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1、乐天证券研究汇报 篇一：2021年日本乐天市场分析汇报2021年日本乐天市场分析汇报2021年11月目 录一、乐天集团：互联网生态圈经营典范 . 5二、日本电商龙头，一体化优势显著 . 81、独创B2B2C模式，提升转化率 . 82、巧用超级积分，增加用户粘性 . 103、自建仓储物流，提升后台优势 . 11三、多业务协同发展，共同打造乐天生态圈 . 141、拓展网络金融业务，构建电商交易闭环 . 15（1）网络金融第一步棋-乐天证券 . 16（2）掌控消费资金-乐天信用卡 . 17（3）日本第一网络银行-乐天银行 . 192、外延并购进军海外，国际化驱动长久发展 . 213、打通线上线下消费
2、，多管齐下推进全渠道扩张 . 24（1）借力积分和支付推进O2O，延伸业务范围 . 24（2）发展移动APP及移动支付，抢占O2M市场 . 254、网络媒体成主要补充，社交网站成新营销阵地 . 26四、财务指标分析 . 271、营业收入及毛利率-行业巨头步入稳定增加通道 . 272、费用控制及盈利-扩张和调整带来短期盈利波动 . 28五、对中国电商企业的启示 . 321、中日电子商务环境对比 . 322、提升体验增强粘性，商家教育促双赢 . 34（1）增强会员粘性-营造愉快、安全的消费体验 . 35（2）吸引优质商家-支持商家成长，实现共赢发展 . 363、巧用会员积分，发挥业务协同效应 .
3、384、完善物流体系，拓展电商生态圈 . 39亚马逊在日本之因此不能和乐天抗衡，在于乐天集团超越零售商的角色定位，成为全方位的生活服务提供商，构建完善的互联网生态圈，从而极大提升用户粘性。乐天市场：日本电商龙头，规模优势凸显。乐天市场采取 B2B2C 模式，经过统一的平台管理促进商家和消费者在线完成交易，有效规避了B2C 和C2C 模式的缺点。优良的运行模式使得2021年乐天市场拥有本土市场37%的份额，其规模远大于亚马逊日本、雅虎日本等竞争对手。而2021年乐天集团本土交易额达成6.3万亿日元；截止到2021年3月，乐天会员为9193万人，占日本人口的70%，规模优势凸显。构筑乐天生态圈，打
4、造全球互联网综合生活服务商。乐天完善的生态圈为其构筑了关键竞争力，并将带动集团不停壮大。1）发展金融构建交易闭环，巧用乐天积分协同业务发展。在网购的基础上，乐天集团前后推出证券、信用卡和银行等金融服务，打造电商交易闭环并渗透到生活服务领域。另外，经过统一的乐天会员ID 及超级积分，用户流、资金流和信息流得以在乐天生态圈里形成良性循环，提升用户粘性，大大拓展收入。其中，2021年互联网服务和金融业务收入占比分别为56.5%和36.9%，收入增速为15%和17%，业务交叉使用率高达59.2%，两项业务相辅相成，共同促进了企业生态圈的发展。2）吞并收购全球拓展，国际化驱动集团长久发展。乐天经过并购整
5、合了海外优质的互联网企业，努力将乐天生态圈复制到全球。新市场的拓展在增加集团收入的基础上，为扩大集团品牌的影响力发挥着主要作用。3）推进O2O 及移动购物，全渠道扩张势头迅猛。乐天信用卡和超级积分成为乐天O2O 布署利器，帮助乐天快速将触角延伸到线上、线下生活服务的方方面面；而移动支付及移动APP 的创新也使得乐天快速抢占了O2M 市场：2021年，移动端交易额约占乐天总交易额的2/5，并正以每十二个月200300%的速度快速增加。乐天对中国企业的启示。乐天集团的成功不但得益于日本电商优良的行业环境，还有赖于其精细化的经营管理。1）首先，日本电子商务的经营环境更为成熟，为乐天集团打造优质的互联
6、网生态圈提供了良好的条件。2）其次，对于电商而言，低价并不是成功的全部原因，体验往往决定着成败：首先乐天秉承“愉快商务”的理念，将用户体验做到极致；其次，为了深入巩固乐天市场的优势，以后追上，大力发展物流体系，争取为用户提供好的配送体验。3）另外，在拓展电商生态圈的过程中，业务之间的协同效应关系到整合的好坏：乐天巧妙地利用会员积分，不但很好地将业务协同起来，同时还打通了线上线下交易场景。借鉴日本乐天发展经验，从线下供给链、渠道价值重估角度，关键推荐：永辉超市、步步高、中百集团、苏宁云商。乐天市场为日本电商龙头，其发展经验值得中国同行借鉴。乐天早期经过独特的B2BC 模式，快速获取商户和消费者资
7、源；随即大力发展线下仓储、物流等供给链建设，首先为消费者提供更加好的购物体验，其次为商户提供线上线下全方位支持；更具借鉴意义的是，乐天并未停留在网络购物领域，而是充足利用用户、流量资源，进行互联网全生态扩展，前后在互联网支付、证券、银行和视频、旅游等方面全方面开花，最终构建成庞大的乐天互联网帝国。我们认为，随篇二：乐天商业模式作为一个项目责任人，”the ability to zoom in and zoom out”是一个必需的素质，也就是你需要有能力首先能够从十万英尺的高空看审阅全局(know the big picture)；不过其次又能了解和关注细节能力(attention to de
8、tails)。同时更主要的是，根据不一样情况需要，你知道何时需要调整自己来做这个”zoom in”和”zoom out”。假如从互联网行业来看，”zoom in”看一个问题的时候我们关注产品设计细节，比如交互步骤是否友好；”zoom out”看问题的时候则更多需要思索商业模式、产业链、组织架构等问题。这次举个商业模式的案例：对于大多数盈利性质企业来说，商业模式(Business Model)说的就是这个企业怎样来盈利，所以假如观察一个已经盈利的企业商业模式最简单的措施就是先看其收入组成。前一阵经过长尾这个词的提出者Chris Anderson热炒的所谓“无偿商业模式”其实关键是个噱头，实在内容
9、还是说先为大量用户提供无偿的初级服务，然后靠广告或对高级功效收取额外费用这个老桥段。以前做过的战略分析中相对看欧美侧的企业多部分，但以后发觉确实部分日韩企业的案例也很有趣，很多地方和中国情况更类似，估量和文化、国情等还是有很大关系。从日本互联网企业来看，有一个特殊的企业叫做乐天(.rakuten.co.jp) ，相信不少电子商务从业人员听过她们。简单介绍一下这位日本电商领导者的数据：?乐天市场的商业模式是介于Ebay和亚马逊之间的所谓B2B2C模式，或能够解释为是网络商城模式（也就是乐天面向的关键是卖家B，而不是C）。在 1997年刚上线的时候只有13家商铺，采取的商业模式是类似线下商城收租金
10、的每十二个月475美金的“摊位费”。听说以后很大一块的成长是来自日本人民对于地方特产的喜好 很多小的城市全部有不少历史悠久的小店专营部分当地特产，而这些经常是家族经营的小店以后是经过了乐天市场的帮助才有了网络销售这个新渠道，处理了以往买家只有靠亲身到当地购置的问题。（中国这里情况比较特殊，淘宝其实一直以来就企业成立于1997，3年后即在JASDAQ上市，； 截止到2021年10月23号，乐天的Market Cap是8129亿日元； 2021年的销售额是2500亿日元； 截至到2021年Q2，有5900万会员和约29000个商家； 日本全部网站中流量排名第五；和Ebay很不一样，极难说是个纯C2
11、C）从现在的营收来看，乐天市场的Sales Breakdown关键分为广告、交易边际收费、固定收费和其它，其中交易边际收费的百分比提升比较显著，而从商户处收取的固定费用的占比在下降，相比现在淘宝几乎全部来自广告的收入结构是要健康很多。战略（Strategy）是指一个企业需要依据外部环境和本身情况来确定的发展目标和计划。即使不能确保说一个企业有了好的战略思想就一定能成功（因为还有实施层面），不过能够说一个没有或只有错误战略的企业一定失败。那么乐天企业是怎样描述自己的关键战略呢？ “The objective of Rakuten Group is to converge the Internet Services and
