工程项目管理年终总结

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1、工程项目管理年终总结工程项目管理年终总结【篇一】在集团公司领导的强有力的领导下和相关同事的协作下及建 设工程监理公司的共同努力，工程得以顺利进行。本人在房地产 集团有限公司项目经理工作过程中，严格遵守法律法规，遵守公 司的各项规章制度，平时严格要求自己，廉洁自律。工作中敢于 承担责任，有认真负责的精神，有一定的组织协调能力，能理论 联系实际的开展工作，与同志协作共事，一心为公司，较好地完 成了20年度年度工作目标。现将有关今年工程项目管理工作总结 如下一、工程进度完成情况1楼自去年十月份基础施工以来到八 月底已施工到主体结构封顶，共计已施工工期为10个月，占总工 期的50 （总工期为20个月）

2、；2楼自去年十月份基础施工以来到 八月底已施工到主体结构九层封顶，共计已施工工期为10个月， 占总工期的50 （总工期为20个月）。3、4、5楼自去年三月底基础开工以来到八月底已施工到装 饰、地面工程，共计已施工工期为17个月，占总工期的85（总工 期为20个月，包括总体）；6、7、10、11楼自去年三月底基础开 工以来到八月底土建部分、安装部分施工已基本结束进入验收前 的整改阶段，工程共计已施工工期为17个月，占总工期的92（总 工期为18个月，包括总体）。8、9、网点楼自去年三月底基础开工以来到六月底通过竣工 验收，工程共计已施工工期为15个月，占总工期的100 （总工期 为15个月，包括

3、总体）根据施工总进度计划，网点、3-11楼工 程均无无超期、脱期现象。1、2楼工期明显滞后。二、项目投资情况1-11楼根据施工图预算，工程造价预算 为万元，到今年八月底已完成施工投资审核为万元，占总造价 的；到今年八月底已付款万元，占总造价的48。三、项目施工过程控制管理情况在公司的领导下负责项目的 成本控制、工程进度、质量管理的技术支持和项目管理工作。负 责对本工程的工期、质量、安全、成本等实施计划。组织、协 调、控制和决策，对各生产施工要素实施全过程的动态管理。工 程施工过程中，严格按设计要求、验收规范、规定，监督检查工 程质量、成本、进度、安全等工作。（一）项目组织管理情况根据工程特点，

4、编制了工程项目管 理手册首先明确项目组织管理体系、项目部主要工作职责，确定 项目管理的目的任务，制定工程四大总体目标（质量、进度、投 资、现场）施工过程控制重点；制定项目管理工作程序。在集团公司领导的强有力的领导下和相关同事的协作下，使 得仁和旺邸工程得以顺利进行，通过每月的集团公司月报会，汇 报工程施工进展情况以及需要公司协调的事项，听取公司下步工 作计划，贯彻公司会议精神，及时落实公司相关决定；通过每周 项目工程例会例会协调各项工作、解决日常施工中的矛盾，加强 相互之间的沟通，及时有效地控制好工程的质量、进度、成本、 安全文明。（二）工程质量控制情况质量管理上，项目部着重抓了三个 环节确立

5、质量目标、确定质量预控方案；产品形成的过程控制； 验收控制。1、确定质量预控方案。公司提出做负责任企业质量目标，项目部围绕这个目标做 了目标责任细分。如项目负责人牵头，按专业分解质量责任目标 土建工程师负责结构工程；水电设备工程师负责管线。在工程开工前，对监理及单分包单位明确目标、验收标准 等。针对监理、施工单位在节能、智能、质量通病防治等方面的 薄弱环节提出改进要求，协助其完善施工工艺、措施的制定。组 织新材料、新工艺的厂商，到现场为甲方、监理、施工单位讲授 材料的特性、施工工艺要求、质检方法等并确定最终的预控方 案。2、产品形成的过程控制。目前建筑产品主要还是由手工完成，因此产品质量就必然

6、会 出现较大的偏差。而产品形成的过程控制是对所有预控方案的执 行过程，将直接影响质量目标是否能实现，影响项目品牌与企业 品牌。在过程控制上，我们主要通过以下几个管理方式来实现首 先，发挥监理在质量管理上的职能，对监理充分授权、有效监 督。充分调动建立积极性，严格按照监理合同上明确的权力与义 务，监督基层监理人员是否按照监理大纲及甲方的企业标准执行 质量管理。其次，严把原材料质量关。公司首先对部分主要材料供应商 给予选择。项目部对进场材料质量、数量、规格验收，并监督现 场取样送检，以检查到场材料是否符合规范要求。（重点控制钢 筋、商品砼、水泥、给排水管材等）一、通过监理的日常性见证取样对材料质量

7、检验监督；二、 项目部对现场材料巡查，对可疑材料，先停用封存，再取样检 查，排除疑点方可使用；在规范之外，做独立检验；四、对确定 的不合格材料，采取封存，限定时间在监理人员监督下清理出 场。再者，项目部对总分包单位加强质量管理。事实上，各个施工单位的工人的操作技能基本上是比较接近 的，而产品的质量差异，主要是管理水平的差异。所以在对于总分包单位的管理上，主要抓其质保体系建设， 发挥质保体系在质量管理上的作用，以及加强与总分包单位第一 负责人及现场项目经理沟通和组织现场标区进行横向参观、相互 取长补短，从思想上重视质量管理。项目部在日常的管理中重点工作是质量巡查，质量跟踪，并 结合施工的阶段，组

8、织一些有针对性的质量管理活动，有效利用 工程周例会制度，讲问题、提问题、解决问题。3、产品的验收控制中，针对不同的施工阶段，不同的系统采 取了相应的验收方式方法，在主体施工阶段，进行的主要是工序 验收，这部分直接关系到住宅产品的结构安全，而且，对工序的 过程进行旁站监理，做到对主体质量形成过程了然于胸。（三）工程进度控制情况1、主体施工阶段的进度管理较为单 纯，目前根据施工总进度计划制定分阶段进度计划，明确工作内 容、工作顺序、持续时间及工作之间的相互衔接关系等并付诸实 施，然后在计划实施过程中经常检查实际进度是否按计划进行， 一旦发现有偏差出现，应在分析偏差产生原因的基础上采取有效 措施排除

9、障碍或调整、修改原进度计划后再付诸实施。进度控制的最主要是各分项工程和配套、室外绿化、景观工 程开工后的施工布置进场时间、工序交叉等。其最终目的是确保 工程项目按预定的时间交付或提前交付使用。（四）项目投资控制情况项目部对工程项目投资控制负有很 重要的责任，因为项目部所管的是源头的问题。项目部对投资控 制的内容主要是审核施工预算工程量、处理变更和签证。1、分析设计图纸、施工方案、标底价、合同（工程量核算、 定额取费、材差价格构成因素）等。2、在施工过程中及时答复施工单位提出的问题及配合要求， 主动协调好各方面关系，预测工程风险，制定防范性对策，避免 造成经济损失。3、按合同规定条件和要求，及时

10、对已完成工程进行计量验 收，对工程设计变更，现场情况、技术措施、材料涉及到经费的 进行严格把关。4、研究设计变更及有关经济签证，负责核实项目、原因、数 量、施工条件，然后提出初步意见上报成本部门审批。（五）安全与文明现场管理情况1、安全法规、安全技术和卫 生是安全控制的三大主要措施。2、根据本工程安全文明项目管理目标，督促施工单位在施工 过程中贯彻执行国务院及各部门颁发的安全规程、生产条例和规 定。3、为了提升工地形象和安全文明施工，科学安排、合理调配 使用施工场地，并使之与各种环境保持协调关系，要求施工单位 按安全文明标化工地标准进行施工。4、督促监理工程师做好安全控制，目的是保证项目施工中

11、没 有危险、不出事故、不造成人身伤亡和财产损失。5、协调现场各承包商、监理、设计、业主内部各有关部门、 地方村镇之间的关系，为工程建设创造良好的内外环境。（六）项目其他管理情况1、熟悉施工图纸及设计说明，掌握 土建、水电各专业的工程质量标准，检查各种材料、设备等质量 检查工作。2、负责保存好各种工程技术资料的完整性和可靠性，并记录 好各种会议纪录。3、随时做好上级有关部门对商品住宅检查的资料准备工作。4、负责项目实施进程中，涉及一些对外部门的联系协调工 作。5、根据项目建设的实际情况，不断调整、补充、完善项目管 理规划、规章制度和管理办法，以适应工程建设的需要。住宅小区工程项目规模大、体量大、

12、施工配合面广。如何优 质、高效、低耗、按期、安全、文明地建好该项工程，是本公司 房产开发的重要里程碑，为此，全面调度公司的人、财、物，严 格按照质量安保体系运行。精心、组织、科学管理，确保实现各项 预定目标。该项目的成功将为集团的发展奠定基础。希望通过该项目年 的工作总结对今后项目部的工作有积极的借鉴意义。【篇二】年度，项目管理部按照公司的统一部署，认真贯彻落实公司 三会精神，紧紧围绕以切实搞好二次经营为主要内容的管理 推进年的奋斗目标，重点工作是以队伍建设为重点，加强协作队 伍管理；推进责任成本管理向纵深发展，搞好过程控制；强化法 律风险防范意识，加强合同管理；加大奖罚力度，提高二次经营 管

13、理水平；坚持项目管理标准推行和认证工作，不断提升项目管 理水平；为此，项目管理部今年重点做了以下几项工作一、以队伍建设为重点，加强了分包方的管理年初公司制定 了力保在今年的合法登记、注册且有能力的协作队伍数量要达到 30支以上的目标，项目管理部在劳务队伍注册登记过程中，通过 集团公司、公司项目管理工作平台，根据公司的工程特点采用约 谈及考察等方式备选一批优秀劳务及专业分包队伍，优化队伍结 构，选取队伍并严格审核队伍的合法资质和相关文件，截止目 前，注册的劳务分包方11家，工程专业分包方22家，合计33 家，与此同时，定期对注册协作队伍的年检和信用评价都进行了 及时的更新，把对协作队伍的合法注册

14、、登记、年检、考核评价 等工作实行常态化管理，使其形成了制度化、规范化。在分包方使用过程中，项管部严格推行协作队伍黑名单制 度，定期进行合格分包方评定工作，根据集团公司的统一要 求，对不诚信、管理能力差、作战能力不强等不合格的外协队伍 坚决列入黑名单，严把分包方管理入口关、杜绝使用非法分包 企业或包工头进入新开项目参加工程。定期对注册登记或正在使用的分包方的基本情况、资源配 置、工程进度、施工安全、工程质量、文明施工、综合管理等七 个方面扎实开展分包方考核评价工作，年，各项目部均良好的执 行了公司要求的分包方考核评价工作，做到了通过定期进行的合 格分包方评定工作，客观反映分包方的实际履约能力和

15、施工管理 水平。二、推进责任成本管理向纵深发展，搞好过程控制年公司按 照全面启动，多创亮点，以点带面，逐步完善的工作思路，全 面、强势推进责任成本管理工作。公司项管部及财务部等部门根据公司及集团公司的有关要 求，加大对各项目的监督、检查和考核力度，各项目能够坚持做 好月度成本分析例会活动，确保责任成本管理工作取得实效，各 相关部门能够重点关注变更索赔、方案优化、物资采购、设备租 赁、劳务分包价格及项目费用开支的管理与控制，针对项目管理 中的薄弱环节提出具有针对性的建议，一定程度上确保责任成本 管理工作有的放矢。同时，完善责任成本报表制度，按要求收集、整理并上报责 任成本报表资料。今年公司各项目

16、部均能按公司要求及时上报相 关报表及其他资料，从实际需要出发，对公司的责任成本报表内 容和格式进一步完善，使报表内容更丰富，为领导决策提供更具 价值的信息。三、强化法律风险防范意识，加强合同管理严格合同签订， 确保合同签订的及时性和合同条款的合理性，公司根据集团公司 的有关规定，在合同管理工作中总结经验，结合工作实际制订了 公司的合同管理办法，对各项目部在选择使用劳务队伍时，要 求必须严格执行合同签订的会签、评审和分级审批制度，参照集 团公司合同范本对已不适应公司及项目管理实际的合同进行完善 修订，确保了合同管理工作的有效执行。通过增强项目合同管理人员的法律防范意识，年公司未新增 因合同签订不完善原因造成的诉讼案件，确保了合同管理工作的 有效实施。四、高度重视二次经营工作、努力实现项目效