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1、管理评估组织体系作者：赵小津 王卫东 来源：科技创新导报 2014年第23期赵小津 王卫东 等1 组织体系的设计与划分评估组织体系的建设完善与有效运行是评估工作的保证和基础，航天科研生产管理评估的 组织体系依据两级评估机制运行的需要，分为集团级评估组织体系和院级评估组织体系两类。 集团级评估组织体系是指集团总部对研究院评估活动涉及的所有组织机构与管理团队；院级评 估组织体系是指研究院对厂所、项目、产品科研生产管理评估活动涉及的所有组织机构与管理 团队，均包括评估方与被评方。按在评估实施中的职责要求与角色的不同，集团级评估组织体 系和院级评估组织体系一般均可细分为决策机构、执行机构、技术顾问、评
2、估队伍和被评对象 等五类组织或人员。评估决策机构、执行机构、技术顾问和评估队伍均属于评估方，在集团级 评估中评估方是集团总部，在研究院级评估中评估方是研究院本级；评估对象是被评方，在集 团级评估中是研究院本级，在研究院级评估中是厂所综合管理层、项目团队和产品团队。2 集团级评估组织体系集团级评估组织体系的构成及其职责包括以下几个方面。1）决策机构及其职责。集团级评估组织体系的决策机构是集团公司航天型号工作领导小组 一般由集团总部型号主管领导和相关部门主管领导构成，主要负责评估工作的组织领导和重大 事项决策，审批评估管理办法和相关规章制度、年度评估手册、实施计划和评估报告， 以及监督、检查和指导
3、集团级科研生产管理评估工作。2）执行机构及其职责。集团级评估组织体系的执行机构一般是评估工作组及下设的评估办 公室，由集团总部负责航天科研生产管理工作的相关部门组成，是评估工作日常推进的主体， 主要负责建立航天科研生产管理两级评估机制，制定评估工作的有关规章制度，明确评估目的、 要求、工作程序和方式等；组织编制集团总部对研究院的评估手册；制定集团总部对研究院的 评估策划和年度评估计划；组建集团总部对研究院的现场评估组，根据需要对评估组成员进行 培训；组织评估实施，监督评估过程，协调评估事宜，审查评估报告和评估结果；通报集团总 部对研究院的评估结果和相关情况，开展评估工作总结活动；提炼集团级最佳
4、实践项目，组织 开展审查、评定和交流推广活动；组织各研究院对评估识别的共性问题与薄弱环节进行整改， 并进行指导与监督；收集、整理、分析评估工作的相关信息和资料，对集团总部对研究院的评 估工作实施情况进行定期分析与改进。3）技术顾问及其职责。集团级评估组织体系的技术顾问一般由中国航天科技集团公司负责 航天型号科研生产技术与管理工作的有关领导和权威专家构成，是评估工作的智囊团，主要负 责参与评估工作重大决策的讨论与制定，为评估决策机构提供必要的技术咨询；对评估涉及的 主要技术内容与方法模式提出建议与意见。4）评估队伍及其职责。集团级评估组织体系的评估队伍涵盖人员范围比较广，包括集团总 部主管职能部
5、门人员、集团内外专家等，在进行现场评估时一般成立现场评估组，负责协助执 行机构开展现场评估工作策划；参加执行机构组织的评估培训；协助执行机构收集、整理、分 析各研究院上报的评估工作的相关信息和资料；按照现场评估工作策划，提出详细的现场评估 实施方案，并开展现场评估工作；起草反馈评估报告及评估报告，提出评估结果建议；配合执 行机构开展最佳实践报告的审查活动；配合执行机构定期分析、总结并持续改进评估工作。5）被评对象及其职责。集团级评估组织体系的被评对象是从事航天型号科研生产活动、交 付型号与产品的研究院。由于评估的是研究院的科研生产管理能力与水平，因此，研究院科研 生产的主管领导及相关职能机构是
6、具体的被评对象。需要注意的是，集团总部对研究院的评估 重点在于考察研究院本级的科研生产综合管理情况，一般不涉及各厂所的科研生产管理工作。 在集团级评估组织体系中，研究院作为被评方，主要负责开展自评工作，并按要求提供自评报 告；提供评估所需的必要条件和证据材料，积极配合现场评估工作；根据评估结果和评估意见， 制定改进计划，及时有效地实施改进措施；按要求提炼最佳实践项目；不断积累评估工作经验， 对改进评估工作提出建议。3 研究院级评估组织体系研究院级评估组织体系的构成及其职责包括以下几个方面。1）决策机构及其职责。研究院级评估决策机构一般是指研究院评估工作领导小组，由研究 院主管领导及相关职能部门
7、领导共同组成，主要负责研究院级科研生产管理评估工作的组织领 导、重大事项的决策、研究院评估手册和评估管理办法的审批与发布，以及监督、检 查和指导研究院级科研生产管理评估工作。2）执行机构及其职责。研究院级评估执行机构一般是指研究院评估工作小组，由研究院评 估的牵头部门、配合部门的主管领导及相关人员组成，是研究院开展对厂所、项目、产品进行 科研生产管理评估活动的策划与实施主体，主要负责制定年度评估实施计划；组织编写、修订 研究院评估手册，并解释相关内容；组织开展评估培训和宣贯工作；组建现场评估小组， 组织对院属有关单位、项目和产品的评估；开展研究院级最佳实践项目的审核、评定，并组织 交流推广；收
8、集、整理和分析评估工作的相关信息和资料；通报评估结果和相关情况；组织完 成评估工作总结，并对评估工作的具体实施情况进行分析与改进。3）技术顾问及其职责。研究院级评估组织体系的技术顾问一般由研究院科研生产技术与管 理方面的专家构成，是评估工作的智囊团，主要负责参与研究院级评估工作重大决策的讨论与 制定，为研究院级评估决策机构提供必要的技术咨询；对研究院级评估涉及的主要技术内容与 方法模式提出建议与意见。4）评估队伍及其职责。研究院级评估组织体系中的评估队伍一般指研究院科研生产管理相 关部门、型号项目、厂所的相关专家，按照研究院对厂所、项目、产品三类评估分为三个评估 队伍，主要负责对厂所、项目和产
9、品团队进行现场评估，形成现场评估结论；编写对厂所、项 目和产品的评估反馈报告。必要时，评估队伍要提前接受培训。5）被评对象及其职责。研究院级评估组织体系中的评估对象有三类，分别是院属厂所、项 目团队和产品团队，主要负责按要求开展自评工作，提供自评报告；提供评估所需的必要条件 和证据材料，配合现场评估工作；根据评估结果和评估意见，制定改进计划，及时有效地实施 改进措施；按要求提炼最佳实践项目，形成报告或文章；不断积累评估工作经验，对改进评估 工作提出建议。4 两级组织体系之间的相互关系集团级评估组织体系与研究院级评估组织体系之间既分工明确又彼此关联，一方面，集团 级评估组织体系中的评估方在负责对
10、研究院科研生产管理评估的同时，还要负责整个集团范围 内评估工作机制的构建与运行，以及指导监督研究院级评估组织体系的科研生产管理评估工作； 另一方面，研究院既是集团级评估组织体系中的被评方，又是研究院级评估组织体系中的评估 方，保证了集团总部对研究院的管理要求能够有效、顺畅地贯彻到厂所、项目与产品团队中。 需要说明的是，这里的研究院特指的是研究院本级。1）集团级组织体系的工作牵引研究院级组织体系工作。集团级组织体系所开展的计划管理 评估手册的研讨与发布、宣贯培训、现场评估以及总结改进等活动都对研究院级组织体系 开展评估工作起到一定的指导和牵引作用。研究院在接受集团总部评估的同时也将集团总部对 科
11、研生产管理的要求纳入研究院对厂所、项目团队、产品团队的评估中。2）研究院级组织体系的工作支撑集团级组织体系工作。集团总部开展对研究院的评估工作 需要各研究院率先开展自评，并做好相关准备与现场评估保障工作，集团总部的最佳实践交流、 共性问题研讨、年度工作总结、季度例会布置等活动都需要各研究院的大力配合与积极参与。 研究院级组织体系承担了上述大量工作，有力支撑了集团级组织体系工作。3）厂所、项目团队与产品团队具体延伸、落实集团级、研究院级组织体系的评估工作要求 研究院对厂所、项目、产品的评估将集团总部对研究院的评估要求进一步结合被评对象特点细 化、分解，具体到每个厂所、项目、产品如何实施科研生产管
12、理工作，是集团级评估的延伸和 具体化。厂所、项目团队与产品团队负责具体落实研究院级组织体系乃至集团级组织体系下达 的年度计划执行要求、评估识别的薄弱环节改进要求、最佳实践的提炼推广要求等。4）各研究院科研生产管理专家与主管人员是集团总部评估专家组的主要力量。集团总部对 研究院的评估专家队伍包括科研生产管理（含项目管理、产品管理）、质量与可靠性、人力资 源、工艺、设施设备、采购、信息化、标准化、安全等方面的专业人员，主要来自各个研究院、 厂所、项目与产品队伍。每年集团总部都会要求各研究院按专业推荐适宜的评估专家人选进入 集团级评估队伍，支持集团总部的现场评估、研究讨论及总结交流等活动。5 组织体
13、系的建立与运行5.1 组织体系的建立航天科研生产管理评估工作开展以来，以集团总部对研究院的评估为牵引，建立了集团总 部对研究院，研究院对厂所、项目与产品的两级评估机制，相应的管理评估组织体系也不断建 立健全。在总部层面，为了规范、有效地开展对研究院的科研生产管理评估工作，应明确评估工作 领导组织和技术咨询队伍，建立评估工作组，设立评估办公室，并通过评估管理办法规定 上述机构及其职责。同时，集团总部按照一定的资质要求，每年选拔一定数量的专家组建评估 专家组，并通过组织研讨和交流活动，统一思想、深入认识，确保评估结果的客观与准确。在研究院层面，集团总部的评估机制建设模式与方法给各研究院开展评估工作
14、提供了有益 的借鉴。一般情况下，研究院的组织体系建设是在集团总部管理办法的框架下，通过研究院级 评估管理办法或要求，明确研究院评估工作的主管领导、执行机构（牵头部门、配合部门）、 评估专家的构成以及各自的职责要求。在厂所、项目团队、产品团队层面，其作为被评方，在组织体系建设方面，主要是明确具 体的被评对象，以及迎接评估的牵头部门与配合部门，开展评估要求的分解落实、评估的准备 与接待、评估意见的落实（包括薄弱环节的整改、最佳实践的提炼）等工作。5.2 组织体系的运行科研生产管理评估组织体系的运行主要包括以下四个方面。一是执行机构应定期向决策机构汇报，确保评估工作的主要动态和重大事项在决策机构的
15、掌握中，同时，对于执行机构不能决定的事项请决策机构给予指示。此外，执行机构通过汇报 能够充分领会决策机构领导的意图，并落实到评估工作中。二是执行机构内部应经常协调与沟通，确保在思想认识和行动上保持一致。在年初的评估 策划、年度工作会的准备与实施、年中评估例会的准备与实施、评估手册的研讨、评估方 案与计划的研究、评估结论与考核结果的确定等方面，执行机构涉及的各部门均要共同参与， 共同商议并形成一致意见。这里应特别注意，在执行机构内部的分工上，评估要素/子要素如何 分配，牵头部门与配合部门必须要充分沟通，牵头部门需要合理分配要素/子要素，并提出明确 具体的要求，同时充分尊重配合部门意愿并沟通达成一
16、致；配合部门需要在接受要素/子要素之 初就认真学习相关评估标准与制度要求，保持与牵头部门的联系，同时做好本部门负责的要素/ 子要素的策划、推进与自评工作。三是执行机构与被评对象应经常交流与研讨，充分吸收各方意见，了解被评方的需求和难 点，将评估目的和意图充分传递给被评对象，确保双方在对评估目标的理解、评估要求的认识、 评估资料的准备以及评估工作的改进等方面都能保持一致。四是应持续开展评估专家队伍建设。执行机构针对每年评估手册的变化，针对新加入 评估队伍的专家要开展年度评估培训，提高评估专家队伍水平，通过培训考察、选拔现场评估 专家，同时通过培训保证评估工作的专业性和评估结果的准确性。6 评估专家队伍建设为提高评估专家队伍建设的规范性、科学性和有效性，应当开展评估专家队伍的资格管理 工作。按照“统一管理、分级实施”的原则，集团总部应统一明确评估专家队伍的培训、考试、 发证以及注册管理等方面的基本要求
