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1、时间管理原则时间管理原则 、预料。事先有所打算的活动一般来说比事后补救的活动更为有效。小洞不补，大洞吃苦。避开发生意外的最好方法就是预料那些可能发生的意外事务，并为这制订应急措施。我们假定，假如事情要出错,那就无法避开。 2、不切实际的时间预算。管理人员往往对完成任务所须要的时间抱乐观看法。他们也往往希望别人能够比实际可能的要更快一点完成任务。所以有了墨菲的其次定律:“每件事情做起来都比原来想象的要多花费时间。”可见，管理人员易于自己接受和期望别人做出不切实际的时间预算。 、实现的可能性。预期事务出现的可能性干脆伴随实现它的有安排的努力而增加。4、紧急任务专制。管理人员经常处于紧急任务与重要任
2、务相互挤的状态中。紧急任务要求马上行，就使他们没有时间去考虑重要任务。管理人员就是这样不知不觉地被紧急任务所左右，并承受着时间的无休无止的重压，这使他们急视了搁置重要任务所带来的更为严峻的长期的后果。 5、危机管理（反应过度)。管理人员往往低估问题，不善预料问题的困难性,或是遇到全部问题都反应过度，仿佛遇到危机。这种危机管理和消防式工作的倾憧憬往造成过分忧虑，减弱推断力，导致仓促决策和奢侈时间与精力。 6、选择忽视(有限反应）。对各种问题和需求的反应要切合实际,并要受制于状况的须要。有些问题假如你束之高阁,它们消逝了。通过有选择地忽视那些可以自行解决的问题，大量的时间和精力就可以保存起来，用于
3、更有用的工作。7、安排。绝大多数难题都是由未经仔细思索虑的行动引起的。在制订有效的安排中每花费1小时,在实施安排中就可能节约34小时,并会得到更好的结果。假如你没有仔细作安排,那么事实上你正安排着失败。、每日安排。每日安排对于有效地利用个人的时间是必不行少的,它应当于前一天下午或当天起先时制订出来,并与近期的目标和活动相一样。 、机动性。支配个人时间的程度上应有机动性，以便于应付个人无法限制的力气。总之，时间支配不要过满，也不要过松。10、问题分析。不区分问题的缘由和现象，结果必定丢失实质性问题,而把精力和时间耗费在表面的问题上。 11、选择余地。在任何特定的状况下,都应当能够供应一些可供选择
4、的可行性解决方法,否则，就会削减选择最有效行动方向的可能性。12、迟疑不决。在须要做出决策的时候,许多管理人员毫无理由地踌躇不决。犹预不定。或拒绝做出决策。犹预不决也应当被视为一种决策下决心不解决问题。 1、目标。较有效的结果一般是通过对既定目标的刻意追求来达到的，而不是依靠机会。目标管理的基本概念就来源于这个已被证明的原则。1、优先次序。应当根据优先次序对各项任务进行时间预算或安排。不同的是许多管理人员花费时间的数量往往与他们任务的重要性成反例。 15、最终时限。给自己规定最终时限并实行自我约束,持之以恒就能帮助管理人员克服优柔寡断。迟疑不决和拖延的弊病。 16、集中。在人们有组织的努力中,
5、少数关健性的努力（大约20%）通常能够产生绝大部分结果(大约%)。这条原则也称为帕莱托原则,即20/8定律。有效的管理人员总是把他们的努力集中在能够产生重大结果的那些“关键性的少数活动上”。 1、同等安排。任何人都没有足够的时间,然而每一个人又拥有自己的全部时间。这就是着名的“时间悖论”。时间是一种被相等地安排给全部人的资源。1、错误的感觉。管理者的时间很少花费在他自己想要花费的地方。这种想法戏弄了时间的全部者，使他错误地认为,他的时间正用于应当用的地方，而不是用于实际用的地方。 19、时间分析之必要。每日活动记录至少持续1周，每15分钟填写写1次,这作为有效时间分析的基础是必要的。这种活动至
6、少每半年应当重复1次,以免复原低劣的时间管理方式。20、效能与效率。假如执行的是错误的任务，或者把任务放在错误的时间执行,以及毫无目的行动，无论效率怎样高，最终都将导致无效的结果。效率可以理解为正确地做工作。效能可以理解为正确地做正确的工作。所谓有效的活动,就是指用最少的资源，包括时间，来得到最大的效果。1、活动与效果。管理人员往往忽视目标,或者遗忘预期的效果，而把精力全部集中在活动上。终日忙劳碌碌慢慢成为他们的目标。这些管理人员趋向于活动型而不是效果型。他们不是去支配工作，而是往往被工作所左右。他们把动机误作成就，把活动误作效果。 22、最佳效果。用最小的努力获得最大的收益，这就是最佳效果。
7、 2、拖延。应当立刻做出的决策延期去做,应当付诸的行动一再推迟,久而久之，就养成了拖延的习惯，使你失去时间。错过机会。增加最终时限的压力和产生各种危机。24、完整的下属工作。管理人员授权时应当把完成一项“完整任务”所要求的责任和权力同时授出。这样做既节约了时间,得以使自己去做更为得要的工作（否则就得亲自完成这些任务）；也使自己身国的工作者更乐意接受安排的工作，并提高了整个组织的效能。 2、习惯。管理人员往往成为自己各种习惯方式的受害者。他们易于沿袭自己所管理的那些组织中的老的习惯作法。要打破这些根深蒂固的旧习惯是特别困难的,须要不断地进行自我约束的训练。 26、工作膨胀(帕金森定律)。工作易于
8、扩张，以充分利用全部可以利用的时间。7、实施和连续。实施时间安排，使之连绵不断,是每天进行有效时间管理的必要的基础。 28、接受。管理人员应当有志气去变更那些能够被变更的事物甘心情愿去按受那些无法变更的事物寻求才智去相识那些不同的事物。 29、授权（决策层次)。应当把决策权授予能够做出精确推断和便于获得有关事实的尽可能低的层次。 30、上交问题。管理人员往往喜爱下属依靠他们解决问题，这样不知不觉地助长了下属上交问题，这样不知不觉地助长了下属上交问题(颠倒了）的倾向。他们这样做的缘由可能是无意识地训导下属：“不经过我的同意,什么也不要做”的结果。 1、例行公事（琐碎事务）。全部对目标没有多少价值
9、的例行公事都应当赐予合并。取消。授权或削减到尽可能低的程度。管理人员应当使自己摆脱不必要的琐事，并有选择地忽视不必要的材料。 3、合并。在支配工作时间时，应当把类似的工作集中起来,以便消退重复的活动，并尽力削减打搅,诸如来往电话之类。这样做将能经济地利用各种资源,包括个人的时间和精力。 3、反馈。对通向目标的实施状况进行定期反馈,是保证安排顺当进展的前提。进度报告应当明胡指出各种问题(即在执行安排过程中产生的实际偏差)，以便刚好进行订正。 34、例外管理。只有在执行安排的实际结果中出现的得大偏差,才应当向主管人员汇报，使他能够留时间和实力。与“例外管理”概念有关系的是除基本领实以外一概拒绝插手
10、的“无需了解”概念。 5、中断限制。无论从事任何活动,都应当预先设法把各种打搅的次数。影响和持续时间削减到最低限度。 3、安排躲避。管理人员必需设法支配一些没有打搅的。集中在一起的工作时间。“闭门谢客”。秘书对电话和不期的来访者的阻挡。以及一个隐藏的工作地点，是获得这段珍贵时间的3个最有效的方法。那种认为管理人员应当“易于接近”的错误观点，已经使很多人养成了“始终开门办公”的陋俗。他们放开办公室的大门，仿佛在不断邀请过路者和走廊漫游者顺便前来探望。 3、可见性。你准备做的那些事情具有要见性,就提高了达到你的目标的牢靠性。你不行能去做你记不凭住的事。这条可见性限制原则存在于很多时间管理方法中，如
11、经济性试验室的安排表。工作日计时袋和办公桌上的日程表,以及工程限制图等。 38、 时晰。简洁。明白。清楚的语言是正确理解和节约时间的保证。9、简洁。文字和情节的简洁能够节约时间,同时促进理解。 4、管理上的须要。时间是全部管理资源中最重要的资源，既无法替换也无法补救。正象本。富兰克林所指出的:“你的时间用完了,你的使命也就到头了。”有效地实力就无法从事任何管理。本文来源：网络收集与整理，如有侵权,请联系作者删除,谢谢!第1页 共1页第 1 页 共 1 页第 1 页 共 1 页第 1 页 共 1 页第 1 页 共 1 页第 1 页 共 1 页第 1 页 共 1 页第 1 页 共 1 页第 1 页 共 1 页第 1 页 共 1 页第 1 页 共 1 页
