人员，培训质量极难确保；（3）职员培训内容单一，绝大部分培训全部是“现用现学”的业务培训，忽略了对职员在思维方法、经营理念、价值观、人生观和职业操守方面的教育和灌输。在向股份制企业转轨的过程中，老职员的知识需要调整、更新，新职员的业务技能需要积累、提升，熟悉保险和资本市场运作的高级管理人才需要大力培养，职
9、员培训的任务十分繁重。本篇论文是由为您在络上搜集整理的，论文版权属原作者，请不要用于商业用途或剽窃，仅供参考学习之用，不然后果自负，假如此文侵犯您的正当权益，烦请联络我们。四是职员绩效考评的模糊性。详细表现为：国有保险企业传统的人事考评侧重于从德能勤绩四个方面对职员进行考察，关键是沿袭国家相关干部考评的做法。原有的考评措施缺乏量化指标，职员不能完全了解业绩考评步骤，业绩考评指标权重和详细分值的含义比较模糊，在操作上仍有感情的原因。同时，人事部门采取组织安排的做法，对多数职员“一岗定终生”，制约了人力潜能的发挥。五是收入分配的不公平性。国有保险企业的收入分配仍以国家的工资总额计划管理为基础，薪酬
10、水平在和外资保险企业和其它股份制保险企业的人才争夺中缺乏优势。职员的利益风险和岗位责权不对称，责权利不统一，奖惩不对称，“干多干少一个样”的现象依然存在。分支机构追求经营效益的动力不够强，单位和个人之间没有建立内在一致的驱动关系，二者一定程度上存在脱节现象。受计划经济条件下用工制度的限制，国有保险企业职员“能进不能出”的问题一直无法处理，“冗员”的出口渠道不畅。相反，当优异职员提出辞职时，又缺乏有效的方法加以挽留，人才流失现象越来越严重。保险行业是人才稀缺的行业之一，怎样建立有效的激励约束机制，主动参加人才竞争，已经成为国有控股保险企业刻不容缓的任务。对策和提议中共中央国务院有关深入加强人才工
11、：作的决定明确指出：要建立以公开、平等、竞争、择优为导向，有利于优异人才脱颖而出、充足施展才能的选人用人机制。国有控股保险企业应依据这一指导标准，利用当代人力管理理念，真正建立起科学有效的识才、用才、塑才和留才机制。（一）识才建立人才选拔机制。一是树立科学的人才观。只要含有一定的知识或技能，能够进行发明性劳动，为企业的改革和发展作出主动贡献，全部是企业需要的人才。要坚持德才兼备标准，把品德、知识、能力和业绩作为衡量人才的关键标准，不唯学历、不唯职称、不唯资历、不唯身份，不拘一格选人才。激励人人全部作贡献，人人全部能成才。二是从大处着眼，适应未来的需要。管理者在识他人才时，不能只见一端而不见全貌
12、。判定一个人是否是人才，关键看大的方面，无须求全责备。况且，人的能力也不是一成不变的，依其所处的位置和环境，可能有的能力为10分的人做出了20分的实绩，或能力为20分的人只能做到10分的实绩，人只有处于最能发挥其才能的岗位上，才能干得最出众。同时，选才不只是为了填补空缺，光看现有才能也是不够的，必需看其是否有成长和发展的潜力。选才不但要着眼现在，更要考虑未来企业发展的需要。三是大力推行竞争上岗。竞争上岗是。步拓宽选人用人渠道、引入竞争机制、促进职员合理配置的有效方法。国有控股保险企业能够依据本身的战略计划，推行以竞争上岗和岗位交流为关键内容的人才选拔机制，实现人员和岗位的有效匹配，深入推进职员
13、队伍的知识化和年轻化。对主要岗位人员必需定时轮换和交流。四是主动实施淘汰制度。哈佛商学院的库克教授曾经提出了“人才发明周期”的理论，认为人才的发明力在一个工作岗位上展现出一个由高到低，达成巅峰后又逐步衰落的过程，其发明力的高峰期可维持3至5年。人才发明周期可分为探索期、发展期、滞留期和下滑期四个阶段。因此，在衰退期到来之前适时地变换工作岗位，便能发挥人才的最好效益。为根本处理“能上不能下”的问题，国有控股保险企业能够依据人才周期理论，实施优胜劣汰制度，将那些不适应岗位要求的人立即果断地淘汰下来。只有这么，才能确保企业时刻充满活力。（二）用才建立人才激励机制。激励是指发明职员满足多种需要的条件，
14、激发职员的动机，使之产生实现组织目标的特定行为的过程。激励是一门科学，其理论基础是马斯洛的需要层次论和赫兹伯格的双原因理论。激励是调动职员主动性的关键手段，也是人力管理的永恒专题。激励有多个实现形式，其中薪酬是最为主要的。要使薪酬含有最好的激励效果，又有利于职员队伍的稳定，就必需进行高明的薪酬设计，在设计时尽可能多地考虑部分激励性原因。广义来说，职员的薪酬能够划分为两人类：外在酬劳和内在酬劳。外在酬劳关键包含：组织提供的酬劳、津贴和晋升的机会和来自：厂同事和上级的认同。内在酬劳是和外在酬劳相对而言的，它是基于工作本身的酬劳，如对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力等等。实际上，对于知
15、识型职员来说，内在酬劳和职员的工作满意度有相当大的关系。所以，组织能够经过工作制度、职员影响力、人力资本流动政策来实施内在酬劳，让职员从工作本身得到最大的满足。股权激励是薪酬激励的一个有效形式。美国联合航空企业是世界上最大的航空企业之一。然而，因为受到1991年的海湾战争和世界经济普遍不景气的影响，经营业绩曾经连续下降。1991年亏损额达成 3亿多美元，到1994年总计亏损达18亿美元。面对这一严峻形势，1995年夏天，该企业果断地实施了职员持股制。职员掌握了企业55的股份，作为交换，她们放弃了快要50亿美元的工资和薪水。职员持股确实产生了奇迹。持股制硬是把联合航空企业从死亡线上拉了回来，不但
16、使企业摆脱了巨额债务，而且激发了职员的工作主动性，提升了市场竞争力。因为受到我国现在相关政策法规的限制，股份制改革后的国有控股保险企业实施全员持股依然还存在部分政策和法律障碍。不过，我们能够采取渐进的过渡措施。首先，在企业经营班子组员、各省级分企业和总部各部门的关键责任人中实施股权增值计划，然后逐步向其它高级管理人员和有突出贡献的职员推行，待政策许可并确有必须的情况下，再推进到一般职员。（三）塑才建立人才培训机制。大量研究表明：当企业的经营规模达成一定程度后，追加物质资本投资，其边际效益展现递减趋势，而追加人力资本投资，边际效益却是递增的。任何组织应变的根本之道就是学习，一个企业未来唯一持久的优势，就是有能力比竞争对手学习得更多更加好。竞争对手能够复制你的增加和加速策略和采取的全部常规管理方法，不过她们不可能复制你们企业的发明力。所以，只有推进学习
