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1、浙江企业战略联盟的发展和启示张苗荧2012-2-2 11:10:12 来源：经营与管理2011年第10期在“2011中国企业500强”中，44家企业组成的“浙江军团”再次实现数 量突破；在“中国民营企业500强”中，浙江民企数连续13年稳据榜首。浙江 企业的发展给我们带来了哪些启示？复杂的国际环境和技术发展对企业提出了多方面的挑战，这些挑战要求企业 要具备有效率、灵活性和学习能力，其中企业建立网络结构和战略联盟是对付挑 战的一种合理选择。浙江企业战略联盟的作用表现在三个方面。第一，推动了浙江经济转型进程。浙江经济转型从历史上看，可以分为三个 阶段：由“自有资本化”经济向“运作资本化”经济转型、
2、浙江“制造”向浙江 “创造”、“浙商升级”转型。在这些转型中，企业战略联盟可以发展资本经营， 进行企业流程重组。通过纵向、横向一体化，战略联盟推动浙江企业的边界与规 模的变化，导致资本的配置和再配置，改进以资本为中介的实物资源的利用效率。 有助于浙江企业由低价策略向品牌战略转型。联盟更多依靠的是品牌、资本实力、 技术研发力量、广泛的渠道等。建立自身在市场上的地位，可以改变低层次产品 为支撑的浙江经济现状。企业战略联盟还可以降低浙江经济转型升级的交易成 本。其节约的交易成本包括：企业存量资产在家族成员之间进行明晰分割时可能 产生的摩擦成本；创业家族寻找德才兼备的产权交易对象所耗费的搜索成本；代
3、理合约实施过程所耗费的监督成本和代理成本等等。目前，以低成本劳动和低层 次产品为支撑的浙江民营企业，需要进一步的企业调整，资本结构进行一系列的 转型升级才能得到发展。第二，达到联盟企业“双赢”的协同效应。企业综合了设计、生产、销售、 运送和管理等活动，其创造价值的过程可分解为一系列互不相同但又相互关联的 增值活动，总和即构成“价值系统”。其中每一项经营管理活动就是这一系统中 的“价值链”。为达到“双赢”的协同效应，在各自价值链的核心环节上展开合 作，可促使彼此核心专长得到互补，在整个价值链上创造更大的价值。以雅戈尔 为例，2001年始，雅戈尔开始打造一条从棉田到商店的超长垂直产业链：向上 参与
4、棉花生产、面料纺织；向下自建物流中心、营销网络，整合整条服装产业链。 在这个产业链的协同网络中，雅戈尔自有的供应商、制造商、分销商和客户可动 态地共享信息，紧密协作，以形成灵活的、持续的管理，向着共同的目标发展， 达到产业链的价值最大化。第三，提升企业核心竞争力与国际竞争力。浙江企业的“核心刚性”主要存 在于浙江企业的产权结构与治理机制负面效应。民营企业灵活多变的经营机制为 企业生存提供了空间，但同时也在一定程度上限制了企业的发展。对于民营企业 来说，企业的创办资金大多来自家庭的财产积累，或通过小范围的筹资融资而取 得，出于稳定和节约成本的考虑，企业的所有权、管理决策权、人事权等理所当 然地掌
5、握在主要投资者手中，缺乏企业发展的长远目标。战略联盟属于中间组织，其根本特点是带有企业和市场的双重特性。在企业 之间保持相对独立性的条件下，建立各种长、短期限不同的合作关系，企业间既 存在着一定程度的市场交易关系，也存在着各种非市场的联系。这种联盟不仅可 以破除浙江的人格化交易，也有助于发展企业国际竞争力。如电气行业施耐德和 德力西合作，服装行业夏梦公司与意大利杰尼亚公司的合作，其战略联盟都跨越 了国界，降低了企业间市场交易成本，也节约了组织成本。并且通过合作，企业 间知识形态的资源进行水平式双向或多向流动，形成组织间的学习，从而提升了企业的核心竞争力。浙江企业战略联盟的形式1. 联合生产战略
6、联盟。组建战略联盟实行全球联合生产已成为跨国公司参与 全球化竞争的首选战略，它主要是指在两个以上的国家内安排零部件生产。按价 值链顺序联合生产活动可分为两个主要的制造业务集团：生产复杂零部件的上游 集团和进一步加工装配的下游集团。两个集团的业务可由不同的公司来完成。浙 江在上世纪90年代后期开始进行跨区域战略联合生产，其具体形式为委托加工（OEM）和委托组装（OAM）。民营经济发达的温州，以承接订单形式进入大中型 企业产业链的企业占了工业企业总数的一半以上；而在本地和外地的OEM和OAM 业务量超过了工业总产值的一半。2. 研究开发战略联盟。目前，世界各国企业为了研究开发新技术、新产品， 多采
7、用研究开发战略联盟。这些联盟有利于集结各种资源和各方优势，节省研究 成本，缩短研究周期。近年来浙江推行创新战略联盟并取得显著成效。所谓创新 战略联盟是指由企业、高校、科研机构或其他组织机构，以企业的发展需求和各 方的共同利益为基础，以提升产业技术创新能力为目标，以具有法律约束力的契 约为保障，形成的联合开发、优势互补、利益共享、风险共担的技术创新合作组 织。2010年浙江公布了全省电动汽车产业技术创新战略联盟、风电产业技术创 新战略联盟、高性能产业用纺织材料技术创新战略联盟等15个创新战略联盟。 计划到2015年，全省建设大约50个产业技术创新战略联盟。3. 营销战略联盟。营销战略联盟在全球发
8、展比较普遍，主要形式有产品品牌 联盟、分销渠道联盟与统一价格联盟等。浙江发展最成熟的特许加盟制，就是品 牌联盟的典型代表。浙江属于国内较早开展营销方面战略联盟实践的区域，美特 斯邦威、拜丽德等在上世纪九十年代中期就开展特许连锁、代理销售等经营形式。 甚至于在专业市场发展过程中，浙江也创新发展了新型战略联盟形式。浙江市场 战略联盟由浙江数码、家居、小商品、服装等领域的全国知名十大专业市场发起， 发起者包括义乌中国小商品城、永康中国科技五金城、绍兴中国轻纺城、海宁中 国皮革城等。这种营销联盟模式在全国属于首创，它改变了专业市场散兵游勇、 竞争力弱化的现象，打破了简单意义上的合作，以资本为纽带，通过
9、商业资源的 整合创新，创造出新的商业模式。企业战略联盟存在的问题1. 企业制度的障碍。联盟企业间既合作又竞争的伙伴关系如果协调不好，往 往会增加联盟组织的管理难度，影响联盟内企业知识共享积极性的发挥，甚至会 阻碍企业联盟知识共享。在管理当中面临最多的问题是联盟内各企业的权责难以 明确。在温州百亿家具联盟集团公司原先的蓝图中，家具园区形成产业链，家具 集团负责产业链的两头，给园区企业提供原材料、设计方案，负责终端销售和宣 传、推广，接单后给园区内的企业生产。由此形成一个以温州家具集团为主的销 售产值超百亿的特大家具公司。但是在运行过程中，伙伴关系没有协调好，内部 矛盾重重，发展期间充满争议，最终
10、分崩离析。因此，对于以家族制为主的民营 企业，如何解决联盟体的基于股权的控制权与组织协调，培养联盟伙伴间良好的 信任度，加强企业联盟自身建设和管理，是一个亟待解决的难题。2. 产业组织的制约。块状经济是浙江产业组织的特征，是同一区域中关系密 切的各种企业群落所组成的集合体，表现出与生物群落相似的发展特征：群落内 部存在着类似食物链的产品（或服务）供应链关系，以及与能量交换相似的价值 交换关系。“块状经济”虽然体现了市场经济的专业分工、资源配置、降低成本、 提高效率的基本规律，但仍然以“轻、小、集、加、贸”为主要特点，存在许多 问题。随着经济全球化、网络化的迅速发展，经济运行中的动态不确定性进一
11、步 加剧，竞争方式更加复杂，块状经济中企业之间的竞争关系转化为生态群落之间 的竞争。在这种竞争关系剧烈转变过程中，为数众多的中小企业相互之要想结成 联盟是比较困难的。3. 声誉激励机制不完善。企业联盟，应当以信誉为基础。联盟的声誉激励机 制，不仅可以提升企业在联盟外市场的竞争地位，而且还有利于创造能带来合作 优势的独特的关系资本收益。在浙江，企业的联盟存在很大的关系风险，机会主 义行为突出，未能形成声誉信任一一关系资本收益一一关系风险控制的正差 别机制。这使得浙江企业在联盟方面不仅存在高昂的关系租金，而且存在高昂的 监管成本。企业战略联盟发展战略战略联盟既是激烈竞争的产物，也是浙江文化使然。这
12、一制度安排顺应了浙 江经济发展方式转变的要求。但是对浙江企业而言，在选择战略联盟形式上必须 慎重。企业要从优势互补、优势相长的角度出发选择适合于自身发展的联盟组织 模式。1. 浙江企业战略联盟的发展要有纵深度。要重视两个方面：一是鼓励企业通 过制定长期协议来建立稳定长久的合作关系，改变目前多数企业随意、松散的合 作方式；二是引导企业通过相互参股，结成品牌联盟、供求伙伴联盟等，建立稳 定的合作关系。2. 将研发体系战略联盟发展作为一个重点。研发体系战略联盟可为浙江企业 提供除传统发展和购买以外的第三种方式来发展新技术，有效促进联盟企业间信 息的交流，推动技术创新，降低技术投资的沉没成本，提高联盟对市场不确定性 反应的速度和灵活性。3. 大力发展合资企业。合资对促进企业横向合作有重要意义。通过合资企业 的合作，可以带动企业之间的业务合作，避免企业间的过度竞争和恶性竞争，有 效减少企业的经营风险。4. 探索协同管理新方式。建立一套符合市场经济发展规律的有效管理机制， 跳出家族式管理的怪圈，大幅度提高中小企业的管理能力。
