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1、乱中求治的管理艺术（上）销售总监这个职位需要承受极大的压力。 尤其在中国内资企业，员工素质参 差不齐，人员关系复杂，企业制度漏洞百出。销售总监面临的往往不仅仅是市场 问题，更多的是如何面对企业现有的混乱，如何排除种种因管理无序造成的干扰， 集中精力，建立推行适合该企业实际情况的销售策略和运作体系。冲破重重阻力 将之推行落地。“乱中求治”对中国内资企业的营销总监而言是必备的功力。技巧一：建立位阶管理秩序。现象：内资企业通常没有什么位阶管理观念， 业务员想报销出差费用、司机 对奖金数额有异议、直销部要申请买一台电风扇、区域经理想开除某一名员工 无管职位高低，事情大小都可能直接去和总监“理论”。分析
2、：企业为什么要设立主管、经理等职位，就是为了让他们分担千头万绪 的检核、监控、督办职能。大小事情都往上推，各层经理的存在就失去了意义， 一旦形成风气，就会出现经理们对自己的签字毫不负责， 帮着下属和客户向上级 要资源，出了问题却是掩盖真相推托责任。 而总监一个人面对销售部成千上百的 员工，必然是琐事缠身，天天当救火队员。纵三头六臂也无暇顾全。动作：在企业内推行逐级汇报、逐级负责的位阶管理秩序1、 推行位阶管理规定之前，销售总监应先和总经理、董事长沟通，获得他 们的支持，使他们明白：位阶管理是为了提高各级主管的责任心和管理能力、确保整个销售 部管理链的良性运转。逐级汇报可以使销售总监脱身琐事，腾
3、出精力在销售、产品、市场 策略制订等重要问题上下功夫。以前上下一锅粥的现象是混乱而非民主，推行位阶管理为的是效率 而非官僚主义。位阶管理推行初期，会让很多人觉得麻烦，效率降低，实际上低效 率的原因不是因为位阶管理，而恰恰是因为长期无序导致各级经理 的管理职能退化。位阶管理推出之后，身为销售总监你会灵活对待，给紧急问题开绿 灯。2、 在销售部大会上宣导位阶管理规定，除非异常紧急事件和市场动态汇报，一切公文必须逐级审批，不得越级汇报。3、 视企业执行力现况决定是否给部分经理授一定的核准权、权限之内经理签字就可执行。无须事前向总监请示。4、 位阶管理宣布实施后越级汇报一律驳回，批评当事人不遵守位阶管
4、理规定，斥责当事人的上级主管对下属约束不严。5、 经理们签批后传上来的签呈，若有问题，要叫经理过来当面讲清楚。为什么不能批准，培训他们如何审查虚报发票、如何审核促销报 告、费用申请的合理性等技巧，提醒他们慎用自己的签字权。6、 对已接受了培训，但仍对签字不负责人的经理严加斥责，甚至推行按所签批费用总额一定比例罚款的做法。7、 有些特殊情况总监需直接插手下属部门内事务，如：某大客户越过主管经理直接找总监投诉，某部门正在执行一项重要业务（如新品 铺货）总监需要亲自过问以表现自己对该项工作的重视程度。这时候一 定要注意尽可能要求该部门经理到场并发表意见，除非你想换掉这个经理，或者你今后真的想亲自抓该
5、部门的工作，否则千万别让员工 /客户 觉得他的主管经理在你面前没“份量”，甚至被你“架空”。8、 当你的下属主管和员工发生冲突（如：员工与主管激烈争吵、甚至公然对抗主管命令）时，要记住，除非主管的命令显而易见是伤害 公司利益的（如唆使员工贪污公款等）否则一定要先治员工“顶撞上级” 之罪，过后再追究主管的责任，要让员工明白他所尊重和服从的不是张 三李四这个人，而是主管这个行政位阶，对主管不满可以通过正常渠道 申诉（逐级汇报，会议上当面提出或报申诉信给总监同时抄送主管）， 但在公司尚未正式处理之前公然顶撞主管就是以身试法。企业一定要维护各级主管的命令效率，企业整体管理效率就是通过各级主管的令行禁
6、止表现出来！技巧二：策略思考、事半功倍现象：某乳品企业，创业之初生产高档无菌纸盒装牛奶， 投入大量广告促销费用 却连连吃败仗。后来转型生产软包装牛奶，业绩飞升，短短几年之内成为 国内乳品领导品牌之一。某大型食品企业攻打河南市场久战不胜，2001年公司针对河南市场特点 生产口味重、价格低产品，结果业绩迅速增长。某国内果汁领导品牌，由于采取费用大包干的分配机制，加上管理不善造 成各地分公司经理经营有意压低员工工资，甚至故意克扣员工应得奖金， 业绩优秀的员工纷纷跳槽，人员流失率极高，但由于企业产品 /销售策略 正确（产品口味丰富，全力攻打酒店大包装果汁，大力推行开瓶费促销办 法）业绩连年上升，稳坐国
7、内果汁领导品牌之位。分析：笔者曾先后在外资跨国企业，内资民营企业任职多年，后来从事咨询培训工 作，先后为近百家内外资企业服务，这期间一大的感触就是“中国内资企业善于 创造奇迹”一一很多内资明星企业内部管理乱的一塌糊涂，以外企的眼光来看，“管理这么乱，企业早就该死了”，可这些企业硬是在混乱之中年年增长，创造 奇迹。分析这些企业，你会发现他们的共性：其一、 一定有一个非常英明的领头人， 企业老总大多出身一线， 对现代营销理论可能懂的不多，但他对市场非常熟悉，非常敏感， 而一旦该领头人离去， 企业也就随之衰亡；其二、经营十分灵活。重大决策往往来自于几个高层（甚至就是老板本人）的灵感， 绝对的以市场为
8、导向 （他可以为一个城市市场甚至一个经销商专门生产一种产品； 推广一个新品， 一旦感觉困难太大就会马上调头另找突破点， 不会长期强攻）绝对的快速反应（老总上午有想法，下午就可能已开始实施，不需要完整分析论证，先干，错了再改！）；其三、能够在这种“奇迹现象”中维持五年以上的企业，大多是产品对路，现款销售没有太重的应收帐款包袱， 虽然内部费用漏洞很多但总是入大于出利润状况良好。其四、 这些企业发展到一定阶段， 如不加强管理建设就会导致崩溃， 但他们当年出奇致胜的事实不容否认，其原因大多是老板在产品 / 销售策略上的英明决定。大量的市场现实告诉我们， 中国市场表面上销烟滚滚， 其实在不少领域里还处于
9、低水平竞争。 选择合适的时间， 用合适的产品， 卖进合适的区域和渠道类似这种销售策略，往往能对一个企业的销售局面产生巨大影响国内市场，在很多方面真的还有机可乘，有巧可取。动作：1、建立正确观念开源节流并重；外企职业经理进内企做销售总监常常跌入 “一味抓管理” 的陷阱。 对内企而言，管理建设十分重要，尤其是大的费用漏洞，帐款问题、人员管理弊病一定要尽早堵住，减少企业“元气”消耗。但单纯依靠提升管理来挽救企业的做法对内企不适用。其一、 管理提升需要一个过程， 管理体系的推行往往要以人员波动， 短期效 益下降为前提。其二、身为销售总监往往是“和老板的耐心赛跑”你出业绩太慢就可能“出师未捷身先死”，要
10、想革命先得保命！其三、 有时候真的是一将无能累死千军。 市场上就是有很多企业靠策略 （也许是运气）取得“一时之胜”。在国内目前的竞争环境之下，选什么产品进入哪个区域和渠道、 那些地方要多投入， 那些地方不投入类似这些策略真的可以起到事半功倍，决胜千里之效。对内企而言管理很重要， 但不可过分追求完美， 而应以堵漏洞 （尤其是费用漏洞），为初步方向，达到节流的目的，逐渐完善管理制度。策略是内企开源的方法，应当予以和管理建设同样的重视程度。 对内企而言 没有管理建设，策略往往难以执行，收益大打折扣。没有策略，管理建设成了无 源之水，难以长期维续。2、建立决策者的思考方式销售总监首先是一名决策者，其次
11、才是管理者。作为决策层一定不要陷入 事务性工作之中，要尽可能让下属经理承担检核、督办、执行工作，有些小问题 即使看到了也“熟视无睹”，不管工作压力有多大，始终要尽力保持静理性的头 脑，气定神闲的工作节奏，更多的精力去思考；去做宏观把握；去观察目前的管 理漏洞出台新制度；观察消费者行为、分析本品和竞品的销售状况及优势对比制 定改良策略（如产品的品种、口味、容量、包装等方面的改变、主攻区域、渠道 的重新界定-）;观察销售数字中隐含的问题采取补救的措施（：如：发现弱 势区域现场巡访及时督促下属经理跟进）乃至观察下属重要岗位人员是否称职， 决定人员调整方案。最终实现销售总监的职能一一带领企业营销部走入
12、正确方向。身为总监，记住一句话：作重要的事，有所为，有所不为，如果一个高层管 理者开始忙乱无序的时候就意味着他已经开始贬值了。3、增强市场敏感度市场策略的思考绝对不是空空来风，而是建立在对市场充分熟悉。对市场信 最长期占有基础上的一一也就是人们常说的“感觉”。怎样保持并增强自己的市场感觉？1）保持于一线市场紧密联系。几乎每个销售总监都有太多的事要做，所以顾不上看市场，所以时间一长自己对市场的反应越来越迟钝，建议解决方法如下：给自己规定例行市场拜访时间，届时强迫自己放下手头一切工作， 走 出门去看市场。每天中午饭后，抓起电话随便找个经销商聊上十五分钟。在总监办公室门口设置市场信息留言板， 各级业
13、务人员有新的市场动 态或建议第一时间写在留言板上，总监随时可看到。2）尽可能了解竞品信息：仅靠员工的竞品的动态汇报远远不够，最好想办法拿 到主竞品每个月的销售月报。分析一下他的销售强势在哪个区域，哪个口味，哪个渠道。思考他为什么要这样做， 从中会发现竟品有些强势是我们需要辟其峰茫的。而有些优势正是我们的劣势所在，是我们要学习并迎头赶上的，厉害的销售总监甚至会在对方公司里安排自己 的“耳目”，竞品一举一动尽在掌握之中。3）观察数据发现问题： 报表体系的设计要体现问题分析的思想。如：销 售日报表不仅仅反映各部门销量，还要反映各部门整个销售部当日销量， 分品种 销量，累计到目前各品种销量占总销量的比
14、例（从而更精确的跟进各部门/整个销售部各品项的销售进度，贯彻全品项销售思想）。销售月报不但有销量、帐款 汇报、本月工作总结、下月工作计划，还要反映当月客户别销量和客户别进货次数（一旦发现某重点客户销量/进货次数异常变化马上跟踪，避免客户流失和不 法客户冲货砸价扰乱市场秩序）。4）走访市场： 总监巡访市场主要任务不仅是检核（那是随行经理的主要工作）。至少留一半脑子在市场调研上， 亲自和经销商、商超经理人员，一线业代甚至消费者交谈；在超市 货架堆头前花上几个小时观察消费者购买特点，亲自到县乡批发市场看看那里的通路特点等等，这些无法用数字反映的市场信息在业代的市态反映表上是看不到的。培训销售总监乱中
15、求治的管理艺术（下）技巧三：坚立威信，控制局面现象：新销售总监上任，推出一系列营销改革措施， 必然会伤害一部分人， 大多数人都会觉得 旧鞋子更好穿，于是怨声四起，与外企不同的是一些内资企业员工对工作环境不满很少会辞 职，而是私下立帮结派不断通过各种途径制造负面言论，甚至不断找总经理告状一一直到“把这小子整倒为止”。有些销售总监管理过于强硬， 很快发现四面竖敌，自己由于对企业不熟悉做出决策有误， 下属不但不提醒，反而以一种幸灾乐祸的心态看笑话，生产部财务部的老总也有意刁难，整个公司似乎都在以一种“看你怎么死”的心态对待自己。又有些销售总监过分注重和民营企业的融合，过分民主，结果发现自己命令执行效率很差，布置任务时下属个个都善于讨价还价，有的表面上顺从实际上能拖就拖，在“观望局势”“看别人的进度，力争大家齐步走” 。身为三军统帅却总是“号令不出百里” 难逃 “临时 大总统”的结局。分析：不少在外企业绩非常出色的职业经理人，进入内企做销售总监，却折戟沉沙，他们失败的原因更多的是不能适应该企业固有的文化（或曰风气）和复杂的人际关系。销售总监往往扮演着改革者的角色， 势必要打破一些旧的东西， 建立一些新的东西。 没有强硬手段很难开展工作，而一旦强力实施，自然会伤害一批人（尤其是企业元老级人物）的利益，最初也许老板还对你充分支持，
