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1、（1）引子笔者最近受邀担任某医疗器械公司市场部经理。四月份初次见面时，公司总经理信心 满满。产品属于某领域尖端前沿，委托国内某权威机构开发，样机已经完成即日将运抵公司。 只要装配外壳稍加调试即可定型，马上就要进入临床试验和产品注册。因此给我的任务也很 急迫，要求笔者尽快入职，抓紧临床方案和其他注册材料准备。计划八月份取得产品注册证， 然后由某知名代理商总经销。公司前景一片光明，目标是赶超国外知名品牌。资金、人员、 渠道、厂房均已落实，一切均在掌握之中。无奈世事难料。样机运到后，几番试验调试均不成功，无法实现预期功能。反复折腾 之后，总算明白了一点基本原理，但关键的核心技术始终无法突破。合作方面
2、对此景一声抱 歉推托了事，留给公司一批外行欲罢不能，只好将样机死马当活马医。眼看进入十月份了， 资金已捉襟见肘，秋季展览会即将临近，代理商频频催促，原来志得意满的总经理陷入半疯 状态，其他人也揣揣不安。公司还能生存多久已成了疑问。一个当初根本没有意识到有风险 的环节出了问题，导致一长愿景美好的蓝图即将化为泡影。（2）风险意识这位总经理在决策之时显然没有风险意识。客观地说，公司起步条件还是不错的。人 数虽然不多但很精干，都来自某上市医疗器械公司，具有丰富的经验和较强的业务素质能力。 产品属于前沿技术，市场正在快速发展。合作研发单位是国内在该领域仅有两家权威科研单 位之一，科研实力和业内声誉都很强
3、。资金虽然有限，但若计划顺利也不成问题。总经销商 销售网络覆盖全国，实力雄厚。期间笔者以此项目申请初创科技型中小企业创新基金，在撰 写项目申报书过程中，了解到合作单位和首席专家的一些背景。和总经理和其他同事一样， 对其科研实力和合作结果从未产生怀疑，对技术优势这一条最不担心。只是觉得公司与对方 签订的合同有点模糊，知识产权归属不甚明晰。也许各方面看似不错的条件滋长了一种盲目乐观的情绪，或者是过于相信合作方实力， 对双方合作关系的可靠性信心十足，大家都没有意识到风险的存在和威胁。结果最放心的环 节反而出了问题。笔者多年担任医疗器械公司市场部经理，曾参加美国IDG集团主办风险投资培训班， 先后主笔
4、撰写多份科研计划项目申报书，成功获得2006年广州市粤港关键领域重点突破项 目等300多万资金。尽管如此，笔者对医疗器械存在的风险没有认真深入思考。每次写到这 一方面内容时都不以为然，以为做什么事都有风险，这些专家也太吹毛求疵小题大做了。如 今仔细回想，才发现风险意识的重要性。在选择、投资、启动、参与某个医疗器械产品项目 时，如何分析预测评估风险是一个大问题，竟然没有人能给出现成的解决方案。尽管项目申 报书或商务计划书提供了一套标准模式，投资公司也有各自一套评估体系，但企业自己却经 常是盲目的。企业处于获取合作投资机会等原因，趋向于夸大成功概率，低估失败风险。偶 尔编造、拼凑资料数据也不足为怪
5、。书中也提到劣势和威胁，但多加掩饰淡化。获利目标驱 使人们对风险采取一种鸵鸟心态，导致战略决策失误和执行落实偏差。除了主观原因导致企业风险意识淡薄和缺乏之外，现实中没有一种简便有效的风险分 析预测评估方法或工具也是重要原因之一。如前所述，企业撰写的项目申报书和商业计划书 可信度较低，因为这类文件主要是给别人而不是自己看的。撰写人通常也不是决策者自己， 而是一个或一组御用笔杆文人。而投资公司的评价体系多基于和侧重财务分析，对医疗器械 行业特点、产品技术、市场环境等如雾里看花，没有多少真实了解。投资经理多是财会专业 或MB出身。投资公司的评估也多带有自己的利益色彩，其客观性完整性公正性都有疑问。（
6、3）什么是风险？风险是影响目标达成的负面因素。不同的风险有不同的含义。医疗器械风险包括技术 风险、管理风险、财务风险、市场风险等。从行政管理监督角度还有安全风险。技术专家关 心技术可行性，财务专家关系投资预算平衡，管理部门关系产品安全。实际上市场风险才是 最大的风险，一切问题都最终体现在企业和产品项目的成败上。所谓成功，就是实现市场化。 所谓风险，就是影响市场化目标实现的各种负面因素。技术风险、管理风险、财务风险、安 全风险等都是其中之一。市场风险不仅仅来自于市场营销过程。经典的市场营销理论从需求分析开始，到市场细分，产品定位，价格体系，分销渠道， 促销方式，再到营销管理，效益核算，涉及市场营
7、销各个环节。现代营销观念突出企业社会 责任感和顾客参与。当今市场上，国际国内政治、文化、社会、心理、自然、科技对市场营 销的反影响力日益增强。市场风险就存在于这个作用与反作用过程中。突出地表现在几个方 面。宏观上，全球化、科技进步、绿色环保意识、文化冲突、廉政风暴等。微观上，客户需 求层次提高、竞争趋向激烈、成本不断攀升、促销手段同质化、采购方式改变、人力资源流 动不稳等。这些方面都孕育着巨大的风险。医疗器械市场还有自身特殊性。一是专业性强，二是差异性大，三是变化较快。医疗 器械门类繁多，涉及专业知识比较深广，理论技术进步很快。伴随而来的市场风险也同样具 有专业性、差异性和多变性。换句话说，只
8、有具备相当的专业知识，结合不同类别的产品类 别和目标用户，与时俱进地分析判断，才能及时准确地掌握医疗器械市场风险。（4）区别与联系风险分析与SWOT分析意义不同，但关系非常密切。SWOT分析通过发挥优势，克服 劣势，抓住机遇，避开威胁，制定相应的营销策略。虽然认识到劣势和威胁所在，但并没有 具体指出什么是风险，以及风险有多大。一般企业都认识到资金短缺时间紧迫是最常见的“风 险”。其实任何项目都有资金时间限制，无穷资金无限时间的项目是不存在的，这样的项目 当然没有风险。战略决策必须建立在这个框架之内。企业可以通过合理的战略安排和有效的 管理执行规避。可以有效规避的劣势和威胁就构不成风险。真正的风
9、险来源于项目赖以生存发展的根本，也就是企业最得意最骄傲，因而也经常 是最放心的地方，即SWOT分析中列出的优势和机遇之中。俗话说：“机遇与风险并存”。 优势越大，机遇越好，风险也就越大。面对优势和机遇，人们不是规避躲闪，而是扩大优势 抓住机遇，将希望寄托其上，押宝投注拼命一搏。对优势和机遇的着迷常使人忘记背后隐藏 的风险。这就是所谓灯下黑。打死会拳的，淹死会水的。最风光的地方最危险。（5）优势/机遇就是风险优势/机遇与风险如影随形，相依共存。人们只能面对而无法消除。以下是项目申报书 和商业计划书中常见的优势和机遇，以及伴随而来的风险。拥有自主知识产权世上没有绝对保密的东西。一旦核心技术外泄失窃
10、，或者被模 仿超越，或者被更先进技术取代，优势立即荡然无存。大众消费品可能凭借几百年构筑起的 品牌堡垒自我保护，如可口可乐、雀巢咖啡，即使配方被窃也未必崩溃。医疗器械产品不存 在这样的品牌堡垒。市场需求潜力巨大在全球化时代，没有封闭的市场。需求对所有的企业开放。产 品一旦流行，跟风者就会蜂拥而至，假冒伪劣，恶性竞争也随之而来。如果看到某个产品热 销，而你只是一位后来者，极有可能等你开发出产品，市场已经发生变化。2003年非典期 间，某知名企业立即投入开发心肺衰竭急救设备。没等试验做完，非典就销声匿迹了。没有同类竞争产品一一没有先例就意味着没有现成的市场。一切都需要自己从新开拓。 不仅需要在产品
11、推广、客户教育、病例积累、知识普及、公关活动、政府通关等市场培育中 投入大量资金时间，而且极有可能先进变先烈，为后来者铺路搭桥。特别是一些有创的，带 放射源的，内植材料，机理不明（中医理论）的医疗器械。某知名专家主导开发的微波消融 肿瘤治疗设备，因没有医院敢接受同意临床试验，至今仍处于样机阶段。产品技术领先工艺先进一一医疗器械研发制造工程师有一种倾向，即沉湎于技术迷宫 里不能自拔。依靠技术的思维，专家的自负，本行的习惯，制造出一台精美绝伦的产品，自 鸣得意孤芳自赏。经常是合格而不合理，先进而不实用。工程师与临床医师之间沟通障碍屡 见不鲜。管理团队经验丰富既往的成功不代表以后的成功，今天的团队也
12、未必是团结高效 的组合。团队成员的个人资历，工作经验，荣誉证书，辉煌成就只能作参考。成功者往往背 负历史包袱，固守自己的惯性思维不能超越。面对新事物新情况，难以接受他人意见和建议。 一个高手云集的团队又可能山头林立，互不服气。某个人影响力太大对企业也可能不利。分销商实力强大分销商话语权太大，表明企业自身销售能力很弱，基本依靠分销 商生存。分销商是典型的唯利是图实体，总是倾向于挤压企业利润，降低客户利益，扩大自 己获利空间。如果没有有效的掌控手段，分销商将最终损害客户，破坏企业产品品牌声誉。 通过掌握产品定价权，耗材配送权，售后服务，统一促销行动，严格划分市场区域等手段， 保持对分销商控制力。完
13、全放手就会有尾大不掉、恶奴欺主的风险。客户关系良好巩固一一医疗器械销售环节中人际关系仍是最有效的，因而也是最脆弱 的。医院院长，器械科长，科室主任每一次任免换届都意味链条断裂，过去所有投入付之东 流，一切需要从头做起。随着国家打击商业贿赂力度加大，采购程序公开透明，招标投标成 为必然，过去依赖个人关系的销售模式越来越不灵了。掌握重要客户关系的销售人员也有随 时流动的风险。（6）六字真经由此可见，要发现什么是真正的风险，就要从企业赖以生存发展的根本，也就是所谓 优势和机遇中去寻找。市场竞争从六个方面考验企业的优胜能力，概括起来六个字：“势， 利，人，友，器，用”。势（相对态势）不是每个企业都明白
14、自己所处相对态势的。所谓态势，上至天文，下至地理，意指在 当今国际国内政治、经济、文化、军事、环境、科技形势下，在医疗器械行业发展进程中， 以及市场各要素影响下，企业所处地位和变化倾向。企业要根据自身实力和战略目标找准自 己的定位和方向。很多企业在初创时并不明确自己未来愿景是什么，只是从某个具体产品项 目开始构筑理想大厦。无论是通过严密的可行性分析，还是通过道听途说只言片语获取灵感， 企业至少应该回答三个问题:是否符合科学技术发展趋势？是否符合国家产业支持政策？是 否符合市场需求发展方向？顺势者昌，逆势者亡。进一步回答：关键核心技术处于该领域什么位置（前沿、成熟、淘汰）？各级政府政 策支持力度
15、（优先、一般、限制）？市场需求潜力大小（巨大、有限、萎缩）？回答过这些 问题，企业基本就可以掌握自己所处相对态势，进而明确定位和方向。显然，技术越是尖端前沿，政府越是号召鼓励，市场潜力诱惑越强，这类产品项目风 险也越大。企业要根据自己实力和目标选择最合适态势，才能最大限度发挥所掌握有利条件。 定位不准，方向偏差，企业就要承担极大风险。比如微创无创是外科器械发展方向，但具体 实现有多种途径。创新固然可喜，改进或许更佳。八仙过海各显神通。只要找到最合适自己 的路，就能顺势而为，借势发展，才能事半功倍，快速壮大前进。在当今鼓励创新追求区隔 的年代，企业切忌落入创新陷阱：为了创新而创新。一味地标新立异
16、，只是为了拥有自主专 利，或者竭力与竞争对手有所区别。这样极有可能使自己陷入窘境。特别是关键核心技术没 有突破，基本原理还没有完全明白之时，刻意追求外观新颖，构造独特，功能多样，不仅增 加成本，很可能增加技术工艺难度最终无法实现。国内医疗器械厂家经常犯此类错误。利（有利条件）企业能否生存发展，不会依赖一种条件，而是取决于四大支柱资本、技术、人才、 市场有效协调配合。合理的资金安排，到位的人员配置，恰当的技术组合，准确的市场 行动，都是围绕企业相对态势而确定的。高超的决策和英明的领导，可以始终保持这四位一 体处于最佳动态平衡，有效支撑企业定位和方向。一旦这种动态平衡被打破，企业就会根基 不稳方向偏移。在失衡状态时，任何一方都不单独成为有力条件；而在平衡状态下，任何一 方也不会单独构成风险。资金不在多少，人才不论高低，技术不分先后，市场不计大小，只 要适合企业相对态势，只要恰到好处搭配使用，也能成就一番事业。因此，企业最大风险一 来源于
