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1、-第二讲：人力资源战略与规划国企业存在的一个普遍问题是企业在进展战略规划时经常忽略人力资源规划。确实我国是一个人力资源大国，所以，对企业老板来说，人力资源太容易获取了，而且还可以人才高消费，还需要什么规划？其实现实并非如此，国人力资源质量是偏低的，而质量是无法通过数量来替代的。我国对IT人才、生物技术人才、高级管理人才的需求均有相当大的缺口，而且，不同的业务，甚至处在不同的地域，其人力资源管理的模式和风格可能完全不同。这种情形造成最普遍的错误就是，当拓展新业务时，根本不考虑自身人才构造的不适应，自身核心能力的缺乏，这种情形在传统企业进入高新技术行业时表现极为明显。这一方面是因为他们既缺乏良好的
2、机制来吸引适宜的人才去掌管业务，有缺乏在质量控制和客户效劳方面的实施能力。造成这种局面*战略规划。成功的事业来自于成功的规划运筹，规划有助于预见未来，减少未来的不确定性，更好地帮助组织应付未来的各种变化，解决和处理复杂的问题。管理者通过规划，可以确定自己的目标、制定策略、做出准确的决策。一、人力资源规划的概念 人力资源规划是根据组织的战略目标，预测未来的组织任务和环境变化对组织的要求，预测组织在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况，制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略，确保组织对人力资源在数量上和质量上的需求，使组织和个人获得不断的开展。人力资源规划是指为了使组织稳定地拥有一定质量和
3、必要数量的人力资源，以实现包括个人利益在的组织目标而拟订的一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来开展中的相互匹配。从这个定义我们可以看到：v人力资源规划是以组织的战略目标为依据，当组织的战略目标发生变化时，人力资源规划也随之变化。v组织外部环境中政治的、经济的、法律的、技术的、文化的等一系列因素处于不断的变化之中，这使得组织的战略目标也处于不断变化与调整之中，组织战略目标的变化则必然引起组织外部人力资源供需的变化，人力资源规划就是要对人力资源供需状况进展分析预测，以确保组织在近期、中期、和长期对人力资源的需求。v一个组织应该制定必要的人力资源政策措施，以确保组织对人力资源需求的
4、如期实现。v人力资源规划要有利于组织和个人的长期开展。人力资源规划是组织战略方案之一，是着眼于为组织未来的活动预先准备人力，它的制定可以为组织的人事管理活动提供指导。凡事预则立，不预则废，实际上，人力资源方案就是预的过程。二、人力资源规划目标、任务及必要性1、目标:人力资源规划的目标，是通过规划企业人力资源管理的各项活动，努力使员工需要与组织需要相吻合，形成高效率-高士气-高效率的良性循环，确保企业总体目标和战略的实现。人力资源规划是根据组织的战略目标而制定的，是为了确保组织目标的实现而制定的如组织的营销方案、生产方案、财务方案等共同构成组织目标的支撑体系。如下图组织战略目标人力资源规划营销规
5、划财务规划技术规划生产规划资源规划组织目标的支撑体系2、任务:人力资源规划的任务是：预测企业人力资源供求状况，制定供求平衡的措施；规定各项人力资源管理活动的具体目标、任务、政策、步骤和预算；使各项人力资源管理业务方案保持平衡，并使人力资源规划与企业其他方案相互衔接。v由于组织所处的外环境是不断变化的，组织的战略目标也是需要不断进展调整，因此组织对资源的需求人力资源需求也随之变化，这种需求的变化必然导致人力资源供需之间的失衡。v人力资源规划不断随着环境的变化而变化，使得组织的战略目标更加完善，使得组织对于对环境的适应能力更强，组织因而更富有竞争力。3、必要性l人力资源规划的必要性在于：1不断变化
6、的环境和战略开展需对人力资源的数量质量作出相应调整。2企业员工队伍本身处于不断变化之中，如离职、退休等，可能造成人力缺口，为此应当预先采取相应的措施。3人力资源从补充到适应需要有一个过程，过程的长短与所需人员类型及补充人员素质有关，必须作出周密的安排。(4企业现有人力资源的分布可能存在不合理性，例如年龄构造、资历构造等，需要有方案地调整。5人力资源管理活动很复杂。人力资源的供给与需求都存在着*种刚性，需要通过方案妥善处理和调整。6人力资源规划是人力资源开发与管理的业务根底。人力资源规划要对组织的现有能力进展分析，对员工预期到达的能力与要求进展估计与分析。三、人力资源规划的容人力资源规划包括两个
7、层次，即总体规划与各项业务方案。总体规划是关于方案期人力资源开发利用的总目标、总政策、实施步骤及总的预算安排。各项业务方案包括人员补充方案、人员使用方案、提升方案、教育培训方案、薪资方案、退休方案、劳动关系方案等。详细容参见表规划工程具体容总体规划建立人力资源信息系统；预测人力资源供需状况；采取措施平衡供求人员补充规划明确需要补充人员数量、类型、层次；拟订人员任职资格；拟招募地区、形式、挑选方式培养开发规划拟重点培训工程；培训的对象、教师、方式、效果、以及与工资、奖励、晋升的关系人员分配规划规划部门编制；拟定职人员任职资格，做到人适其位；职位轮换时间、围及人选人员晋升规划建立后备人员梯队；规划
8、员工职业开展方向；确定晋升比例、标准工资奖励规划进展薪资调查；进展部工作评价；拟定工资制度和奖励制度；进展绩效考核劳资关系规划提高员工满意度；增进沟通；实现全员参与管理；建立合理化建议制度退休解聘规划退休政策；解聘程序；制定退休解聘规定；拟定退休解聘人选其中，以下几个方案需要不断地更新与调整： (1)晋升方案：晋升方案是使用方案中的重点，文质上是组织晋升政策的一种表达方式。对企业来说，有方案地提升有能力的人员，以满足职务对人的要求，是组织的一项重要以能；从员工个人角度看，有方案的提升能满足员工自我实现的需要。晋升方案一般用指标来表达，如晋升到上一级职务的平均年限和晋升比例。 (2)补充方案：补
9、充方案也是人事政策的具体表达，目的在于合理填补组织中长期可能产生的职位空缺。补充方案是与晋升方案密切相关的。由于晋升方案的影响，组织的职位空缺逐级向下移动，并最终积累在较低层次的人员需求上。这同时也说明，低层次人员的吸收、录用必须考虑假设干年后的使用问题。退休等 (3)培训开发方案：培训开发方案的目的是为企业中长期所需弥补的职位空缺事先准备人员。在缺乏有目的、有方案的培训开发方案的情况下，员工自己也会培养自己，但是效果未必理想，也未必符合组织中职务的要求。当我们把培训开发方案与晋升方案、补充方案联系在一起的时候，培训的目的性就很明确了，培训的效果自然也就明显提高了。 (4)调配方案：组织的人员
10、在未来职位的分配上是通过有方案的人员部流动来实现的，这种部流动方案就是调配方案。 (5)薪酬方案：为了确保未来的人工本钱不超过合理的支付限度，薪酬方案也是必要的。未来的薪酬总额将取决于组织的员工是如何分布的，不同的分布状况，其本钱是不同的。人力资源方案的周期战略层 战术层 操作层公司的人力资源方案可分为中长期方案和年度方案。过去，长期方案一般是10年以上，中期方案大多为5年，年度方案即当年方案。年度方案是执行方案，是中长期方案的贯彻和落实，而中长期方案则是对企业的人力资源方案具有方向指导作用。但是，如今的市场变化太快了，因此，在美国的一些公司，长期方案一般是3-5年，而且现在的趋势是周期仍在进
11、一步缩短。西门子公司的人力资源管理部门认为，如果员工在一个岗位上工作的时间超过3个月，那一定是什么地方出了问题。顾客的需求不断变化，产品就需要随之变化，高科技公司的知识周期现在一般是36个月，所以周期在日益缩短。中国移动在全球WAP无线应用协议炒作得十分火爆的时候也顺应潮流，推出了尝试性的WAP效劳，但当时少有人间津。不曾想到，不被人看好的移动短信却取得了惊人的增长。遇到这种情况时，方案实在是赶不上变化：如何快速配备相关人员、调整人员那是人力资源部门面临的紧急任务。这种周期缩短是世界性的，世界上任何一家公司都要经历这样的变革。西门子和英特尔公司的人力资源方案的周期都不超过3个月。这个周期的缩短
12、不单单是人力资源部门方案的缩短，而需要整个企业的职能部门都来配合这个方案的缩短进展变动。人力资源需求预测人力资源需求预测是根据组织开展的要求，对将来*个时期组织所需员工的数量和质量进展预测，进而确定人员补充的方案方案 实施教育培训方案。人力资源需求预测是组织编制人力资源规划的核心和前提条件。预测的根底是组织的开展规划和年度预算。对员工需求预测要持动态的观点，考虑到预测期劳动生产率的提高、工作方法的改良及机械化、自动化水平的提高等变化因素。德一、人力资源需求调查人力资源需求预测受到许多因素的影响，它与组织的整体战略目标、组织的组织构造和职位设置、管理体制和机制等密切相关，需对组织战略、策略、规划
13、等作深入分析。一般调查应包括以下工程：l组织构造的设置、职位设置及其必要性；l现有员工的工作情况、定额及劳动负荷情况；l未来生产任务方案，生产因素可变动的情况；针对我国高校教职工中教师比例较低而行政管理人员比例过高的现状，教育部要求各高校精简学校管理机构，压缩非教学科研人员，从而大幅度提高教师所占比例。力争到2005年，使我国高校学生、教师比例到达14：1，接近国际惯例。 二、人力资源需求预测方法人力资源需求预测一般可分为两大类：主观判断法与定量分析预测法。1.主观判断法l这种方法是由有经历的专家或管理人员进展直觉判断预测，精度取决于预测者个人经历和判断力。经历估计法l德尔菲法又名专家会议预测
14、法，是20世纪40年代末在美国兰德公司的思想库中开展出来的一种主观预测方法，比拟适合于长期预测。德尔菲法分几轮进展，第一轮要求专家以书面形式提出各自对企业人力资源需求的预测结果。在预测过程中，专家之间不能互相讨论或交换意见；第二轮，将专家的预测结果收集起来进展综合，再将综合的结果通知各位专家，以进展下一轮的预测；上上下下反复几次直至得出大家都认可的结论。所以，通过这种方法得出的是专家们对*一问题的看法达成一致的结果。德尔菲法对人力资源的需求预测建立在专家们的主观判断上，这当然与专家个人的一些特征，如经历、知识构造和综合分析能力等有很大的关系。这里的专家不同于普通意义上的专家，他们可以是企业中各
15、个部门、各个职位的员工，也可以是外部的专业人士，他们的专家身份的取得完全取决于他们对影响组织人力资源因素的了解程度，如果到达了企业的标准，就可以被确认为专家。德尔非法防止了其它的集体咨询方法的缺点。我们把德尔菲法的主要特点总结如下： 采助匿名形式进展：其它集体咨询方法往往是面对面进展、出于人际关系、职位上下等原因的影响常使预测的结果发生误差。德尔菲法防止了这一缺点。匿名方式使专家们不用顾忌他人因素，完全凭自己的经历、理论来进展判断，相当于设计了一个不用面对面、可以畅所欲言的预测环境。几轮反复咨询：每一轮的结果都将被收集并整理出来，发给每位专家。这实际起的是种间接沟通的作用，这种沟通是由专家群体以外的人来辅助完成的，减少了直接沟通时职位差异或人际关系的影响。低职位专家的意见也可以被高职位专家们知道。对结果进展综合处理：这样就使结论变为所有人意见的综合，更具有使用价值，特别对于稳定开展的企业，预测结果与实际需求将更准确。使用德尔菲法时要提供充分的信息，使专家能够做出正确的判断。专家虽然具有判断问题的资格，但是不一定能掌握所有的信息，必须在预测前让他们得到尽可能全面的资料，以保证咨询结果的正确性。而且所提出的问题也应该是专家们可以答复的问题。如果难度太大，或无法给出足够信息，就不能
