项目组合管理、项目集管理、项目管理和组织级项目管理

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1、1.4 项目组合管理、项目集管理、项目管理和组织级项目管理之间的 关系 为了理解项目组合管理、项目集管理和项目管理，识别它们之间的相 似性和差异性非常重要，同时还需要了解它们与组织级项目管理(Organizational Project Management, OPM)之间的关系。OPM 是 一种战略执行框架，通过应用项目管理、项目集管理、项目组合管理 及组织驱动实践，不断地以可预见的方式取得更好的绩效、更好的结 果及可持续的竞争优势，从而实现组织战略。 项目组合、项目集和项目管理均需符合组织战略，或者由组织战略驱 动。反之，项目组合、项目集和项目管理又以不同的方式服务于战略 目标的实现。项目

2、组合管理通过选择正确的项目集或项目，对工作进 行优先排序，以及提供所需资源，来与组织战略保持一致。项目集管 理对项目集所包含的项目和其他组成部分进行协调，对它们之间的依 赖关系进行控制，从而实现既定收益。项目管理通过制定和实施计划 来完成既定的项目范围，为所在项目集或项目组合的目标服务，并最 终为组织战略服务。OPM把项目、项目集和项目组合管理的原则和 实践与组织驱动因素(如组织结构、组织文化、组织技术、人力资源 实践)联系起来，从而提升组织能力，支持战略目标。组织应该测评 自身能力，然后制定和实施能力提升计划，以期系统地应用最佳实践。 表1-1从组织内部的若干角度对项目、项目集和项目组合进行

3、比较。目项目级项目组合范围项目有明确的目标。其范围在整个项目声明周期中渐进明细项目集的范围更 大，并能提供更显著的利益项目组合的范围随 组织战略目标的变 化而变化变更项目经理预期变更，并 执行定的过程来确 保变更处于管理和控 制中项目集经理必须预 期来自项目集内外 的变更，并为管理 变更做好准备项目组合经理在广泛的内外环境中持续监督变更项目经理在整个项目 生命周期中，逐步将宏观信息细化成详细的计划项目集经理制定项 目集整体计划，并 制定项目宏观计划 来指导下一层次的 详细规划项目组合经理针对 整个项目组合，建立 与维护必要的过程 和沟通管理项目经理管理项目团队来实现项目目标项目集经理管理项 目

4、集人员和项目经 理，建立愿景并统 领全局项目组合经理管理 或协调项目组合管 理人员，以及可能向项目组合汇报的项目集或项目人员成功以产品与项目的质量、 进度和预算达成度以 及客户满意度来测量 成果以项目集满足预定需求和利益的程度来测量成功以项目组合的综合 投资绩效和收益实 现来测量成功监督项目经理对创造预定产品、服务或成果的工作进行监控项目集经理监督项 目集所组成的进 展，确保实现项目 集的整体目标、进 度、预算和利益项目组合经理监督 战略变更和资源总 体分配、绩效结果及 项目组合风险项目集管理项目集是一组相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活 动，以便获得分别管理所无法获得的利益。项目

5、集可能包括所属单个 项目范围之外的相关工作。一个项目可能属于某个项目集，也可能不 属于任何一个项目集，但任何一个项目集中都一定包含项目。项目集管理就是在项目集中应用知识、技能、工具与技术来满足项目 集的要求，获得分别管理各项目所无法实现的利益和控制。项目集中的项目通过产生共同的结果或整体能力而相互联系。如果项 目间的联系仅限于共享顾主、供应商、技术或资源，那么这些项目应 作为一个项目组合而非项目集来管理。项目集管理重点关注项目间的依赖关系，有助于找到管理这些依赖关 系的最佳方法。具体管理措施包括：解决影响项目集内多个项目的资源制约和/或冲突；调整对项目和项目集的目的和目标有影响的组织/战略方向

6、； 处理同一个治理结构内的相关问题和变更管理。建立一个新的通信卫星系统就是项目集的一个实例，其所辖项目包括卫星与地面站的设计、卫星与地面站的建造、系统整合，以及卫星发 射。项目组合管理项目组合是指为了实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、 子项目组合和运营工作。项目组合中的项目或项目集不一定彼此依赖 或直接相关。例如，以投资回报最大化为战略目标的某基础设施公司， 可以把油气、供电、供水、道路、铁路和机场等项目混合成一个项目 组合。在这些项目中，公司又可以把相互关联的项目作为项目集来管 理。所有供电项目合成供电项目集，所有供水项目合成供水项目集。 如此，供电项目集和供水项目集就是该基础设施

7、公司企业级项目组合 中的基本组成部分。项目组合管理是指为了实现战略目标而对一个或多个项目组合进行 的集中管理。项目组合管理重点关注：通过审查项目和项目集，来确 定资源分配的优先顺序，并确保对项目组合的管理与组织战略协调一 致。项目与战略规划组织经常直接或间接利用项目，去实现战略规划中的目标。项目的批 准通常出于以下一项或多项战略考虑：市场需求（如为应对汽油紧缺，某汽车公司批准一个低油耗车型 研发项引；战略机会/业务需求（如为提高收入，某培训公司批准一个新课 开发项引；社会需要（如某发展中国家的某非政府组织批准一个项目，向传 染病高发社区提供饮用水系统、厕所设施和卫生教育）；环境考虑（如为降低污

8、染，某上市公司批准一个项目建立一项 共享电动小轿车的新服务）；客户要求（如为了给新工业园区供电，某电力公司批准一个新变 电站建设项目）；技术进步（如基于计算机存储技术和电子技术的发展，某电子公 司批准一个更快速、更便宜、更小巧的笔记本电脑开发项引；法律要求（如某化学制品厂批准一个项目，研发新型有毒物品处 理指南）。项目管理办公室项目管理办公室（Project Management Office， PMO）是对与项目相 关的治理过程进行标准化，并促进资源、方法论、工具和技术共享的 个组织部门。PMO的职责范围可大可小，从提供项目管理支持服 务，到直接管理一个或多个项目。有几种不同类型的PMO,它

9、们对项目的控制和影响程度各不相同， 例如：支持型。支持型PMO担当顾问的角色，向项目提供模板、最佳 实践、培训，以及来自其他项目的信息和经验教训。这种类型的PMO 其实就是一个项目资源库，对项目的控制程度很低。控制型。控制型PMO不仅给项目提供支持，而且通过各种手段 要求项目服从，例如要求采用项目管理框架或方法论，使用特定的模 板、格式和工具，或者服从治理。这种类型的PMO对项目的控制程 度属于中等。指令型。指令型PMO直接管理和控制项目。这种类型的PMO对 项目的控制程度很高。PMO从公司战略项目中获取数据和信息，进行综合分析，评估项目 服务于战略目标的程度。PMO在项目组合、项目集、项目与

10、公司考 评体系（如平衡计分卡）之间建立联系。除了被集中管理以外，PMO所支持和管理的项目不一定彼此关联。 PMO的具体形式、职能和结构取决于所在组织的需要。为了保证项目符合组织的业务目标，PMO可能有权在每个项目的生 命周期中充当重要干系人和关键决策者，有权提出建议，有权根据需 要中止项目或采取其他行动。此外，PMO还可能参与共享资源或专 用资源的选择、管理和调配。PMO的一个主要职能是通过各种方式向项目经理提供支持，这些方 式包括（但不限于）：对PMO所辖的全部项目的共享资源进行管理；识别和制定项目管理方法、最佳实践和标准；指导、辅导、培训和监督；通过项目审计，监督对项目管理标准、政策、程序

11、和模板的遵守程度；制定和管理项目政策、程序、模板和其他共享的文件（组织过程资产）；对跨项目的沟通进行协调。项目经理与PMO追求不同的目标，有不同的需求。但他们的所有努 力都必须符合组织的战略需求。项目经理与PMO之间的角色差异可 能包括：项目经理关注特定的项目目标，而PMO管理主要的项目集范围 变更，这些变更可被视为能促进业务目标实现的潜在机会；项目经理控制分配给本项目的资源，以更好地实现项目目标，而PMO负责优化利用所有项目共享的组织资源；项目经理管理单个项目的制约因素（范围、进度、成本和质量等）， 而PMO站在企业的高度对方法论、标准、整体风险/机会、测量指 标和项目间的依赖关系进行管理。