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1、精选企业员工培训方案4篇团企业员工培训方案篇1【摘要】从介绍培训的概念及理论研究的发展入手，分析 了培训及培训方案设计的重要性，接着进行培训需求的企业分 析、工作分析、个人分析，通过培训需求分析确定培训目标，以 培训目标为指南，对培训方案的其它各组成要素进行分析，指出 设计培训方案时应着重于哪些方面，根据具体情况择优处理，确 定一个初步方案，再对培训方案评估修改，最终制定出一个有效 的培训方案。【关键词】企业培训；培训方案；培训目标随着社会的飞速发展，在企业的人、财、物、信息四种资源 中，人们越来越广泛地认识到人的重要性，以人为本的理念已经 深入人心，美国知名管理学者托马斯彼得斯曾说：“企业或
2、事 业惟一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工 作”。员工是企业的血液，他或者使你的事业轰轰烈烈，或者使 你碌碌无为。企业的竞争根本就是人才的竞争，对此所有的企业 管理者已经达成共识。通用汽车公司的前总经理艾尔弗雷德斯 隆曾经说过：“把我的资产拿走吧！但是请把我公司的人才留给 我，五年后，我将使拿走的一切失而复得”。企业间对人才的竞 争必然引起对人才的重新定位，以现代社会中人们掌握的科学、 技术、专业知识的特点为主要标志，但系统地掌握多门专业知识 的复合性人才更受重视，也更受企业的亲睐，而传统的学校教育 是无法做到的，它需要走出学校的员工不断通过培训来求得自身 的发展。我国高等学校
3、教育普及率低的国情决定了从实践中产生 的人才需接受新的培训来弥补自身知识的缺陷。社会在飞速发 展，不断变化的环境也客观要求，社会中的每一个成员时时刻刻 都要接受培训才不致落后于时代。企业的竞争归根结底在于人才 的竞争，而适应于社会发展的人才 于“活到老，学到老”接受终生培训的员工之中。认识到了培训的重要性，并不等于就 能做好培训工作，因为培训工作的完成需依赖于培训方案。有好 的培训方案，不一定有好的培训效果，但要有好的培训效果，则 必须要有好的培训方案，如何设计有效的培训方案，也正是 所要探讨的。一、培训理论的研究及发展培训：是指企业为适应业务及培育人才需要，用补习、进修、 考察等方式，进行有
4、计划的培养和训练，使其适应新的要求不断 更新知识，拥有旺盛的工作能力，更能胜任现职工作，及将来能 担任更重要职务，适应新技术革命必将带来的知识结构、技术结 构、管理结构和干部结构等方面的深刻变化。培训：是指向员工传授工作所需知识和技能的任何活动，是 与工作有关的任何形式的教育。培训：是指创造一个环境，使员工能够在这一环境中获得或 学习特定的与工作要求密切相关的知识、技能、能力和态度。培训：是指给新雇员或现有雇员传授其完成本职工作所改需 的基本技能的过程。总之现代培训指的是员工通过学习，使其在知识、技能、态 度上不断提高，最大限度地便员工的职能与现任或预期的职务相 匹配，进而提高员工现在和将来的
5、工作绩效，而对于现代企业的 要求就必须对员工实施终身培训。二、国内外的培训现状在国内，大多数企业渐渐认识到培训工作的重要性，但培训 工作做得并不理想。随着市场经济的发展，培训正逐渐受到人们 的重视，国家已经把培养企业家的工作提到议事日程，加强现有 和未来的高级经营管理人员的培训，争取用3-5年时间，系统地 培养出一批适应社会主义市场经济发展需求的企业家。目前，培 训工作还没有其应有的地位，培训工作只有在企业效益好时才顺 利进行，效益不好时，首先削减的经费就是培训费用，究其原因： 一是传统的计划经济影响还在，培训对企业的效益影响不大，使 培训不受注重；二是培训方案没有科学设计，使培训并不能满足
6、培训需求，培训效果不能达到预期目的。市场经济的发展，对员 工不断培训必成为大家的共识，要做好培训工作，员工培训方案 的设计研究已成为迫切需要。三、如何设计员工培训方案（一）培训需求分析企业作为市场竞争的主体，它必须是理性化的，以经济人的 眼光来看待一切，培训活动的成本无论从费用、时间和精力上来 说，都是不低的，培训是要冒一定风险，因此在是否进行培训前 需要进行需求分析，根据需求来指导培训方案的制定，要有的放 矢，不能单纯地为培训而培训。培训需求分析需从多维度来进行，包括企业、工作、个人三 个方面。首先，进行企业分析。企业分析指确定企业范围内的培 训需求，以保证培训计划符合企业的整体目标与战略要
7、求。根据 企业的运行计划和远景规划，预测本企业未来在技术上及企业结 构上可能发生什么变化，了解现有员工的能力并推测未来将需要 哪些知识和技能，从而估计出哪些员工需要在哪些方面进行培 训，以及这种培训真正见效所需的时间，以推测出培训提前期的 长短。其次，进行工作分析。工作分析指员工达到理想的工作绩 效所必须掌握的技能和能力。最后，进行个人分析。个人分析是 将员工现有的水平与预期未来对员工技能的要求进行比照，发现 两者之间是否存在差距。由于培训的对象是员工，能否做好工作 取决于诸多因素，培训并不是万能的，而且培训要讲求成本收益， 因此，看培训能否促进员工的个人行为发生所期望的转变。如果 聘用了技能
8、不符合要求的人或者是恶劣的态度问题等，则不是培 训所能解决的问题，不需要培训，若存在的问题培训能够解决时， 则进行员工培训，设计具体的培训方案。（二）培训方案各组成要素分析培训方案是培训目标、培训内容、培训指导者、受训者、培 训日期和时间、培训场所与设备以及培训方法的有机结合。培训 需求分析是培训方案设计的指南，一份详尽的培训需求分析就大 致构画出培训方案的大概轮廓，在前面培训需求分析的基础上， 下面就培训方案各组成要素进行具体分析。1. 培训目标的设置培训目标的设置有赖于培训需求分析，在培训需求分析中我 们讲到了企业分析、工作分析和个人分析，通过分析，我们明确 了员工未来需要从事某个岗位或根
9、据员工的职涯发展规划，制定 培训目标。设置培训目标将为培训计划提供明确方向和依循的构 架。有了目标，才能确定培训对象、内容、时间、教师、方法等 具体内容，并可在培训之后，对照此目标进行效果评估。培训总 目标是宏观上的、较抽象的，它需要不断分层次细化，使其具体 化，具有可操作性。要达到培训目标，就要求员工通过培训掌握 一些知识和技能，即希望员工通过培训后了解什么？你希望员工 通过培训后能够干什么？你希望员工通过培训后有哪些改变？ 这些期望都是以培训需求分析为基础的，通过需求分析，明了员 工的现状，知道员工具有哪些知识和技能，具有什么样职务的职 能，而企业发展需要具有什么样的知识和技能的员工，预期
10、中的 职务大于现有的职能，则要求培训。明了员工的现有职能与预期 中的职务要求二者之间的差距，即确定了培训目标，把培训目标 进行细化，明确化，则转化为各层次的具体目标，目标越具体越 具有可操作性，越有利于总体目标的实现。2. 培训内容的选择在明确了培训的目的和期望达到的学习结果后，接下来就需 要确定培训中所应包括的传授信息了。尽管具体的培训内容千差 万别，但一般来说，培训内容包括三个层次，即知识培训、技能 培训和素质培训，究竟该选择哪个层次的培训内容，应根据各个 培训内容层次的特点和培训需求分析来选择。知识培训，这是企 业培训中的第一层次。员工只要听一次讲座，或者看一本书，就 可能获得相应的知识
11、。在学校教育中，获得大部分的就是知识。 知识培训有利于理解概念，增强对新环境的适应能力，减少企业 引进新技术、新设备、新工艺的障碍和阻挠。同时，要系统掌握 一门专业知识，则必须进行系统的知识培训，如要成为复合型人 才，知识培训是其必要途径。虽然知识培训简单易行，但其容易 忘记，企业仅停留在知识培训层次上，效果不好是可以预见的。技能培训，这是企业培训中的第二个层次。这里所谓技能就 是指能使某些事情发生的操作能力。技能一旦学会，一般不容易 忘记，如骑车、游泳等。招进新员工，采用新设备，引进新技术 都不可避免要进行技能培训，因为抽象的知识培训不可能立即适 应具体的操作，无论你的员工是多么优秀，能力有
12、多强，一般来 说都不可能不经培训就能立即操作得很好。素质培训，这是企业培训的最高层次。此处“素质”是指个 体能否正确地思维。素质高的员工应该有正确的价值观，有积极 的态度，有良好的思维习惯，有较高的目标。素质高的.员工， 可能暂时缺乏知识和技能，但他会为实现目标有效地、主动地学 习知识和技能；而素质低的员工，既使已经掌握了知识和技能， 但他可能不用。上面介绍了三个层次的培训内容，究竟选择哪个层次的培训 内容，是由不同的受训者具体情况决定的。一般来说，管理者偏 向于知识培训与素质培训，而一般职员则倾向于知识培训和技能 培训，它最终是由受训者的“职能”与预期的“职务”之间的差 异所决定的。3. 谁
13、来指导培训培训资源可分为内部资源和外部资源，内部资源包括企业的 领导、具备特殊知识和技能的员工；外部资源是指专业培训人员、学校、公开研讨会或学术讲座等。在众多的培训资源中，选择何 种资源，最终要由培训内容及可利用的资源来决定。企业的领导、具备特殊知识和技能的员工是企业的重要内部 资源，利用内部资源，可使受训者和培训者多方都得到提高。企 业内的领导是比较合适的人选。首先，他们既具有专业知识又具 有宝贵的工作经验；其次，他们希望员工获得成功，因为这可以 表明他们自己的领导才能；最后，他们是在培训自己的员工，所 以肯定能保证培训与工作有关。无论采取哪种培训方式，企业的 领导都是重要的内部培训资源。具
14、备特殊知识和技能的员工也可 以指导培训，当员工培训员工时，由于频繁接触，一种团队精神 便在企业中自然形成，而且，这样做也锻炼了培训指导者本人的 领导才能，当企业业务繁忙，企业内部分不出人手来设计和实施 员工的培训方案，那么就要求诸于外部培训资源。工作出色的人 员并不一定能培训出一个同样工作出色的员工，因为教学有其自 身的一些规律，外部培训资源恰好大多数是熟悉成人学习理论的 培训人员。外部培训人员可以根据企业来量体裁衣，并且可以比 内部资源提供更新的观点，更开阔的视野，但外部培训资源也有 其不足之处，一方面，外部人员需要花时间和精力用于了解企业 的情况和具体的培训需求，这将提高培训成本；另一方面
15、，利用 外部人员培训，企业的领导对具体的培训过程不负责任，对员工 的发展逃避责任。4. 确定受训者根据企业的培训需求分析，不同的需求决定不同的培训内 容，从而大体上确定不同的培训对象，即受训者。岗前培训是向新员工介绍企业的规章制度、文化以及企业的 业务和员工，新员工来到公司，面对一个新环境，他们不太了解 企业的历史和企业文化，不了解企业的运行计划和远景规划，不 了解公司的政策，不了解自己的岗位职责，不熟悉自己的上司、 同僚及下属，因此新员工进入公司或多或少都会产生一些紧张不 安，为了使新员工消除紧张情绪，使其迅速适应环境，企业必须 针对以上各方面进行岗前培训，由岗前培训内容决定了的受训者 只能
16、是企业的新员工，对于老员工来说，这些培训毫无意义。对于即将升迁的员工及转换工作岗位的员工，或者不能适应 当前岗位的员工，他们的职能与既有的职务或预期的职务出现了 差异，职务大于职能，对他们就需要进行培训。对他们可采用在 岗培训或脱产培训，而无论采用哪种培训方式，都是以知识培训、 技能培训和素质培训为内容，而不同内容的知识培训、技能培训 和素质培训确定了不同的受训者。在具体的培训需求分析后，根 据需求会确定具体的培训内容，根据需求分析也确定了哪些员工 缺乏哪些知识或技能，培训内容与缺乏的知识及技能相吻合者即 为本次受训者。虽然培训内容决定了大体上的受训者，但并不等于说这些就 是受训者，还应从确定的这些大体上的受训者的角度看其是否适 合受训。首先看这些人对培训是否感兴趣，若不感兴趣则不易让 其受训，因为没有积极性，效果肯定不会很好；另一方面，要看 其个性特点，有些个性是天生的，既使通过培训能掌握所需的知 识、技能，但他仍不适合于该工作，则他属于
