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1、企业实施力心得体会 摘要在二十一世纪剧烈的市场竞争中，实施力是每一个企业目前所面临的首要问题，它可使企业形成独特的竞争优势，必将成为企业文化的关键成份。建立实施力企业文化的组织才可能长久发展，基业长青。关键词实施力企业文化竞争优势关键竞争力当今社会，改变、速度和危机被称为是二十一世纪的特征，企业之间的竞争越来越剧烈。在竞争剧烈的市场中，实施力是决定企业成败的一个主要原因，是二十一世纪组成企业关键竞争力的主要一环，一个企业的实施力怎样，将决定企业的兴衰。一、实施力是决定企业成败的主要原因企业战略计划有效推行或实施的能力被称为实施力。教授们和企业界人士全部认为，一家企业和它的竞争对手之间的差异就在
2、于双方实施的能力。很多企业失败，就在于战略计划不能直接反应到企业的实际运行当中，关键是在实施方面存在问题。实施是一套系统化步骤，其成功的条件是:首先要有一流的业务步骤。它是发明竞争优势的基础，关键在于塑造一流职员的行为方法和思维方法。其次，企业战略要从上到下一致和透明，避免造成信息和行动的迟缓。再次，企业要有高绩效的文化。郭士纳在ibm企业的管理思想是明确的业务关键、卓越的实施力和优异的领导艺术。和“愿景”相比，实施力更主要。二、企业文化内涵企业文化：是指企业组员所共有的价值观念、信念和行为规范的总和，表现在生产、管理、经营的全过程。企业文化的特点：含有民族性、地域性和传承性，对人的影响是潜移
3、默化的，文化中最有凝聚力的就是宗教。使大家最其无条件的遵从，不惜牺牲生命。哈佛大学总结海尔文化是:第一，企业职员个人责任感和主动性。只有那些拥有对企业高度关心，并以一个主动姿态发挥作用的职员的企业，才有可能培育出充满活力的企业文化。第二，连续进步和不停创新的可能性。第三，对用户需求的满足。不但是消极满足用户的要求，还包含专心倾听用户的声音，捕捉她们内心没有表示出来的想法。在她们感到不满以前消除障碍。第四，对社会的贡献。一个成功的企业文化一定要让身处其中的人真切地感受到自己是对社会有价值的人，企业是对社会有用的企业，并含有普遍意义的道德标准和修养水平。三、构建实施力的企业文化1.确立关键价值观第
4、一，关键价值观一定是精心选择，不能太多。轻易了解和识记，应印成小册子，人手一册，随身携带，便于学习和指导。海尔企业文化手册做成钱夹般大小，有20余页，每人随身携带，内容简练而清楚，有很多详细而微观的要求，设计奖励制度、职业纪律甚至职员仪表。这么做的意义在于携带这些手册，是要落实并维护上面的信条，成为职员的一个义务。第二，表现关键价值观的目标一定要详细、明晰，能够测度。沃尔玛1990年目标，在公元前，使企业拥有的商店数目增加一倍，使每平方米的销售额增加60%。第三，企业文化突出行业特点很主要的，有特色才有效果。如同仁堂企业精神“同修仁德，济世养生”;堂训“修合无人见，存心有天知”;经营观“品味虽
5、贵必不敢减物力，炮制虽繁必不敢省人工”。2.培养职员的学习能力知识经济时代,学习十分主要,职员个人能力的提升取决于不停的学习。要发明一个人人全部学习的文化气氛,随时随地学习教育,提倡不提升就淘汰,使职员有自主学习的动力。而且把企业培训形成一个学习制度。每一年职员培训预算,培训形式和内容,参与人员层次,培训时间安排等全部要有详细计划,将最优异的职员选拔出来进行培训,提拔。3.将薪酬和绩效挂钩职员得到的薪酬既是对过去工作努力的肯定和赔偿,也是她们以未来努力工作得到酬劳的预期,激励其在未来也努力工作。薪酬激励能从多角度激发职员强烈的工作欲望,成为职员全身心投入工作的关键动力之一。要在企业内建立起实施
6、力文化，就必需将薪酬和工作绩效挂钩，让职员所取得的薪酬额和其贡献成正比，要确保那些工作主动而又取得了好业绩的职员得到应有的酬劳。经过奖励优异职员的工作业绩，利用金钱奖赏达成激励职员的目标，从而在企业内部真正建立起一个实施力文化。4.进行有效的企业沟通要建立实施力文化,只做到上面多个方面依然不够，还必需在企业内部展开强力对话。假如不能真诚、开放、随便地谈论目前的情况，就不可能真正建立起实施力文化。坦白、互动的沟通对信息的搜集和整理，以至于做出正确的决议必不可少。真正的沟通不是演讲、文件和汇报,而是一个态度,一个文化环境,是站在平等地位上开诚布公地、面对面地交流,是双向的互动。增强沟通关键经过言传
7、,当企业缺乏这种有效的沟通时,需要领导人带头，从企业高层领导展开对话。5.从细节和小事做起细节决定成败，实施决定完美。中国人做事不规矩、 不到位，给企业造成了巨大的损失。海尔针对这一问题创造了一套管理方法叫作“oec”，其含义是全方位地针对每个人每一天所做的每件事进行控制和清理，做到“日事日毕，日清日高”，天天的工作天天完成，而且天天的工作质量全部有一点提升。实施力是每一个企业目前所面临的首要问题,它可使企业形成独特的竞争优势,必将成为企业文化的关键成份。建立实施力的企业文化是企业在改变不定的环境中实现自己的目标、最终取得胜利的关键,建立实施力企业文化的组织才可能长久发展,基业长青。参考文件:
8、1保罗托马斯大卫伯恩著,白山译:实施力,中国长安出版社.2孙健:海尔的人力资源管理，企业管理出版社.资料上周六企业组织大家听了有关“实施力”的讲座，听后想法也挺多的，有关“实施力”也算有点自己的想法和看法，写出来大家能够一起探讨一下。昨天傅老师的讲座很生动幽默，对“实施力”的定义很简练：按质按量按时的完成自己的工作。即使听起来很简单，但这就是实施力的根本，在其位必谋其事，很多事听起来来简单，做起来却未必。按质、按量、按时，是完成意见事的三大要素，缺一不可，缺其一则事不成。其实要落实实施上述要求也是很简单的，只要各司其职，企业里每个个人全部能做好自己的事也就能够。企业是每个职员组成，大家在企业中
9、饰演自己的角色，负担自己的任务，全部是环环相扣的，从最高领导到基层职员，只有全部做好自己的事，落实实施，企业才会有更加好的发展。那天傅老师主讲的内容是“个人实施力”， 个人实施力整体上表现为“实施并完成任务”的能力，对于企业中不一样的人要完成不一样的任务需要不一样的详细能力，我认为个人实施力严格说来它包含了战略分解力、时间计划力、标准设定力、岗位行动力、过程控制力和结果评定力，是一个合成力，这六种“力”实际上是六种职业实施技能，对于企业中不一样位置的个体所需要的技能需求并不完全一致。假如从管理的角度出发考虑实施力的问题，就应该把自己放在一个适宜的位置上，那就是你自己不去做的前提下怎样让他人去做
10、。其实“实施力”还包含一个“企业实施力”，有关这点傅老师只是稍微带过，讲了个“奥克斯”的例子，因为上层决议错误，造成的企业亏损。企业实施力对个人来说是总的方向，一旦方向错了，个人做的再好也只是增加更多的损失。不过一个企业的成功是否，也未必全是实施力的问题，只是加强对“实施力”的落实力度，对于企业的发展和管理是有利的。怎样加强“实施力”，傅老师认为中国的实施力是由三大原因造成的，文化原因、制度原因和人员原因。从文化角度看，是个人在团体活动中含有显著的个人价值取向，个人以为这个原因比较根深蒂固，极难去改变。制度方面，关键碰到问题是：有章不依、无章可询、多头管理和非人性化，这点能够改变的方向比较明确
11、，关键是简化制度，抓住关键矛盾，加强实施力度。至于人员方面，伴随企业的发展对人员的管理会是企业运行的根本，假如企业发展太快而人力资源跟不上对企业发展是个很大的羁绊，加强对职员知识和技能的培训，加强其对职业的认识，健全职业修养很主要。每个人立场不一样，不一样立场看待问题自然也不一样，但不论是高层领导还是基层职员有一点是相同的，我们全部是企业的一份子，我们的所作所为应该是站在企业的根本利益，有益于企业未来发展的立场之上的。不论怎么说，企业发展好了，个人自然也会得益，个人利益同企业的根本利益是相辅相成的。有句话说，天下无不成之事，各守乃业，则业无不成。只要人人全部做好自己的事，站在企业根本的立场上出
12、发，企业中的每个人全部团结协作，上下一心，友好发展，相信我们鼎荣必会茁壮成长，走向更好的。怎样提升企業戰略執行力企业实施力的主要性企业实施力的主要性集中于实施不但是企业文化的一个主要组成部分，也是确保建立有意义的文化变革的一个方法，实施的习惯首先应该从高层领导培养，即使你不是一名高级领导者你依然能够在自己的组织里进行实践，你能够培养和展示自己的技能，这么最终必将提升自己的职业生涯，而且你的身体力行必将能够给其它人起到良好的示范作用。怎样做好实施呢？我个人认为应从以下几点做起：首先，了解你所在企业的企业文化和你所属的职员，深入实际的工作作风，能够培养职员的使命感和忠诚度，亲自参加实际工作能够建立
13、一个真正老实的对话关系，和下属建立良好的私人关系可利于工作；第二、坚持以事实为基础，首先必需坚持以事实为基础，以事实为依据分析问题、找出问题关键处理问题，这么才能做好工作，其次确保每次对话以事实为基础，凡事只流于表面，必将会人心涣散，失之于求；第三、确立明确的目标和实现目标的前后次序，确立比较实际的现实，然后以基础关键为基础；第四、跟进；跟踪作业，立即处理协调工作，这里所说的跟进不是每件事全部要求管理者亲历亲为，而是要求管理者对整个流程进行关注，必须时给和指导；第五、对实施者进行奖励，奖罚必需有明确的区分，因为每个人的道德奖励和尊敬全部是建立在她们的工作业绩上的；第六、提升职员能力和素质，不停
14、吸收知识和经验，其实最有效的指导方法就是首先观察一个人的行为，然后向她提出详细有效的反馈；最终是了解自己，情感上的脆弱能够使一个人失去采取必须行动，甚至做出正确的判定的能力，其实情感强度的实质是实施是一门学问，它是战略的一个内在组成部分，是企业领导者的关键工作，也是一个组织文化中的关键元素；在中国很多人全部是从战术的角度来考虑实施问题，不过这是错误的，其实战术实质性的关键，不过实施不等同于战术，实施是一套系统化的步骤，它包含对方法和目标的严密讨论、质疑、坚持不懈的跟进，和责任的详细落实，它包含对企业所面临的问题做出的假设，对组织的能力进行评定，对战略和运行及实施战略的相关人员的相结合，对这些人
15、员及所在的部门进行协调，和将奖励和成绩相结合。从更近一层基础意义上来说，实施是一个暴露现实并依据现实采取行动的系统化方法，遗憾的是有太多的人无法面对现实，这也是很多管理者无法正确落实战略的原因所在，经过很多的管理实践证实，实施的关键在于三个步骤，即人员步骤、战略步骤和运行步骤，全部的企业和企业在以某种特有的方法在利用这三个步骤，但太多的情况下又全部无法将这些步骤紧密地结合，只是以一个存在的形式出现，尽管能完成这些步骤，然后依然回到原来。实施是一门很深的学问，我也是就个人对实施应该遵守的部分相关要素发表一下个人的见解，如有很多不妥之处请各位同仁给和批评指正不论是个人还是企业，全部在为取得成功而设计着宏伟的蓝图。然而，走到最终，很多人却事和愿违收获了成功的反面-失败。面对失败，我们经常将责任归咎和自己的制度不够合理;常将责任推诿于企业的策略不够正确，却极少能去思索自己是否认真地将计划和策略实施到位。当今社会竞争日益剧烈，企业怎样脱颖而出?一句话，不折不扣地实施!任何企业只要能狠抓落实，就一定会取得成绩;而落实不到位的企业，制度自然成了一张白纸，决议也就成了“水中月，镜中花”。有一家大型企业，因为经营不善而面临破产，以后这家企业被美国的一个大财团收购，企业人员全部在翘首以盼美国人能带来什么优秀的管理理念，出乎意料的是，她们只派来了多个人
