公司绩效管理制度

《公司绩效管理制度》由会员分享，可在线阅读，更多相关《公司绩效管理制度（30页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、绩效管理制度第一章 总则第一条：目的为构建现代人力资源管理体系，健全和完善绩效管理工作，发现员工工作中存在的问题，扬长避短，持续改善提高工作绩效，将员工工作目的与公司战略目的以及个人绩效相结合，保证员工工作目的与公司目的保持一致，从而促使公司持续、迅速、稳定发展，实现员工目的与公司目的的同步达到。现根据公司目前的实际状况，特制定本管理制度。第二条：宗旨1、 考察员工的工作绩效。2、 作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、培训、解雇管理的根据。3、 理解、评估员工工作态度与能力。4、 作为员工培训与发展的参照。5、 有效增进组织与员工不断提高和改善绩效。第二条：范畴 本制度适应范畴：公司内所有正式签约

2、的员工；试用期（见习期）人员不属于本制度范畴，其考核根据公司试用期考核制度执行。第三条：定义绩效：就是组织和员工在工作中想要达到的成果。可以影响并也许成为绩效的因素分为五个方面：1、工作者，涉及公司员工的态度、技能、知识、适应性、人际关系等。2、工作自身，涉及开始工作的目的、筹划、准备，工作过程中的程序、规定、需求，结束工作的原则、时间等。3、工作措施，涉及工具、技巧、流程、协调、组织等。4、工作环境，涉及场地、条件、信息等。5、管理机制，涉及鼓励、检查、监督等。绩效管理：是人力资源管理系统的重要构成部分，是组织与员工互相间就提高绩效而持续进行的沟通过程，是将个人绩效与公司的任务与目的相联系的

3、一种工具。具体涉及：1、组织盼望员工完毕的实质性工作职责。2、员工的工作对公司目的实现的影响。3、以明确的条款阐明“工作完毕得好”是什么意思。4、员工和组织之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效。5、工作绩效如何衡量。6、指明影响绩效的障碍并排除之。第四条 绩效管理的基本目的1、贯彻、执行公司整体发展的战略思想、战略规划。2、保障和增进公司经营目的的实现，提高公司的核心竞争力。3、加强内部的沟通与协作，提高士气，减少内耗，形成合力，打造团队精神。4、协助每个员工提高工作绩效与工作胜任能力，哺育适应公司发展需要的人力资源队伍。5、增进管理者与员工之间的沟通与交流，形成开放、积极参与、积极

4、沟通的公司文化，增强公司的凝聚力。第五条：考核原则 1、基本原则: 1.1客观原则：对被考核者的任何评价都应明确的评价原则，以事实为根据，客观地反映员工的实际状况，避免因个人和其她主观因素影响绩效考核的成果； 1.2绩效导向性原则：通过有针对性地设立目的和选择指标，凸显公司的战略发展规定和阶段性发展重点； 1.3多维度综合考核原则：从业绩、能力、价值观等多种角度全方位考核评价； 1.4定量与定性考核相结合原则：在考核指标的设定上，针对不同的岗位性质，既要设计定量指标，也要设计定性指标； 2、“三公”“四严”原则： 2.1“三公”原则：公平：考核原则公平合理，人人都能参与平等竞争；公开：考核算行

5、公开监督，人人知晓理解考核措施；公正：考核做到客观公正，考核成果尽量做到精确。 2.2“四严”原则：严格考核制度：即考核的规程和考核的准则要严格，使考核工作有据可依，有章可循；严格考核原则：即考核要素的原则必须具体、明确、客观、合理；严格考核措施：即考核的形式和措施必须符合科学、严谨的规定；严肃考核态度：即考核的思想要端正，态度要认真，反对老好人主义和不负责的态度。第二章 考核体系第一条 组织管理 1、组织构成绩效管理委员会、公司人力资源部、员工的直接上级、上级主管、员工本人。 2、组织职责 2.1绩效管理委员会：领导和推动公司的绩效管理工作；研究绩效管理重大政策和事项，设计方案和实行控制；解

6、释现行绩效管理方案的具体规定；临时解决波及绩效管理但现行政策未作规定的重大事项；解决绩效管理申诉。 2.2公司人力资源部：根据公司绩效管理总体规定，制定本单位的绩效管理实行细则；规范和开展本单位的员工绩效管理工作，涉及年度和月度的绩效考核工作，并将绩效成果进行应用及归档。 2.3员工的直接上级：与下属共同协商讨论，拟定考核目的和衡量指标，与下属签订绩效表格；作为员工绩效管理的直接负责人，对员工年度、季度、月度工作绩效进行评价；通过对下属工作中的辅导、沟通、监督，提高下属的工作能力和绩效水平；与直线下级进行绩效成果的反馈沟通，指引并协助员工改善工作。 2.4员工的上级主管：对员工的直接上级与下级

7、员工设定的绩效目的进行审核；对下级员工的绩效考核成果进行审核；对员工的直接上级的绩效考核工作进行指引、监督；对下级员工提出的考核成果的申述提出解决意见。 2.5员工本人：制定个人年度、季度、月度的绩效筹划；保证个人绩效的执行和完毕状况；积极参与绩效考核、面谈和所需的改善筹划； 第二条 考核类型 1、绩效管理自上而下分为公司绩效、部门绩效、员工绩效三个层次。 1.1公司绩效：绩效评价周期为半年或年度，重要内容为：涉及财务、顾客、内部营运流程、员工学习与成长四方面。 1.2部门绩效：绩效评价周期为季度。 1.3员工绩效：绩效评价周期为月度+季度+年度。 2、绩效管理根据考核周期可分为月度考核、季度

8、考核、年度考核。第三条 绩效考核内容 1、工作业绩。衡量和评估员工个人业绩目的的完毕状况。根据公司年度经营筹划的规定，自上而下地将公司总体目的分解到岗位，结合岗位职责而拟定的个人年度业绩目的，并将业绩目的进一步分解为季度或月度工作目的。 业绩考核涉及2个维度：KPI指标、任务指标。（以上部分权重为70%，参照值，具体分派由各级考核负责人拟定）2、 工作能力。考察员工能力符合工作岗位规定的限度，以及根据组织规定不断提高和更新相应能力的限度。 能力考核涉及2个维度：专业能力，个人发展目的。对于管理人员，增长领导能力的考核维度。（此项权重为10%，参照值）3、 员工价值观。考察员工与公司价值观和行为

9、原则的符合限度。重要是对员工平时的工作体现予以评价，涉及配合、协调性、积极性、责任感等。 价值观考核涉及4个维度：周边绩效（CPI）、态度（WAI)、品德、廉洁。其中品德和廉洁均为否决项（NNI）。（此项权重为20%，参照值）；第四条 考核对象 1、所有正式新员工自转正之日起30天内设定绩效考核表； 2、如员工因故（病假、事假、产假、长休、待岗等）无法在岗位工作超过30天，其不在岗时间不计入考核周期； 3、对于换岗或晋升的员工，员工前任直接上级记录该员工到换岗或晋升时为止的业绩体现，但是不给出打分，与员工绩效交谈后将记录的信息发给员工现任直接上级和员工本人。员工现任直接上级与员工更新目的。在当

10、月、当季及年终审评时，员工现任直接上级要考虑员工整月、全季、整半年及全年的业绩体现； 4、对于离职的员工，直接上级应在其离岗之前完毕绩效评估，考核周期截止至其离岗日期。考核期时已离职工工不需要再进行考核。第五条 考核主体考核主体以员工直接上级考核为主，其他有关人员参与为辅。不同的考核维度相应不同的考核主体，详见下表。层 级被考核对象考 核 人复 核 人子公司及各事业部负责人总公司总经理董事会公司管理层总经理董事长股东会副总经理及总监总经理董事长中层管理人员分管副总经理或总监总经理一般管理人员经理主管副总经理或总监员工员工 直接上级上级主管注：对于派驻或借调人员，派出单位主管领导和派驻单位主管领

11、导分别对其进行考核评价。第六条 考核指标 1、指标类型 1.1定量指标：将绩效成果与前期设定的目的值进行比较，用数量的形式体现。 1.2定性指标：将绩效成果与前期设定的工作衡量原则（定性描述）进行比较，一般是成果或事实与预期描述原则的比较。 2、指标得分计算 2.1定量指标得分计算按指标定义/公式及评价措施进行计算。 2.2定性指标得分计算按照指标解释表中计分措施计算。 3、成果计算 3.1考核的计算规则 3.1.1业绩部分的考核采用KPI指标计分方式与任务分派方式，进行月度、季度和年度考核，月度和季度考核成果影响绩效工资，年度考核成果影响个人升迁、调动及年度绩效奖金。 3.1.2价值观部分的

12、考核采用随时记录，随时考核的方式，作为雷区考核项，一旦浮现与公司价值观、行为原则严重不符的状况，立即根据公司有关规定采用考核扣分或者行政惩罚，具体见员工行为规范、员工奖惩制度等。 3.1.3能力部分的考核采用平时记录。 4、绩效级别评级量表（参见下表）级别 定义 描 述 参照得分 绩效系数成果确认 S 卓越奉献者 获得杰出的成果；业绩明显高于其她（同级别/工作性质）人。超过或有时远远超过绩效目的；为她人提供极大的支持和协助并体现出其职能岗位所需的各项能力素质，并在品德、工作态度、廉洁等方面成为同事们的表率 参照计算得分（95分及以上） 1直接上级评估上级主管复核A 优秀奉献者 工作范畴和影响力

13、超越其工作职责；绩效体现超过大多数同事，有发展的眼光及影响力。总是能达到或有时超过绩效目的；为她人提供有力的支持和协助并体现出其职能岗位所需的各项典型能力素质；在品德、工作态度、廉洁等方面体现良好参照计算得分（90 95分）0.8直接上级评估上级主管复核B 合格奉献者 始终如一地实现工作职责；具有合适的知识、技能、有效性和积极性水平。基本能达到或有时超过绩效目的；为她人提供相应的支持和协助并体现出其职能岗位所需的各项技能；在品德、工作态度、廉洁等方面遵守公司的各项规定参照计算得分（80 89分）0.7直接上级评估上级主管复核C 需改善 与她人相比，不能充足执行所有的工作职责，或者虽执行了职责但

14、水平较低或成果较差；并且/或者不能证明具有一定水平的知识、技能、有效性和积极性。持续的绩效评价成果为C是不可接受的，需要提高；在品德、工作态度、廉洁等方面与公司价值观规定相比需要改善和提高参照计算得分（60 79分）0.5直接上级评估上级主管复核D 不称职 不能证明其具有所需的知识和技能，或不能运用所需的知识和技能;不能执行其工作职责;在持续被定级为C之后仍未显示出提高；在品德、工作态度、廉洁等方面呈现负面行为体现较多参照计算得分（60如下）0直接上级评估上级主管复核 第三章 考核算施及程序第一条 考核程序 1、各级管理者对下属进行评分，由各部门负责人将考核成果反馈给有关被考核人。由各级管理者对其下属的工作成绩进行肯定或提出相应的业绩改善方向。 2、当上下级就考核成果达到充足共识后，各部门将拟定后的考核成果报人力资源部审批和存档，用于成果兑现，不进行对外发布。3、重要环节绩效实行2、筹划跟进与调节3、过程辅导与鼓励绩效评估4、绩效评估（自评和上级评估）5、绩效反馈（直接上级绩效面谈和上级主管面谈）绩效筹划1、制定绩效筹划和目的成果应用6、薪酬鼓励7、学习与个人发展筹划等