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1、北京十一学校副校长田俊：十一诊断，这些年2016 年 7 月 16 日，“学校新智慧：基于学生发展的学 校自我诊断” 高峰论坛在北京十一学校圆满召开。北京十一 学校副校长田俊在会上以“十一诊断，这些年”为题发表了演 讲，介绍了北京十一学校自我诊断所走过的历程、产生的变 化及他对诊断的感悟和思考。 *本文根据录音整理，并经本人审核同意。未经许可，禁止转 载。 各位同仁，大家上午好。 今天我发言 的题目是十一诊断，这些年 ,主要想跟大家分享我们十一 学校这几年在自我诊断上走过的历程，分享一点我们的感悟 和思考。十一学校自我诊断走过的历程2009 年，我在学校里刚开始负责人力资源，我们 的校长李希贵
2、老师跟我提出了要研究指向帮助个体和组织 自我改进和完善的自我诊断，而当时学校内部可以称得上诊 断的只有教育教学诊断。随后我们成立项目组围绕当时的课 程改革关键点的学科、学部各自必须发挥的作用，相继推出 了“学部/年级主任、学科主任工作诊断”，修订处室工作满意 度测评。2012 年，我们更加意识和看到自我诊断在组织和 个人发展过程中的价值，也意识到诊断必须与评价区分开， 希贵老师直接在学校组织结构中增加了诊断中心这样一个 组织，由一线教学和管理经验丰富的杜志华老师负责，以区 别于人力资源的业绩评价，更深入广泛开展学校自我诊断的 研究与工作。 诊断中心成立后， 我们就开始思考， 除了学部、 除了课
3、程，学校其他领域还有哪些核心的工作我们可以去诊 断，可以去帮助个人或者部门自我完善，我们不断丰富着我 们诊断的内容。随着诊断内容日趋丰富的时候，我们发现诊断内容 日益繁杂，但总感觉好像缺了点什么，缺什么呢？毕竟我们 都是老师，都是在一线教学实践层面，诊断内容丰富后，体 系化的需要势必出现，而我们缺乏更高位的视角和理论的引 导。在诊断实施的过程当中，我们也对我们实施的工具、实 施的办法、实施的流程有那么一点惴惴不安，于是我们就在 想能不能够找到专家指导着我们走得更加科学。于是我们就 引进了第三方的技术平台，以及外围专家组成员，正式由第 三方给我们提供诊断服务。在这些专家的引领之下，在技术 专家的
4、协助之下，基于一定的理论架构完善学校的自我诊断 体系和诊断的 IT 技术平台。 这项工作基本上到 2015 年初步 完成。 诊断只是一个手段而已，更重要的是推动改 进。从 2015 年开始我们重点介入的是怎么去推动改进，这 张图基本上是我们学校自我诊断一个基本的发展历程。十一 诊断这几年的变化从这个发展历程来看，我觉得我们学校的诊断这几 年有几个明显的改变。第一，诊断内容上，从零星逐渐走向系统化。当然 还没完全构成系统，但已经走在系统化的路上。我们的专家 组成员李凌艳老师带着国家课题组提出“基于学生发展的学 校自我诊断”模型， 这个模型李老师肯定后面会讲到。 我们把 这个基于学生发展的八个要素
5、，融入到我们学校实施的若干 诊断项目当中。比如说，我们学校的诊断项目从外显的角度 来看，有这么几个：学校基础诊断，学部、学科、教研组、 课程诊断，学部的整个工作文化的诊断、氛围的诊断，对学 部主任和学科主任工作诊断，当然也有学部生态的诊断等等， 还有各职能处室以及外聘公司的诊断，还有最普适的，也是 我们一般老师最关注的、一线老师最关注的教育教学诊断， 以及职员诊断。这些诊断具体的诊断工具全部源自基于学生 发展的八个要素。 第二个改变，诊断工具的系统和 完善。以前我们毕竟是一线老师，非专业人员去做专业诊断 的事，工具是不是足够简洁，包括设置的若干问题是不是单 一指向性等等工具科学性问题，尽管我们
6、自己在学习，但是 仍然缺乏权威的认定。在第三方进来之后，帮助我们完善了 诊断工具，使我们的诊断工具由偏经验式走向了科学。比如 说，原来我们的教育教学诊断是 17 道题目，在我们和专家 组的协商后把它归拢到这么几个要素：个别化教育，在十一 学校我们面向个体教育当然是非常强调个别化的；全面关注， 全面关注对于我们老师而言，不仅仅只关注到学科教学，更 多的应该关注到育人。还有学科素养，你作为老师而言，你 的学科素养是非常重要的，还有怎样的工具能更简洁地更好 地体现学科素养；再比如说，我们建学科教室，让我们的资 源离学生最近，让我们的教与学更加符合学科规律，因此学 科教室的受欢迎程度也是我们看重的；
7、还有一个综合性的“最 喜爱的教师”以及一个主观问题， 这个主观问题直接给发现不 同老师的不同个性特点提供了机会，也推动了老师的个性化 发展。在这个诊断工具里面，我们把它基于一定的理论架构 进行了重构和优化。教育教学调查如此，其他的各方面诊断 也是如此。第三个改变，我觉得是诊断的实施方式。在 2009 年的时候，采用的是纸质的问卷，人工统计相关数据。后面 几年弄了一个简单的程序放进去做要调查的问卷，可以电脑 上作答，但是背后数据还是基于人工统计，应该来说比较烦 琐的。但是自从 2015 年我们的合作方给我们搭建起这个 平台之后，诊断实施由以前的偏人工组织的集中实施走向了 规定时间内的随时随地。以
8、去年第一学期的诊断为例，因为 每个学生每个老师有自己的时间安排，我们不想打乱，因此 我们通常会给一周的时间，你登录一个网址去做诊断，当然 分散诊断的话也需要一些机制来推动他们提升诊断的完成 率。最后显示的结果是什么呢，这里也有一个有趣的现象， 我们去年诊断不包括国际部的数据，总学生数就是 3700 人 左右，完成诊断的达到了 3400 人，比之前没有系统平台时 的诊断完成率都高。学生使用移动端几乎占了一半，也就是 用 Pad 和手机几乎占了一半，老师相对传统，用电脑偏多， 因为他们普遍有办公用的固定电脑。这种诊断实施方式，给 我们的师生提供了非常大的便利。 诊断反馈从最开 始的人工反馈，到现在
9、是自动生成分析报告，然后人工进行 辅助修复和审核，这个审核主要是针对之前没有考虑到的一 些前置的因素，前置的变量没有放进去的来进行审核，其他 的基本上是一次性生成。我举个例子，就拿我们期末完成的 这个诊断而言，学校的基础诊断反馈给我们的是四个文件夹 和一个总的报告。 四个文件夹里面有多少个文件呢？ 42 个文 件。拿一个文件举例来说明它是怎么样做分析的。这是基础 诊断里关于学校领导力的分析报告，自动生成，当然必须前 置内隐若干算法和逻辑。在这个报告里面，首先是整体的情 况，学校领导力的主要结果，然后是从教师、职员、管理者 这三个角度，分别看三个群体对学校领导力的认识。在教师 里还分了不同群体，
10、比如不同年级、不同学科，不同年龄段 对学校领导力的不同认识，包括对学校文化的不同认识。例 如不同年级的数据也是可以看出不同年级负责人的管理模 式，还有不同年级间它的工作文化与十一整体文化的融合等。 后面还有从教龄、性别、在本校工作时间等方面的分类分析 数据。 这一个报告如此， 42 个报告基本都如此。 而这些报告 也就在诊断完成之后一周左右时间能够全部出来，这点在最 开始的时候我们是无法想象的。以前我们是组织一个项目组人工去写报告，写的质 量还很依赖于个人的专业素养，报告的水准也各有差异。报 告生成之后的反馈工作也非常繁琐，需要逐个进行整理和分 发。现在是什么情况呢？我们每个老师有自己的工作邮
11、箱， 诊断一完成，数据后台处理一完成，马上自动发送到对应老 师的工作邮箱，比如说教育教学诊断，一旦我们在诊断前梳 理清楚不同的隶属关系、逻辑关系，生成的若干分报告，就 可以自动发送到对应的学部主任、学科主任，对应的处室负 责人。因此在诊断的反馈上，我们也由基本的人工到自动生 成，由部门的分发到定点的自动发送，而且可以实现更大范 围横向和纵向的数据比对。诊断后的工作，这是我们非常看重的一点。诊断后 的工作如果在之前，可能主要集中在繁琐的反馈结果工作上， 但是从去年开始，有了平台的支持以后，我们可以有精力把 更多的目光投向了反馈后的跟进研究，发现哪些地方做得比 较好，提炼经验以及推动改进。比如说，
12、我们在去年诊断的 时候发现小语种的课程组，在 2014 年的时候，整体的诊断 情况是不太好的，但是在 2015 年有了一个明显的提升，于 是我们找到教研组的负责人，一个很年轻的硕士刘捷，请她 谈一谈多语种课程教育教学诊断的反思与分享，于是我们就 知道了在这个进步的背后她是怎么做的。再比如我们有个很年轻的刚刚北大毕业的政治老 师，工作的第一年，应该说他专业功底非常好，也非常有活 力，学生很喜欢。他所任教的班级里面各类的班型也都有， 在他的教育教学诊断结果中，有一项在有一个班级里面的得 分偏低，哪一项呢？就是“我在老师心目中的地位”，他很在 意这个， 明明已经很尽心， 为什么这个班的结果不尽如人意
13、。 于是一二三四分析下来，马上他就知道了我该怎么去调整。我们在进行学校基础诊断和处室的诊断之后通常 也会这么做，从去年开始，我们会在学校层面上校务委员会 听取诊断反馈后，现场就确定在下一阶段我们要把哪些风险 确定为重要改进的领域。会后我们也会跟各个部门沟通，哪 些点要改进，哪些点下一步可以作为您这个部门改进的重点， 我们可以一起来研究一下。学校整体以及各个部门，实际上 都要确定研究和改进的重点，并且有一些必须的专项跟进来 改进效果。比如说资源性的，我们前几年一直发现学生对便 利店的物价，对售卖机的补货等等若个方面存在着不满意， 但是他们的反映并没有得到及时的回应，于是我们把这个问 题确定为一个
14、重点问题，进行重点改进，今年取得了非常好 的结果。再比如说，在 2015 年的时候我们发现职员对学校 的感知明显低于教师，于是我们也在职员这个方面做了大量 的工作，结果发现做不做工作是不一样的， 2016 年的诊断 结果发现教师和职员对学校的感知基本趋同。还有一个改变是什么呢？是教职工对诊断的态度。 这几年下来，我们一线的教职员工对诊断由最开始的些许紧 张，教职工担心是不是要评判我们，然后发现原来这个东西 真的是帮助推进我改进的，于是就转变到略有期待，还有对 待数据反馈也日趋能够合理看待。从以前一拿到这个数据特 别紧张，甚至不自觉地找一些外因，到现在转变为寻找我这 个数据背后隐藏的问题是什么，
15、哪些地方是告诉我要值得改 进，哪些数据无需那么纠结的。还有，我们从以前这个诊断 当作任务去完成，到现在变成十一学校一个常态性的工作， 第一个学期期中做什么诊断，期末做什么诊断，第二个学期 期中做什么诊断，期末做什么诊断，已经是一个常态性的工 作。有了第三方的加入，我们诊断中心关注的重点也发 生了改变，更好地实现了我们对诊断价值的体现。诊断中心 以前是诊断的全过程的泛关注，而且是非专业的泛关注，基 本上是围绕我们把这个事给做了。但是现在变成什么呢？专 家的引领之下，结合学校的实际来规划诊断工作，完善诊断 工具，而且更加关注诊断分析，关注如何推动发现和改进。以上是这几年来十一学校在学校自我诊断上所
16、走 过的历程和我们的一些改变。讲了这些改变之后，我还想谈 几点学校自我诊断的感悟。对学校自我诊断的认识和感悟对自我诊断，现在我们已经比较深刻地认识到诊断 是什么。自我诊断其实就是对个人和组织在工作上的一次体 检，而这个体检不仅仅是发现问题，它也能够帮助我们寻找 优势。我们用高频词汇来整理给学科主任的留言，整理学生 对学校的若干留言就会发现很多有意思的问题，我们能够寻 找我们的优势，也能够发现风险，防范于未然。拿别人举例不太好，还得征求别人的同意，我拿我 自己举例。就我而言，我工作了十几年，至少在近十年我对 我的教学是极其自信的，这个自信甚至有点到了盲目的地步， 但是在 2014 年的时候我遭遇了一次打击，以前我从来不用 紧张这些事，拿到教育教学诊断结果我发现，居然在最综合 的“我最喜欢的教师”那个诊断里面，我居然得到了一个“良”！ 这一下给我一个当头棒喝。学生不会管你是不是副校长，不 会管你学校里面还有什么其他的事，学生是非常真实的，在 他的眼里你是他的物理老师，他需要的是老师日常的关心， 老师在他身上精力
