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1、大客户销售 素以复杂度高而影响因素众多而著称。但除去大量客观因素，大客户销售的主观成功因素其实也很简单：取决于sales 的态度和销售技巧。在此，总结了部分销售中的失误，以供参考。1 、不能真正倾听销售新手习惯于以大量的述说来缓解销售中的紧张和不安，或者错将客户的沉默当做接受而涛涛不绝。 所以，倾听在销售中很容易被忽略。过多的陈述一方面容易引起客户的反感，另一方面也丧失了获取客户内部信息的机会。如果言多有失， 透露不应泄露的信息，就更是不好了。根据很多专业销售研究机构的统计， 在一个让人感觉轻松自在的销售活动中，的时间应该是 sales 的两倍左右。这样比较容易形成良好的交流氛围，并有助于客户
2、的需求。客户开口sales 挖掘2 、急于介绍产品“急于介绍产品”最可能的结果是在错误的时间，向错误的人说了错误的话。我们经常看到 sales 与首位接电话或见到的人大力吹捧自己产品的特征和优点，采购决策有影响，无的放矢一般。而不管这个人是否对财务部门最关心的莫过于采购价格， 技术部门最关心的是技术的先进性和兼容性， 使用部门最关心的是使用起来是否方便，而运维部门最关心的是运行的稳定性、故障率和售后服务。即使是同一部门同一层级的人，其最在意的因素也不一样。例如，对笔记本电脑的采购，有的人喜欢轻薄的，便于携带;有的人喜欢大屏幕的，适合于编辑文档和看电影;有的人喜欢时尚，看重于外观和颜色，不一而足
3、。所以，一个万能版的产品介绍很难打动客户的心。其实，在介绍之前应该关注的是多提问。 提问技巧的提高可以极大地改善介绍的针对性和效果。比如说，开放式问题和封闭式问题的结合使用， SPIN 提问方法等。而且， 在前期的拜访特别是第一次时，介绍产品不应该是交谈的重点。 我们知道， 一个面对面的交谈， 通常不超过半个小时， 而这里面包括了必要的开场白、 提问的时间和大部分客户回答的时间。 我们需要重点了解的是尽可能多的背景信息和需求信息。 所以，真正有必要介绍产品的时间应该不超过五分钟，只有在客户感觉有必要深入了解时才可详细说明。3 、臆想客户需求正确挖掘客户的需求是顺利完成销售活动的保证。 很多 s
4、ales 受困于客户的一些表面性陈述， 而不能真正了解客户的真实想法。 这其实都是挖掘客户需求的深度不够。 要真正了解客户真正的需求，往往需要挖掘其需求背后的需求，问题后面的问题。“ 5WHY 方法”是一个比较好的方法，就是当客户提出一个要求是，要连续问“五个为什么”。比如，客户表示：“使用部门对你们的新设备很不满意。”在 sales 的询问下，可能客户会说：“因为操作起来很不方便。” 如果就此以为找到了原因所在，以为使用部门需要的是一种操作方便的设备， 也许就大错特错了。 因为， 你并不知道操作起来不方便是设计方面的原因还是其他原因。 继续问第二个“为什么”， 原来是“新设备加入的新功能模块
5、不好用”，那么是不是意味着这个新功能模块不必要，或者在设计上有问题呢 ?再问一个“为什么”， 发现是“使用部门不会使用。 ”那么， 是不是公司没有提供培训或者培训效果不好呢 ?接着问第五个“为什么”。最后才发现，“一周的培训倒是很充分，但是你们提供的使用手册只有英文的，使用中遇到问题阅读起来很费力。”最终的问题终于浮现出来了，客户不是需要一个操作更简单的设备，也不是需要更好更多的培训，而是需要中文版易读的使用手册以便日常查看。4 、过早涉及价格价格是客户最关心的购买因素之一。往往在第一次见面时， 客户都会有意无意地问：“这个产品价格是多少? ”，但其本身也不太期望有一个明确的回答。笔者的经历是
6、这时候如果sales 透露价格，客户通常就会记在心里，甚至马上记在你的名片上。显然，过早的涉及价格对于最终达成有利益的销售是有害的。要知道买卖双方在交易过程中不断试探对方的价格底线是从古至今的商道。虽然从一般意义上来说，底线间的交易都是双赢的结果， 但谁赢得多一点，谁赢得少一点则大不相同。过早涉及价格的直接后果就是泄露了自己的价格底线，丧失了销售中的主动。同时，任何产品都不可能百分之百满足客户的需求并且肯定存在缺陷，这些都会变成要求降价的理由。“如果你们没有黄色的，打个九折，我们可以购买别的颜色。”而这样的降价要求通常很难拒绝。随着沟通的深入，降价要求始终贯穿于商务活动中。过早言明的价格无疑成
7、为客户有的放矢的靶子。所以， 报价的最佳时机是在沟通充分后，即将达成交易之前。这样，一旦报价就可以直接转入签约，减少了讨价还价的因素和时间。而且，在前期的沟通中，客户需求都明确了，产品的优点和缺陷都达成了谅解，这时候这些因素已不再构成降价的合理理由。5 、客户总是对的“客户是上帝”是口号，不是商业活动的实质。因为，在很多时候，客户是无知的，或者是无理的， 他们的要求是无法满足的。如果一味听客户摆布，不但使自己处于完全的被动状态，而且，不能得到客户的尊重。一呼即应的是仆人，而不会是平等的合作者。在决定是否遵从客户的要求时，要区别对待，是基于“需求”还是一个随意性的“需要”。需求是同客户的长远目标
8、一致的，是长期稳定的，是同其内在价值追求相一致的;需要则不同，是短期性的，甚至是一次性的，更为随意而无法坚持。需要通常都非常具体，并且对解决方法也有明确的描述。例如：“这个型号的通讯终端安全防护能力不足，容易出现盗打。”这就是一种需求，是广大客户对 运营安全 的长期追求， 是和组织经济利益相一致的。它是明确的， 但如何解决却是不具体的， 需要根据具体情况拿出解决方案。“设备的侧边开一个小槽就好了。”这可能就是一个需要，非常明确，客户甚至可以告诉你这个槽的尺寸和具体位置。但问题是，别的客户并不这么认为，而且，这个要求背后的理由也许是可笑幼稚的，提倡者随时可能改变主意。显然，你不可能也不必要去满足
9、它。所以，sales 应该关注客户的长期目标，而非短期的需要;应该关注客户稳定的核心需求，而非随机的临时需要;应该关注能够满足的需求，而非无法满足或满足起来不经济的需求。以此为基础，才能合理对待客户的要求。6 、没有预算的概念预算的概念应该从两方面来认识：一是对客户采购资金的了解和评估;二是对自己市场开拓费用方面的计算和控制。一个需求有没有实质的预算支持，其价值和意义是截然不同的。相应的， sales 的对策和投入肯定是不同的。显然，搞清客户的预算情况 (包括客户的财务状况、预算情况和预算决策流程 )是 sales 需要取得的最重要信息之一。 而 top sales 更是切入到客户的预算决策流
10、程之中，引导客户安排预算，甚至在必要的时候临时增加或重新安排预算。从自己方面来看，市场开拓是要讲投入产出比的。但为了谋求绝对的销售业绩，sales都把预算看成是最后一个需要考虑的制约因素。除了 企业销售制度 上的缺陷外， 销售人员追求短期利益的驱动是最主要的原因。许多 sales 甚至把“会哭的孩子有奶吃”看成是争取公司资源，取得更好业绩的重要基础。显然，这对sales 在一个企业内长期的发展是不利的，除非这个企业中缺乏长期发展的机会和可能。预算最容易失控的时期多是市场开拓期和市场成熟期。开拓时，为追求市场占有率，往往公司在投入上没有过多的限制，sales 则更倾向于宁多勿少 ;而成熟期，虽然
11、业务的利润率大幅降低，但开拓期和成长期形成的费用习惯却并没有与时俱进。7 、不能有效影响决策者采购的决策者通常不会出现在例行的会议和交流中。在全部销售活动中，他们可能只会参予其中 5% 的重要活动。相当多的时候，sales 并不能见到决策者。即使见面沟通，时间也大多不超过十分钟。这其实给sales 直接影响决策造成了困难。由于没有意识到或无法克服这种困难， 很多 sales 的销售影响力仅限于对操作者、 参谋者，比如说现场使用人员、 维护人员或技术部门的工程师， 而不能从决策者那里得到采购意向。其实，对操作者、参谋者做工作并没有错。但关键是如何通过他们影响决策者，进而使其形成明确的采购意向。S
12、ales应该认识到， 和采购相关的大部分活动(可以说是80% 以上 )是sales无法参加的，比如说客户的内部会议。 因此，销售的结果在很大程度上并不是由 sales 本身的销售活动决定的，而是由客户内部沟通和相互影响决定的。 也就是说， 销售行为一直在进行着， 甚至说，很多决定性的销售行为是当 sales 不在时完成的。是由谁来完成的呢 ?是那些与你有相同利益的人，包括支持你的人、支持你公司的人和支持你想法的人。比如， 技术工作师向决策者说明某种技术方案的好处，财务人员推荐某种产品适中的价格。从这种意义上来说，在整个销售的舞台上，sales 并不是主要的演员。相反，sales 也不应争作主角
13、， 而应成为导演，为演员提供道具，设计台词， 促成他们为自己在客户组织内部完成推销，影响决策者。所以， sales 能否直接影响决策者并不重要，重要的是不能忽略决策者在采购决策中的权力，应该有影响他们的途径。8 、无谓的闲谈工业品销售的开始是一种关系的开始。所以，与其说我们在销售产品，不如说我们在建立一种新的关系。但很多sales 倾向于花几个小时不着边际地闲谈，与客户“交朋友”，并将这认为是关系建立中有效的一种手段。这种认识在十年前也许是正确的，当时客户都有大量的时间。现在， 工作压力和时间紧迫是大多数组织的共性。无谓的闲谈不但会让客户心烦，还会降低自己给客户的专业感觉。而更重要的是，“和客户作朋友”并不是一种被广泛倡导
