企业集团财务管理》作业讲评2

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1、精品资料企业集团财务管理作业讲评 2一、单项选择题（略）二、多项选择题（略）三、判断题（略）四、理论要点题（每小题 5 分，共 20 分）1简述企业集团战略管理的过程。答：企业集团战略管理作为一个动态过程，主要包括战略分析、战略选择与评价、 战略实施与控制三个阶段。（ 1）战略分析战略分析是指对企业集团内外环境因素进行分析、 评价， 预测环境的未来发展变化和可能趋势， 以及这些变化趋势可能对集团未来发展的影响方向及影响力。 战略分析中的外部因素主要包括国民经济增长、通货膨胀、技术因素、法律规范程度、企业所处行业发展前景及行业竞争态势等； 内部环境及条件分析则指为实现战略目标所具备的组织能力，

2、包括生产技术能力、 营销网络体系及分销能力、 财务实力与筹资能力、 研究与开发能力及新产品上市能力、 员工素质、 管理者的管理权威与管理能力等。 战略分析的结果是形成集团层面具有现实性、可操作性的战略目标。（ 2）战略选择与评价战略选择与评价即进行战略决策。战略决策至少包括：第一， 专业化与多元化选择，用以确定企业集团的经营主业及发展方向。 第二， 行业进入标准选择。 即确定或判断新行业的进入标准， 如行业预期增长率、 行业平均预期收益率等。 对于想通过并购方式进入某一行业的企业集团而言，行业进入标准选择是确定目标公司的关键。 第三，竞争战略选择。企业集团一旦选择进入某一行业， 则需着手对该行

3、业内的竞争对手状况进行分析， 明确优劣势， 并最终选择竞争战略（如成本领先战略，或者产品差异化战略） 。（ 3）战略实施与控制战略实施即制定并具体落实相关战略举措、 行动方案； 战略控制即对行动方案的实施情况进行持续有效的过程监控。战略实施与控制主要包括：第一，制定职能战略及行动方案，并付诸实施。如生产战略、研究与开发战略、市场营销策略、财务战略与政策等，所有战略实施都应当体现其实施步骤、拟采取的措施、 阶段目标与时间安排等。 第二，组建战略行动小组。 有时，战略实施需要打破已有的组织框架体系，并建立跨职能、 跨组织的战略行动小组或特别行动组等。 第三，战略反馈与战略调整。 战略实施需要对其进

4、程、 结果进行及时反馈，以报告战略实施中的“亮点”或“暗点” ，总结过往经验。同时在外部环境、组织能力等因素发生重大变化时，需要审时度势，进行必要的战略调整。2简述企业集团财务战略的含义。答：企业集团财务战略包括以下层次：（ 1）集团财务理念与财务文化集团财务理念是公司理念、 公司战略在财务上的体现或反映， 它为解决集团战略中的重大财务问题提供根本性、 导向性的价值判断标准或准则。 企业集团发展到一定规模， 应有集团独特的财务理念与管理文化。 在这里， 财务理念并不是一种具体的管理方法， 而是一种观念，它影响着人们的管理行动。在财务管理实践中，集团财务理念主要有：可持续发展的增长理念。协同效应

5、最大化的价值理念数据化的管理文化。（ 2）集团总部财务战略集团总部财务战略是在集团战略与财务理念指导下， 对企业集团整体发展所涉及的重大财务决策和管理政策等所进行的规划与战略部署。（ 3）子公司（或事业部）财务战略子公司财务战略是对集团总部财务战略的细化， 它是总部财务战略的实施战略与行动计划，主要解决既定财务授权范围内的具体财务运行策略问题。 比如，总部财务战略要求：企业集团下属企业的银行贷款， 都需要在集团统一授信框架内进行。 在这一战略要求下， 子公司向银行借款不再是子公司自身的财务行为， 它需要纳入集团授信管理体系之中， 子公司应根据投资项目需求向母公司申报借款申请， 在总部履行审批程

6、序后， 根据统一授信协议向相关金融机构办理具体信贷业务。3详细说明企业集团投资方式的选择。答： 投资方式是指企业集团及其成员企业实现资源配置、 投资并形成经营能力的具体方式。企业集团投资方式大体分为“新设”和“并购”两种模式。（ 1）新设。所谓新设是指集团总部或下属公司通过在原有组织的基础上直接追加投资（包括固定资产投资和流动资产投资等） 以增加新生产线， 或者投资于新设机构 （女口分公司、子公司等） ，以实现企业集团的经济增长。新设投资在总体上属于资本支出的范围。所谓资本支出是指影响公司未来发展方向或对公司业务产生重大影响的长期业务投资。 它不包括短期投资和债权投资，也不包括股权投资（股权投

7、资属于并购投资的一种形式） 。一般认为，新设投资项目主要圈定在以下五方面：第一，新产品开发项目；第二，在新的地区的业务扩张；第三， 提高和保持市场份额的重要开支， 例如集中销售覆盖率，大型的广告支出和价格上的重大变化； 第四，延长公司业务或产品生命期限的支出； 第五，提高生产力和改善产品质量的支出。（ 2）并购。所谓并购是指集团或下属子公司等作为并购方（也称主并方）对被并企业（也称被并方） 的股权或资产等进行兼并和收购。 作为企业扩张的一种主要形式， 它有以下优点：第一，进入目标市场快。第二，资本投入相对较少。但是，并购具有很高的风险性，主要表现在： 第一， 定价风险。 在控制权转移市场并不发

8、达的情况下， 由于缺乏可供参照物，因此容易为被并方的股本或资产支付“虚高”的价格。第二，并购后的管理整合风险。由于并购后被并方处于相对“劣势”地位，在进行管理整合时会面临管理风格、管理文化、管理制度等诸多方面差异，并饱受各种“磨合甚至抵触” ，这就大大加深了整合难度，影响并购效应的发挥。4对比说明并购支付方式的种类。答： 并购支付方式是指并购活动中并购公司和目标公司之间的交易形式。 并购融资方式是多种多样的， 企业集团在融资规划时首先要对可以利用的方式进行全面研究分析， 作为融资决策的基础。并购支付方式主要包括以下几种。（ 1）现金支付方式用现金支付并购价款， 是一种最简捷、 最迅速的方式，

9、且最受那些现金拮据的目标公司欢迎。 但是对于大宗的并购交易， 采用现金支付方式， 无疑会给并购公司造成巨大的现金压力。 短期内大量的现金支付还会引起并购公司的流动性问题。 同时依据一些国家的税法， 如果目标公司接受的是现金价款， 必须缴纳所得税。 因此， 对于巨额的并购交易，现金支付的比率一般都比较低。（ 2）股票对价方式股票对价方式即企业集团通过增发新股换取目标公司的股权， 这种方式可以避免企业集团现金的大量流出， 从而在并购后能够保持良好的现金支付能力， 减少财务风险。 但这种方式可能会稀释企业集团原有的控制权结构与每股收益水平， 倘若企业集团原有资本结构比较脆弱， 极易导致企业集团控制权

10、的稀释、 丧失以致被他人并购。此外， 股票支付处理程序复杂，可能会延误并购时机，增大并购成本。（ 3）杠杆收购方式杠杆收购是指企业集团通过借款的方式购买目标公司的股权， 取得控制权后， 再以目标公司未来创造的现金流量偿付借款。 通常有两种情况： 一是企业集团以目标公司的资产为抵押取得贷款购买目标公司股权； 二是由风险资本家或投资银行先行借给企业集团一笔 “过渡性贷款” 去购买目标公司的股权， 取得控制权后， 企业集团再安排目标公司发行债券或用目标公司未来的现金流量偿付借款。（ 4）卖方融资方式卖方融资是指作为并购公司的企业集团暂不向目标公司支付全额价款， 而是作为对目标公司所有者的负债， 承诺

11、在未来一定时期内分期、 分批支付并购价款的方式。 这种付款方式，通常用于目标公司获利不佳、急于脱手的情况。需要注意的是，作为一种未来债务的承诺，采用卖方融资方式的前提是企业集团具有良好的资本结构和风险承受能力。五、计算及案例分析题（共 40 分）解析：（ 1） 华润集团的公司战略是 “集团多元化、 利润中心专业化”的整体战略。 经营战略是产业组合与扩张战略。 结合华润集团的战略定位，谈谈你自己的一些看法。（ 2）以多元化控股下的专业化管理为基本框架，突破股权与财务架构，在该集团专业化分工的基础上，将集团及属下公司按战略管理的原则划分为战略业务单元（SBU） ，各利润中心任何一项业务经营的好坏都

12、能按战略进行检讨。每个SBU 必须是可制定战略、可执行战略的单位。只有更加专业化，符合集团总体战略要求的业务单元，才可能进入 SBU 序列。设立 SBU 是利润中心进一步专业化发展的需要，也是落实集团总体战略的重要基础。利润中心作为资产经营者，享有在授权范围内开展业务活动所需要的一切经营管理权。集团总部在管控层面上是做四件事情， 首先是管战略， 确定 25 个利润中心的发展速度、规模、方向；其次是管人，决定主要是利润中心一把手及班子成员的组成；第三是管财务，包括资金政策和财务报表政策， 各企业执行统一的会计政策， 不能做假帐等等； 第四是管考核和预算， 考核各利润中心的经营业绩， 审核和批准各

13、公司上报的预算。在整合层面， 做好整体协调与统一形象这两件事情。（3） 6s管理体系既是一个行业分类组合体系，也是一个全面预算管理体系，是一个综合信息管理体系， 也是一个业务监测体系， 还是一个评价与考核体系。 它建立在战略管理理论的基础之上， 以战略业务单元为出发点，以全面预算为切入点， 以管理信息为关注点，以内部审计为支持点，以评价考核为落脚点。制定了业务战略体系全面预算管理。 在利润中心行业分类和发展战略的基础上， 推行全面预算管理， 将发展战略细化为年度经营目标， 并层层分解， 落实到每个业务单元的日常经营上， 借以进行过程控制。 全面预算以战略为导向， 兼顾长期发展战略目标和短期业务

14、经营目标， 上下结合不断反复修正，成为保证战略实现的重要环节。管理报告体系。 在战略执行过程中， 每个利润中心定期进行管理分析和编制管理报告，并汇总成为集团总体管理报告， 作为战略执行的检讨和重大决策的依据。 各利润中心报表按行业特点对市场竞争战略进行检讨， 集团和利润中心同时监测战略目标与业务经营目标的执行过程和结果。最后通过汇总分析形成集团的管理报告，监测整体业绩结果。通过sAP 软件基础上开发的集团核心应用系统，利润中心录入的经营数据可以自动生成6s 管理报表模板所要求的结果， 集团的领导可以动态掌握下属利润中心的业绩指标变动情况， 并就需要关注之处进行批示。业绩评价体系。 根据利润中心

15、不同的行业性质和发展战略， 建立战略导向的业绩评价体系，以业绩评价引导战略执行，按评价结果确定利润中心奖惩。评价体系适应利润中心的竞争战略，战略转化成了财务、 顾客、流程和学习等四个维度的关键业绩指标，从而使考核 评价成为战略执行工具。内部审计系统。集团及利润中心通过内部审计来强化战略执行和全面预算的推行，从而支持战略管理决策和经营预算决策的有效性。通过审计保证管理报告的真实性，检查预算的完成水平和集团统一管理规章的执行情况，以此强化全面预算管理，提高管理信息系统的质重。经理人考核体系。战略责任和经营责任同时落实到各级责任人，从而战略策划和战略执行的考核与经营管理目标责任也同时落实到利润中心经理人身上。结合战略性的业绩评价结果，同时按设定的经理人标准对利润中心负责人进行年度考核，并与其薪酬与任免挂钩， 以考核促进战略执行。考核重点既包括结果的考核也包括对过程的考核。考核体系另一个重点是对资源有效利用的评价，其核心理念是增值利润（ EVA）。2 .解:保守型激进型息税前利润200200利息3070税前利润17013