强生管控模式

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1、强生公司在原料采购阶段， 成立有供应商跨职能部门评估和选择小组， 包括有采购、 技术保证、 物流管理和质量保证等部门。 小组全权负责从供应商考核标注、 考核流程到选择的步骤、时间及负责人等问题的决策， 将原料供应的质量纳入到一个可考量可追溯以及公开透明化的体系之中。这就从源头保证了公司产品的质量，为消费者的利益提供保障。高层执行委员会执行委员会成员主要有12 人，从分工上来说，包括总裁，和八个公司全球总的执行方面的副总裁等职位， 同时还有三位负责各部门的全球业务的全球主席，包括了三大部门制药部门，医疗器械和个人护理用品部门。（其中 Pharmaceutical 部门有大约 119 家公司，Me

2、dical device and Diagnostics 部门大约有 105家子公司， Consumer Health Care 部门是被大众所熟知的， 也就是最接近普通消费者的部门，仅有大约 37 家子公司。虽然Consumer Health Care 被消费者所熟悉，但其本身并不局限于这项业务， 更加贴切的说，这并非其最主要的业务。 强生总是令消费者联想起邦迪和婴儿洗发香波， 但这些知名产品不过是强生公司的一小部分而已。医疗器械与诊断设备，这块业务在全球的规模最大，包括心血管支架产品、人造膝关节和髋关节、ACCUVUE隐形眼镜、血糖测量仪、 Ethicon 缝合材料和内窥镜仪器等，所以说这

3、块业务的产品种类极其广泛。制药是强生公司规模最大的业务，在整个公司业务中的比重超过40%。）因此，与按地区划分的职能管理相区别，这种按部门划分的组织结构将更加注重各个方面的业务，而对于强生来说， 三个部门分开， 互不影响， 业务分离。 这就决定了公司的发展战略。六大委员会执行委员会还包括以下的部门即各个不同的委员会：Audit（审计委员会）Compensation & Benefits（薪资与福利委员会）Finance（财务）Nominating & Corporate Governance（ 提名与公司治理委员会）Public Policy （公共政策咨询委员会）Science & Tech

4、nology（科技咨询委员会）每个委员会都有其各自的职能以及负责人， 在这些委员会的设置和负责人的安排当中，看到有科技咨询委员会， 而其负责人大多是拥有在生物制药以及科研方面博士学位的尖端科可以技人才， 说明强生公司非常重视科研， 在技术方面的要求很高。 在薪资及福利委员会的设置上，强生非常重视员工的福利。在卫生安全方面，其负责人还包括了美国前卫生局局长。分散型组织强生算是标准的 分散型组织 。这种组织形式面临的挑战就是控制力没有集中性组织强大，但好处在于这样的组织拥有许多出色的领导，公司信任他们， 对他们充满信心， 放手让他们经营公司的业务。以日本为例，日本企业喜欢任用当地的管理人才。这些人

5、了解消费者， 了解市场需要， 也熟稔政府机构，而假如由美国人来管理，可能就做不到这些。分散型组织带来了许多机遇；损失的可能就是控制力度不够。但共同的目标和价值体系使得公司对领导和管理人员充满信心，而且也必须要信任他们，对他们有信心。分散型组织的另一个好处是， 这种组织创造了许多培养人才的机遇，他们有机会从事各种业务，在规模较小的公司锻炼，在错误中不断提升自己，最终升任到较大的公司。从文化角度来说，在这种组织结构下都是由当地的人才来管理公司。强生旗下各公司的管理人才通常都是当地土生土长的人才， 他们了解当地市场，在当地市场上不断成长。不论客户是谁， 他们都能想办法了解客户的需求。分权式管理“分权

6、 = 创造力 生产力”，这三个词语在强生的管理哲学中占据最重要的位置，J&J 笃信小而完全授权的单位能创造新产品，开发新市场， 因此尽量保持小而独立的公司，自行负责生产、行销、 配销及研发，购并新公司后亦维持独立性，也不断从现有组织中分殖成独立的公司。独立的公司通常集中在利好市场， 例如为了外科医生成立了Ethicon 公司，生产外科手用品。到 1982 年止， J&J 有 150 家公司，其中有 20 多家是主要公司，其余均是新购并的公司，或是由这 20 多家分殖 (spin off) 出来的。每家公司均独立自主，百分之百由J&J 拥有。在分权与创新的哲学下， J&J 自 1972 年到 1

7、982 年的 10 年之间成长了 4 倍，1982 年的销售额达33亿美元，全球员工人数达七万九千人，每年股东权益报酬率近20。为了维持运营，150家公司的总经理汇报给11 个总公司经营委员会 (Executive Committee) 的委员， J&J 要让每个子公司的负责人都有机会直接向经营委员会报告。在很大程度上， 强生公司三大部门和各业务部门的成功是与公司独特的企业结构和文化联系在一起的。 每一个影响广泛的业务部门其经营模式都像一个独立的企业。公司能够将自己变为一个动力室， 其原因就是 : 无论是公司收购来的还是公司创建起的每一个业务部门，都获得了近乎完全的自主权。 这种独立意识培养了

8、一种创业精神，这使得强生公司在其他公司犹豫不决时也能保持激烈的竞争。各个业务部门可以非常自由地确立自己的战略。除了开发自己的战略，这些部门还可以自主安排内部资源。许多业务部门甚至拥有自己的财务和人力资源部。这种高度分权的战略虽然会增加日常经营的成本，但是给予各业务部门相对自主权的方式， 使得强生公司有能力对新兴机遇做出迅速反应。极度分权帮助强生发展了领导者， 管理者们知道他们能操纵局势，所以极力争取集团高位。消费品全球市场主席吴杰西说： “ 大多数人都认为，在强生最好的职位是运营公司的管理总监。”所有这些独立的部门，为强生管理者创造了广泛的机会出师表两汉：诸葛亮先帝创业未半而中道崩殂， 今天下

9、三分， 益州疲弊， 此诚危急存亡之秋也。然侍卫之臣不懈于内，忠志之士忘身于外者，盖追先帝之殊遇，欲报之于陛下也。诚宜开张圣听，以光先帝遗德，恢弘志士之气，不宜妄自菲薄，引喻失义，以塞忠谏之路也。宫中府中，俱为一体；陟罚臧否，不宜异同。若有作奸犯科及为忠善者，宜付有司论其刑赏，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使内外异法也。侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等，此皆良实，志虑忠纯，是以先帝简拔以遗陛下：愚以为宫中之事，事无大小，悉以咨之，然后施行，必能裨补阙漏，有所广益。将军向宠，性行淑均，晓畅军事，试用于昔日，先帝称之曰愚以为营中之事，悉以咨之，必能使行阵和睦，优劣得所。“能 ”，是以众议举宠为督：亲贤臣

10、， 远小人， 此先汉所以兴隆也； 亲小人， 远贤臣， 此后汉所以倾颓也。 先帝在时，每与臣论此事， 未尝不叹息痛恨于桓、 灵也。 侍中、尚书、 长史、 参军，此悉贞良死节之臣，愿陛下亲之、信之，则汉室之隆，可计日而待也。臣本布衣，躬耕于南阳，苟全性命于乱世，不求闻达于诸侯。先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顾臣于草庐之中，咨臣以当世之事，由是感激，遂许先帝以驱驰。后值倾覆，受任于败军之际，奉命于危难之间，尔来二十有一年矣。先帝知臣谨慎，故临崩寄臣以大事也。受命以来，夙夜忧叹，恐托付不效，以伤先帝之明；故五月渡泸，深入不毛。今南方已定，兵甲已足，当奖率三军，北定中原，庶竭驽钝，攘除奸凶，兴复汉室，还于旧都。此臣所以报先帝而忠陛下之职分也。至于斟酌损益，进尽忠言，则攸之、祎、允之任也。愿陛下托臣以讨贼兴复之效，不效，则治臣之罪，以告先帝之灵。若无兴德之言，则责攸之、祎、允等之慢，以彰其咎；陛下亦宜自谋，以咨诹善道，察纳雅言，深追先帝遗诏。臣不胜受恩感激。今当远离，临表涕零，不知所言。