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1、高效能人士必备的6条黄金定律人们经常 会问：“管理者应该 具备 哪些特征？ ”在提出这个问题时，提问者会在心里设定一个管理者形象。但这种 理想 的管理者只存在于我们的想象或媒体的描绘中，在现实中是不存在的。人与人之 间有多大 的差异，成功 的、有能力的管理 者之 间就有多大的差 异：有些人有 很强的分 析和计算能 力，做事有 条不紊，有些人 则冲 动、感性， 思维跳跃 ；有些管理者性格外向，善于沟通，有些管理者则较为内向、 孤僻 欧洲管理泰斗弗雷德蒙德马利克认为：高业务能力和成功几乎与这些因素毫无 关系，关键不在于他们是什么样的人，而在于他们是如何做事 的。各行各业的高效能人士，都有一个共同特
2、征，那就是在行动时都会遵循 一定的原则。作为管 理者，我们也应该将这些 原则视为 行动指南。1关注结果登山运动 是以结果为导向的。如果一位登山者在接近山顶时选择放弃， 无论出于何种原因，也无论距终点几米，都是功败垂成 。在登山者眼中，重要的是达到预设的目标。除此之外，他们 还会关注一 些类似的 问题：应该取得怎样的成功？何时能取得成效或者真正达到目标？高效的管 理者也遵循“关注结果”原则这体现了他们的专业性，但这 并不意味 着他们总是能实 现自己的 目标。恰恰相反，就像 登山史上不断的失败和 重新尝试一样，管理者也会遭遇 挫折和失败，并在 之后进行新的尝试和 探索。也正 如登山运动一样，成 绩
3、是衡量 他们是否 成功的唯一 标准 。优秀的管 理者不会 掩盖事实，更不会 用借 口来逃避 责任。诚信与担当是 管理者获得他人尊重和信任的基础，也是他们的资本。在管理中 ，结果至 上。但对于管理者来说，结果不是仅仅指经济利益 而是指所有与企业顺利运营相关的要素。优秀的管理者不会找借口逃避，而是立足于事实。我们常 常听 到一个意 义深刻的句子，即：旅程 本身就是收获。这一 表述也可以被 视为对无成 效管理的辩解，认为 拥有“过程”就可以算是成功，即 使没有收获任何结 果。优秀管理 者在思维 和行动上的 一致 性，突出体 现在 关注结果 上。他们只 对结果感 兴趣，其他 事情 都要为目 标让 步。
4、他们对结 果的关注 有时 甚至 会达到病态的程度，令周 围的人感到不悦。然而，对他们个人而言，结 果的 重要 地位 不可 撼 动。经验丰富 的管理者 都知道，引导员工持续地关注目标和成果并非易事 人的天性 倾向于注 重投入而非 产出 。因此大部分人 在工作中 更多的是以 努力工作 和辛勤付 出为导向， 而不 是以业绩和成果 为导 向。想要强化组织中关注结果的观念，需要管理者不断地、系统地为之努力 因此这项 原则也被 视为管理工 作的 重要指导原则。值得注意 的是，我将 上述 “关注结果 ”原则 称为管理 原则，而不 是一 般的 生活原则 。很多时候，我们会将管 理原 则与生 活原 则相提并 论
5、，甚至混 为一 谈。是否要把“关注结果”这一原则应用于自己的生活，取 决于每个人自己的 选择。在个人生 活中，我所 做的 很多事并 非为 了结果，而是 出于许多 完全 不同 的原因： 因为喜欢 ，觉得这件 事美 好、有趣、有意 义等 。2为整体做贡献我们需要 关注结果，但仅 获取 结果 是不够的，重要的是要取得正确的结 果。虽然每个组织的工作内容各不相同，但有 一点是相同的，即 人们需要跳 出自己的工作领域和专业范围，以更大的格局在整体的层次上进行全盘 考量，这是取得正确结果的前提。我们必须思考：“我在自己的岗位上要做些什么，才能为整体的发展做 出贡献？”也许三个 泥瓦匠的 故事能够更 好地
6、帮助我们理解这 一原 则：一天，有三位泥瓦匠正在建筑工地上干活，有人问道：“你们在做什么呢？ ”第一个泥瓦匠回答道：“我在谋生。”第二个泥瓦匠说：“我在做世界上最出色的泥瓦匠做的工作。” 第三个人思考了片刻，回答道：“我在这里参与建造一座大教堂。”在组织中，我们需要这三个人，但只有第三 个泥瓦匠才具有真正意义上 的管理者潜质。按照弗兰克尔对意义的理解，第三 个人认为自己的工作 和任务是 服务于整 体的。劳动分工 和专业化 的程度越高 ，人们就 越可能失去 对整体及 其目标的理 解，取得 的成果也 越可能与整 体目 标渐行渐远。这种情况 往往会迫 使管理者越 来越 多地参与到组织 内部 的协调工
7、作之 中，最终导 致组 织以集权 方式 进行管理，这种 结果是谁 都不愿意看 到的。只有每位员工做到不断反思“我能以自己的方式为整体做出什么样的贡 献”，才能防止这种情况的发生，才能证明一 个组织能够进 行自我调节 、 自我协调 和自我组 织。组织的调 节、协调 和组织能力 来自员工 能够在对整 体目标有 深刻理解的 基础上，自发地 将自己的 行为服务 于整 体。这也是充 分利用人 才最 有效 的途 径。人们普遍 抱有一种 不切实际的 想法 ，期待专才能在 自己的专 业之外再去 拓展其他专业领域，然而 这并不能使专才成为通才。我们需要做的，就 是要求专才将其才能与整体目标结合起来，将自身的专业
8、知识融入组织 的整体框架之中。组织规模越大，就越难回答有关贡献的问题。因此 ，为这个问题找到明 确而有说 服力的答案也显得愈发重要。这是管理者最重要的任务之一， 也是从效率跨 越到效益的 重要一步 ：从把事情做对到做对的事情。只有当我 们把关注 的重点放在 对整 体的贡献上，才能够在组 织内部的各 个层级确 定正确的 目标，合理地利用 资源，为成果评 估找到适 当的 基准， 并建立信 任和公正 。因此 ，管理者需要仔细思考“我可以为整体做出什么贡献”“我的员工做 出了哪些贡献，并且应该做哪些贡献”。对于这类 问题，我们 总是 可以轻易 地给 出简单 的回 答。但是优 秀的 管理 者与一般 的管
9、理者 和非管理者 不同 ，他们对待这些 问题的态 度往往极为 谨慎，从 不满足于 一种答案。若我们对 各部门的 贡献进行深 入分 析，就会发现组 织内部存 在诸多问题 比如，整个组织的目标并不清晰，各个 领域、部门 的贡献也无法明确界 定。因此，我们只能通过充分的考量，以及 与员工、同事和上级进行深入探 讨来找到 解决方案 。在解决问 题的过程 中我们又会 发现 ，管理者若想要 在偌大的 复杂整体中 将贡献最 大化，则 必须掌握平 衡、 权衡和融合的艺 术。因此，有关 贡献 的问题永 远没有单 一维 度的答 案。总是有各个 层面 的问 题需要人 们考虑、 整合、折中 、权 衡利弊。优秀管理者的
10、优势往往在于，他们能够自洽地与现实中的模糊性和内在 不确定性共存，学习在不确定中寻求突破，而不是构建出一个虚幻的、 貌似清晰和确定的环境。3聚焦关键如果我们 将努力的 重点放在结 果以 及对整体的贡献 上，那么 很快就会意 识到自己 在工作中 很难实现多 任务 并行。想要聚焦结果和全局，我们需要将注意力集中在少数几件优先事项上。 即使我们 有能力同 时处理许多 事情 ，也无法保证同 一时间内 在每件事情 上都 大获 成功 。彼得德鲁克曾说过：如果说实现高效能有什么秘诀的话，那就是“专注”。 高效的管理者会区分任务的轻重缓急，从最重要的事做起，并且一次只 做一件事。然而，在管理中，仅仅做到“专注
11、”是不够的。如果我们想要有所作为， 取得 成功，就必 须将注意 力集中在 少数 几个经 过精 心挑选的 焦点上。在 选择优先 事项时需 要细致、认 真、 全面考虑各种情 况和 实践经验。有时，我们会听到一种反对的声音：这一原则已经过时，不能应用到更 为错综复杂的情况中去。然而，实际情况恰恰相反，正是由于环境变得越来越复杂化、网络化、 互动化，这一原则才变得至关重要。在过去， 这一原则 的重要性并 没有 凸显出来原因 很简单， 在简单的 环境中，人们根 本不需要 应用这项 原则。基本 上没有什 么事情会分 散我 们的注意 力，因此 ，人们会自 动遵守这 项原则。无论是田间地头的农民，还是钢铁厂的
12、工人，抑或 是中世纪的石匠，都 不会像管 理者（尤 其是高层管 理者 ）一样受到注意 力分 散的困扰。除了巧合和运气之外，凡是在取得成果、获得 成功的地方，人 们都可以 看到聚焦原则的身影。实际上，几乎所有的成功人士，都是 做到了专注 于一件事 情、一项任务或 是一个问 题。他们的 专注常常 到了痴迷甚 至病 态的程度 （这当然 不是我所推 荐的 ）。更具启发意义的是那些身处困境，如疾 病、残疾、工作繁重，但仍能高 效工作并 取得成功 的人，他们的成功 无一例外，都是 因为能够 在恶 劣的 条件下仍 全神贯注 于自己的工 作。这一点对脑力劳动者尤为重要，在各类组 织中 ，他们都 是人 数增长
13、最快 的群体。 脑力劳动者需要大块且不受干扰的时间，工作才能卓有成效。 每一次工作的中断，都会导致他们重新花时间适应工作内容，寻找思路， 从而增加工作所需的时间。这一点不 同于手工 劳动者，他们 的工 作即使被 中断，也不 会造 成任 何生 产力的损 失。假如管理者自身的工作效率较低，那么他往往会成为导致员工精力分散 的主要原因。但如果 管理 者在 工作方法 上已经 达到 了很高的 水平，甚至 可以被视 为典范， 那么他的管 理任 务之一就是引导 员工 专注地工作。最好的办法是给员工布置复杂且重要的任务，并且最好一次只安排一项 任务。诚然，非常 优秀 的员工仍 能够同时 高效 地完成 两到 三
14、项任务。但这 样的 话，人们 就不得不 承担精力分 散和 碎片化的风险。4利用优势到目前为 止，我们讨论了 提升管理 效能 的基础 是注 重结果，明确地 解析 了其对整 个体系的 作用，并首先集中 能力解决 几个 关键的优 先事项。现 在，将前 三项原则与第四项原则结合起来，就能充分发挥它们的作用， 获得卓越 绩效。集中能力的最佳良方就是取人所长。充分利用既有优势是能够帮助普通 人创造出非凡成就的“秘诀”。我不打算在这里详述，但需要强调的是，这一 原则无论对于管理者还是 他们的下 属都同样 重要。企业 的员工也 需要关注老 板和团队 中同事的优 势。那些只看到自身弱点的人，最终会使自己深陷困境
15、，但只要能够调整思 维方式，发现并利用自身及他人的优点，困境就会自行消失，这已 成为 一条铁律 。当今大多 数组织都 面临着越来 越大 的绩效压力，也期望在各 个领域都能 取得最优绩效。但事实是，组织内的工作人员大多是普通人，并不 能保 证每天都 取得最佳 业绩。解决这一 矛盾只有 一种方法，那就是 严格遵守 利用 优势这一 原则。发现 员工的优 势，并在 布置任务时 尽可能地 使更多 的员工在 各自 擅长的 领域 内工作， 才可能产 生卓越绩效 。5相互信任信任是组 织实现自 我调节和自 我管 理的基本条件之 一，也是 把握复杂事 务的 最重 要技 能。如果用教 科书的标 准来衡量，那么虽然
16、 有些管理者 的所作所 为明明都是 错误的，但他 们为组织营造了极佳的环境，也取得了良好的业绩。而有 些管理者 完全按照 教科书行事，但组 织环境却 非常 糟糕，甚至 总是 出现 问题。这 该如何解 释呢？对于这种现象，几乎所有的解释都是：第一种类型的管理者成功地赢得 并维持了员工、同事和上级的信任。只要能够 建立起信 任的基础，就会形 成坚实的 管理 环境。这种 坚实的管 理环境足 以应对管 理错误 错误每天都 会发 生，管理 者其实是不 希望 也往往意 识不到犯 这些错误的 。重要的问题不在于是否在管理中犯了错，而在于这些错误的严重程度 有一些错 误可以被建立在信任基础上的、坚实的管理环境淡化和调节。 虽然员工 会遭受挫 折，偶尔会有愤怒
