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1、1.没有管理理论和管理咨询的帮助反而成就了稻盛和夫，那么我们是 否还需要学习管理理论呢？究竟什么样的领导方式有效？西方领导学的研究经历了三个发展阶段：（1）首先是领导者的特质研究阶段。旨在于研究领导者具备的特质，从而了 解究竟什么人适合担当领导者。该阶段还没有涉及领导方法之领域。（2）然后是领导的行为研究阶段。旨在研究领导者行为，即了解一个领导者 应该做些什么，以及如何做才好，如R.Blake与Morton的管理方格图。该阶段 企图概括出一套固定的、放之四海皆适用的领导方式。（3）接着是领导的权变研究阶段。目的是探究领导方式与团体组织绩效之间 的关系，如最早的费德勒模式，把领导人的特质研究与行
2、为研究有机地结合，并 将其与情境分类联系来研究领导的效果。前面两种研究，皆以领导者自身为出发点，来探究领导现象，而不同程度地 忽略了与领导现象相关的领导环境的重要作用，忽略了被领着在领导过程中的作 用。领导是一种极为复杂的社会现象，领导者与被领导者的相互影响是领导过程 之本质。领导权变理论，否定有任何固定的、普遍适用的领导方式的存在，认为任何 领导方式在与环境作适当搭配下，均可能成为最有效的领导方式，即在不同的情 境中，不同的领导行为有不同的效果。因此没有提出有关最佳领导方式的主张， 而是提出领导方式与情境搭配之模式。费德勒模式，认为领导的效能取决于两个方面的匹配：一是领导者风格。费德勒将其分
3、为两类，即“员工导向型”领导方式，“工 作导向型”领导方式。前一种领导方式以维持良好的人际关系为主要需要，而后 一种领导方式则以完成任务为其主要需求。二是领导者能够控制和影响情境的程度。而衡量一个领导者对情境的控制程 度，取决于三个情境因素相互配合的情况，这三个情境因素就是：（1）领导者与成员的关系（团体成员对领导者的情感）（2）任务结构（团体目标与任务的界定是否充分明确而妥当）（3）职位权力（领导者现居职位所具有的权利之多寡）其中领导者与成员的关系是最重要的因素。所以，有效的领导风格需要反映情境因素。费德勒认为领导风格是与生俱来、 不可改变的，因此提高领导者有效性的途径只有两条：第一种，选择
4、领导者以适 应情境。第二种，改变情境以适应领导者（如重新构建任务、提高或降低领导者 的权利）。路径-目标理论，是领导权变理论的一种，最先由Robert House提出，该理 论来源于激励理论中的期待学说。该理论认为，有效领导者应为下属明确指明实现工作目标的途径，并为下属 清理各项障碍和危险，从而帮助下属实现自己预定的目标。Robert House提出了四种领导风格：（1）指导型领导（让下属知道对他的期望，对如何完成任务给予具体指导）（2）支持型领导（十分友善，表现出对下属各种需要的关怀）（3）参与型领导（与下属共同协商，并在决策前充分考虑他们的建议）（4）成就导向型领导（设置有挑战性的目标，并
5、期望下属实现自己的最佳水平） 与费德勒理论不同，该理论认为这四种领导风格可以由同一领导者在不同 的情境下使用。2.请问如何理解“真正的授权需要强有力的领导”？答：授权，是指领导者将自身的部分职权和职责授予下属，通过为下属提供更多 的自主权，以达到组织目标的过程。根据普华永道论变革型领导力中提出的悖论原则之四-真正的授权需要 强有力的领导。3.做企业，最难管的，不是想法特别多、野心澎湃的群体，而是死水一潭，缺乏激情的群体。 使用冲突理论予以阐述。答：冲突，是指导致某种抵触或对立的可感知的差异，而差异是否真实存在并 不重要，只要差异能被感知，冲突就存在。而根据当今冲突的相互作用观点，冲突可分为良性
6、冲突和消极冲突，而良性 冲突是支持组织目标，有利于组织进步，也是有效提高组织绩效必不可少的动力。 当企业内部存在良性冲突时，员工的各种想法就能得到激发，群体更富有创造性， 员工的参与度和自主性也会随之增强，同时企业内部的偏差也会得到自动纠正。 这些使得管理者更加易于和愿意管理。当然当发生恶性冲突时，管理者也可采用 回避、迁就、强制、妥协等技巧使得冲突管理最优化。然而群体表现为死水一潭，缺乏激情时，这个群体是缺乏创新的，缺乏前进 和适应多变环境的动力的，员工没有热情和责任，不倾向与表达自身看法，管理 者无法与与员工很好的交流，达不到价值观的认同，这些都会给管理者带来重重 阻力。所以，一名优秀的管
7、理者倾向于在企业内部激发良性冲突避免恶性冲突，以 此来激发员工的工作斗志和激情，从而触发创新发展，是企业得到长远发展，而 这些都需要被管理群体的配合。4.有些人认为“管理者对组织的成败负有直接责任”，也有人认为“管理者在组织成败上起 到的实际作用极小”。你认为现实中应该是怎样一种状况。请说明理由。答：第一种说法属于管理万能论，认为无论环境条件如何，管理者对组织的成败 负有直接的责任，它在管理学理论和社会中占主导作用。第二种说法属于管理向争论，认为管理者对实质性的组织成果仅起着极为有 限的作用，因为大量的因素是管理者所不能控制的，管理者在很大程度上影响着 象征性的效果。首先，如果组织运营不良时，
8、管理者是负有责任的。而现实是以上两种观念 揉合成的混合体。管理者既不是柔弱无能，也不是全能。另外，它还受组织文化、 组织环境等的影响。在现实生活中，人们在组织运行良好、绩效增加时，就会给予管理者以荣誉、 绩效奖励等各种形式的报酬；而当组织运行不良，绩效不佳时，人们常常采用更 换管理者的方式，以期新的管理者能带来绩效的改善。在国家治理、政府管理和企业经营等，人们都可以看到出自“管理万能论”的实践。5. 有人认为，如果一个组织离不开某个人说明这个组织长期以来授权不够，以至于无法培养出合格的接班 人。同意吗？组织为什么要授权？应在什么条件下授权？（2012）（2011:为什么管理者越来越多的采用授权
9、的领导方式？影响授权的权变因素包括哪些？）答：授权，是指领导者将自身的部分职权和职责授予下属，通过为下属提供更多 的自主权，以达到组织目标的过程。授权不同于参与。在参与决策中，实行权力 共享，而授权则是由下属自己做出决策。授权的好处：（1）授权能使领导者不必事事亲为，更多关注于企业发展的问题上。（2）授权能够培养企业所需的人才。（3）授权能够有效激励企业的员工。影响授权的权变因素：（1） 组织规模：组织规模越大，所需要进行的决策数量越多，需要做出决策的 场合也越多，协调也越困难，因而大型组织中的管理者越来越倾向于授权。（2） 决策的重要性：越是重要的决策，高层管理者越不倾向于授权。不仅因为 高
10、层主管的经验丰富，而且是因为决策责任重大，不宜授权。（3） 任务的复杂性：任务越复杂，其所要求的专业知识更高，高层管理者做出 有效决策就越困难，所以与其有关的决策应该授权给掌握必要技术知识的 人来完成。（4）组织文化：（5）下属能力：授权要求下属具备一定的技术，能力和动机水平以接受权力并 执行之。如果下属缺乏这些条件，上级管理部门便不愿意将权力下放。（6）外界环境：组织所处的环境越是不稳定，组织工作和任务越是复杂多变， 授权能使组织在面对环境变化时反应更及时。授权的前提：（1）分工明确：首先要确定授权的内容及对象。管理者需要选择一个能力与授 权任务相匹配的员工，然后确定该员工是否有时间和动力从
11、事此项工作。（2）具体指明下属的权限范围：每一项授权活动都与限制是相伴随的。管理者 下放的权利是有限制的，因此需要明确让下属清楚知道他们权限范围。（3）允许下属参与：要确定完成某项工作必须拥有多大权利，最好方法是让负 责此项任务的下午参与该决策。但是可能会使下属在评估自身能力时带有 偏见，从而降低权限范围的准确性。（4） 通知他人授权已经发生：授权的内容，对象以及权限范围，应告知与授权 活动有关联的其他人，包括组织内外人士。不通知其他人很可能会造成冲 突，并且会降低下属完成所交付任务的有效性。（5）建立反馈控制机制：仅有授权而不实施反馈控制会招致许多麻烦。最可能 出现的问题是下属滥用其获得的权
12、限。建立反馈控制机制以监督下属工作 使得尽早发现重大问题的可能性，并保证任务能按时按预期的要求完成。6. 有人说“不做计划的组织必将失败”，也有人说“计划赶不上变化”，你是如何看待?答:2.在不稳定的环境下，许多员工感觉压力过大，甚至产生自残行为，请问产生压力的原因有哪些？ 2011） 答：压力，是一种动态情境。在这种情境中，个体要面对与自己所期望的目标相 关的机会、限制及要求，并且这种动态情境所产生的结果被认为是重要而又不确 定的。工作压力既有积极的一面，也有消极的一面，而且压力是普遍存在，不可 避免的。产生工作压力的来源为：（1）工作条件。工作超负荷，工作复杂等，均会使员工产生压力。（2）
13、角色要求。由于角色冲突和角色模糊，压力可能来自组织中所扮演的特定 角色之功能。（3）人际关系。缺乏同事的支持以及恶劣的人际关系都会给员工造成巨大的压 力，尤其当员工有着较高的社会需求时。（4）组织结构。过多的规章制度和员工参与决策机会的缺乏会成为压力的潜在 根源。（5）组织领导。管理层的监督风格也是产生压力的来源之一。有些管理者有意 制造紧张和焦虑的文化，以实行高度严密的控制。2.请问直觉包括哪些类型，直觉如何影响决策过程。（2011）答：决策者在制定理性决策之余，还会根据直觉来制定决策。它指不经下意识的 考虑而形成的决策，这是基于决策者的经验以及积累所作的判断。这种决策与理 性决策并非毫无联
14、系，相反，二者是互相补充的。管理者可根据五种直觉来进行决策：（1）基于经验的：管理者根据过去经验制定决策。（2）基于情绪的。（3）基于认知的：管理者根据技能、知识和训练制定决策。（4）潜意识的心理过程的：运用潜意识的信息帮助决策。（5）基于价值观的：根据道德价值观或文化。当决策者根据直觉来制定决策时，该过程为：（1）确定决策目标：这里的决策目标除了客观上应该达到标准，还包括决策者 主观上期望达到目标的可能性程度。（2）情景估计：在复杂而不确定条件下决策时，决策者会对决策环境中的有限 依据进行推敲，并以此进行决策。（3）情景再估计：如果情境不再熟悉，或者是无法估量的，则需要寻找更多的 信息，对决
15、策环境进行再估计，从而避免盲目决策。（4） 确定备选方案：决策者根据自己的知识、经验以及对环境的预测，充分发 挥自己的直觉判断能力，挖掘可行的方案。（5）方案评估：由直觉决策产生的备选方案需要经过理性评估，用比较成熟的 决策技术和方法证明其可行性。（6）确定决策方案：从备选方案中选择满意度最高的方案作为决策方案。（7）评估决策结果：评估实施的结果是否达到了预期效果。1. 为适应激烈市场的震荡并推动组织发展，越来越多的大企业开始通过积极地开展组织内的创新和创业活 动以调动员工的主动进取精神。请结合当前中国经济面临的国内外、复杂、敌对的形式，说明有哪些有效 的方法可以推动“组织发展”，解释怎样的变革可以对组织内的创新可以起到积极的促进作用。（2011） 答：组织发展，是指运用行为科学的知识，在组织中进行有计划的变革的过程。1哪些因素会影响到控制系统的有效性，如何才能有效地避免控制失调问题？答：设计控制系统时应考虑以下几个权变因素： 组织规模。小型企业依靠非正式和个人化的同步式控制可能是最经济的；而大 型企业会采用高度正式且非个人化的前馈式控制和反馈式控制。 职位与层级。随着个人在组织层级中的职位升高，对其业绩衡量的模糊性将提 高，因此越需要采用多重控制标准。 分权程度。因为管理者需要对被授权人的行为负最终责任，因此分权程度越
