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2、，在国际竞争中取胜，最强有力的手段仍然是无形的。二十世纪八十年代，判断公司高层管理人员的原则是根据她们在重组、declutter, delayer公司方面的能力。九十年代，则视其能否发掘、培养和开发可以增进公司发展的核心竞争力事实上，她们将不得不重新考虑公司自身这一概念。以过去十年GTE和NEC两大公司的发展为例。早在八十年代，GTE已经立志要成为增进信息技术工业发展的巨头。GTE在电信业方面很活跃。业务涵盖电话、互换传播系统、数字专用自动互换机、半导体、信息包互换、卫星技术、防务系统及照明产品等许多方面。GTE生产过Salvania彩电的娱乐产品组当时在有关的显示技术领域很有实力。八十年代，
3、GTE的销售额为九百九十八万美元，纯钞票流量为一百七十三万美元。相比而言，NEC的销售额则大大低于这个数目，仅为三百八十万美元。NEC有相称好的技术基本和计算机业务，但在电讯运作方面缺少经验。然而，一九八八年GTE和NEC的排位发生了变化。GTE的销售额为一千六百四十六万美元，而NEC则高达二千一百八十九万美元。事实上，GTE已经成为一种在防务及照明产品方面有一定地位的电话营运公司，其她的业务在国际范畴内规模很小。GTE获得了Sylvania彩电和电话网络业务；将互换机、传播系统及数字PABX部分转为股份制公司；放弃了半导体业务，成果其国际地位被削弱。作为总财政收入的一部分，非美国财政收入在1
4、980到1988年间由20%降到15%。NEC发展成为世界一流的半导体生产商，在通讯和计算机技术方面处在世界先进先列。在大型计算机生产方面的地位得到巩固。业务由公共互换传播到涉及生活产品，如移动电话、传真机以及台式电脑弥补了通讯与办公自动化之间的空白。NEC也是唯一一种在通讯、半导体和大型计算机方面的财政收入居世界前五位的公司。为什么这两个公司起步时业务组合类似，其后的发展却如此不同？其重要因素是NEC从“核心竞争力”的角度来给自己定位，而GTE没有。 重新考虑公司自身 诸多公司一度可以简朴依托业务组合进入某种最后产品市场，并获得世界领导地位。但随着市场变化日益加快，目的越来越变幻莫测，机遇也
5、非常短暂。某些公司已经证明可以迅速开拓市场，并迅速进入新兴市场，在已有的市场中迅速变化顾客的选择。这种叫做仿效。其核心任务是必须新建一种组织，可觉得产品注入全新的、无法抗拒的功能性，或更好的是，发明一种适合顾客需求但未能想到的产品。这是一份相称艰巨的任务。由于这规定大公司在管理方面作出大的变化。一方面意味着西方公司的高层管理必须为竞争衰退承当责任。人们都懂得高利率、日本的保护主义，陈旧的反托拉斯法，喧嚣的协会以及毫无耐心的投资者。更严峻的是，或者更难认同的是公司很难从政治或经济大环境的“萧条”中真正获取发展的动力。. NEC与GTE的对比只但是是我们用来分析阐明在变化的基本上成为国际领头羊过程
6、中有教育意义的众多案例中的一项。早在二十世纪七十年代，NEC已表白一项战略意图：要开发计算机与通信的集中产物，称为“计算机与通信”（“C&C”）。 管理高层预想，成功必须以获取竞争力，特别是在半导体方面的竞争为目的。管理采用“计算机与通信”总结出来的一种合适的“战略体系”，之后在七十年代中期这种战略意图与整个体系和世界得以充足结合起来。NEC成立了一种由高层管理人员构成的“计算机与通信委员会”，负责监督核心产品和核心竞争力的发展。NEC促使某些协作组织和委员会削减私人贸易的利息。为了与其战略体系保持一致，NEC转移了大部分资源用以巩固元器件和中央解决器方面的地位。通过运用协作安排使内部资源多元
7、化，NEC得以积聚巨大的核心竞争能力。NEC看清了技术与市场发展有关联的三个重要发展方面。管理高层预测，计算机技术将会从大型机发展到分布式解决器，计算机元器件从简朴的集成电路到超大规模集成电路，通信从机械纵横互换机到复杂的数字系统，我们今天称其为综合业务服务网。随着事态的进一步变化，NEC推测，计算机技术、通信和元器件三者之间的商业贸易将会紧密结合在一起以致很难分清晰。 因此，已经具有这三方面市场服务能力的公司，将来将有巨大的商机。NEC管理高层预测半导体将会是将来公司最重要的“核心产品”。为此NEC获得了多种战略合同到1987年为止超过100个旨在以低成本迅速建立起竞争能力。在大型计算机方面
8、，最有名的是NEC与H&B的关系。半导体元器件领域几乎所有的协作安排都以技术发展为方向。当NEC的执行经理们真正参与到协作安排中的时候，她们才理解合同的基本原理以及使合伙者技能内在化的目的。NEC的调研主任这样总结公司在七十年代到八十年代期间的竞争力获得状况：“从投资的立场出发，对于我们来说，速度最快成本最低的是开发新的理念”。在GTE则没有这样明确的战略意图和战略体系。虽然高档行政人员讨论过日益发展的信息技术工业的意义，但在采用品体竞争方略的问题上，并未达到共识。在强调重点技术工作关健性的同步，高档经理们仍体现为似乎她们管理的是独立的业务单位。地方分权更使核心竞争力的建立愈发显得困难。如今，
9、GTE拥有一支新的管理团队，已经重新为自己定位，通过竞争方略进入电信服务市场。竞争优势的主线 我们观测到NEC和GTE为各自公司定位的差别在于竞争组合与业务组合而后者在许多公司都能见到。1980年到1988年八年间，佳能的增长率为264%，本田为200%。再类比施乐和克莱斯勒。如果西方的管理人员对日本低成本高质量的进口业务有过紧张，那么她们目前已经为日本对手拓展新市场、发明新产品以及升级产品的速度心服口服。佳能推出了个人复印机，本田从摩托车转到四轮卸货小车，索尼开发了八毫米便携式摄相机，雅马哈有数字化钢琴，Komatsu推出了水下摇控推土机，而卡西欧的最新奉献则是一种小屏幕的彩色液晶电视机。谁
10、能预期会有这些市场先锋的发展？在这些已经建立的市场中，日本的挑战令人忧虑。日我司正掀起一股特性与功能推动的热潮，将各类技术与平常的产品结合在一起。如日本汽车制造商在如下方面处在领先地位：四轮驾驶、每个汽缸四个阀门的引擎，内置导航系统以及精密电子引擎管理系统。在产品的实力方面，佳能有传真机、台式激光打印机，同步还是半导体生产设备的重要供应商。从短期来看，一种公司的竞争能力源于其流通产品的价格/性能特性。但在全球第一次竞争浪潮中，欧洲和日本成功的公司相似，都集中制定类似、较高的原则来规划产品的成本和质量进一步竞争的最小障碍，但是远比不上构具体优势的资源重要。从长远角度看，竞争的本源在于与否能比对手
11、以更低的成本、更快的速度树立起核心竞争能力，抢先推出全新产品。（竞争）优势的真正本源能否通过管理，从而巩固整个公司的技术和产品技能，具有竞争能力，使私人公司尽快适应不断变化的机遇。 高档行政人员一方面觉得业务单位的自治权极神圣，另一方面专注于每季度的预算争议，因此认定不能建立起核心竞争能力。有关这个问题，她们应当重新考虑。许多西方公司的问题不在于那些高档行政管理人员的能力不及日本同行，也并非由于日本公司拥有更高的技术能力。恰恰相反，因素在于西方公司坚持全面发掘欧美公司一贯拥有的技术能力最深层的东西。把公司比作一棵大树，树干和主枝是核心产品，小的树枝是业务单位；树叶、花和果实则是最后产品；提供营
12、养、食物和稳定性的树根系统则是核心竞争能力。如果仅仅从最后产品着眼，会看不清竞争对手的实力。同理，仅看树叶会错失整棵树的全貌（请参照图表：“竞争力：竞争的主线”）。最后产品101112987654321业务单位4业务单位3业务单位2业务单位1核心产品 2核心产品1竞争力3竞争力4竞争力2竞争力 1公司像一棵树，从根部开始成长。其核心产品需要竞争力和业务单位，而业务单位的果实就是最后产品。核心竞争力是一种组织特别是如何调节各类生产技能、结合多种技术这方面的一门综合学问。如索尼使产品小型化的技能以及飞利浦公司的（光学媒体）技术。理论上讲，将无线电接受装置放入芯片中自身并不能保证一定能生产出名片大小
13、的微型收音机。为了完毕这项技术，卡西欧必须将小型化技术、微解决器设计、材料科学以及越细精密包装等等各方面的技术协调起来卡西欧也将相似的技术应用于卡式计算器、袖珍电视以及数字手表的微型解决中。如果核心竞争力是有关协调多种技术的组合，那么它也是一种工作机构和价值的交付。索尼的竞争力是小型化技术。为了将这种技术应用于产品，索尼必须保证其技术专家、工程师和市场人员就消费者的需求以及技术也许性达到共识。核心竞争力的推动力无论在服务还是在生产方面都具有决定性的作用。Citicorp在投资操作系统方面领先于其她公司，而拥有这种系统可以每天24小时参与世界市场。在系统方面的这种竞争力为其提供了将自己与其她许多
14、金融服务机构辨别开来的手段。核心竞争力是跨越组织分界线、与工作有关的交流、联系以及承诺方式，波及许多层次的人和多种功能性。世界范畴的研究表白如激光或陶瓷可以取代公司的图书馆而不会对其业务导致影响。与技能一起，建立核心竞争力必须与个人相结合，由于她们的共同努力足以发现以新的有趣的方式融合多种专业技术的机遇。核心竞争力不会由于使用而减少，不像有形资产必然会随着时间而变质。竞争力在使用和共享的过程中会得到增强。但竞争力仍需补充养分并受到保护；知识如果不用作用会丧失。竞争力是将已有的业务单位绑在一起的粘合剂，也是新兴事业发展的驱动器。各式各样的产品需要这些东西的指引，而不仅仅受市场作用的调节。再拿胶带
15、与（3兆）3M的竞争力相比。在没想业务如“邮寄”标注、磁带、照相机胶片、感光带以及涂料研磨剂般变化多端时，公司已将可用以广泛共享的竞争能力带入感光胶片、涂料、粘合剂以及多种设计措施并把它们结合起来。事实上，在此基本上3兆的投资是协调的。看上去变化多端的投资组合掩盖了某些共用的核心竞争力。相反，某些大公司本来有能力建立核心竞争力但失败了，因素在于管理高层给自己的定位不是多种离散业务单位的组合而是其他。通用电器将许多消费电子业务发售给法国的汤姆逊公司，声称这一领域中此业务越来越难保持其竞争力。然而颇具挖苦意义的是，购买通用几项重要业务的对手如今已经是极具竞争力的业界领袖如black & Decker在小型电子马达方面。而一度急于在微电子方面建立竞争力的汤姆逊公司已从日本同行中学到，在微电子消费品方面的地位在竞争中非常危险。被SBU思维限制的管理人员一定会觉得单独的业务取决于重要元件的资源，如发动机或压缩机。但这些不仅仅是元器件。它们是多种最后产品竞争力的重要构成，是核心竞争力的具体体现。如何避免考虑竞争力自从各个公司竞相建立决定其国际
